緒論研究背景與意義隨著我國反腐倡廉的推進，績效考核的重要性日益重要，嚴格的績效考核能令我國國有企業(yè)的公正性進一步的加強，多勞多得把吃“空餉”的情況慢慢的杜絕，還能使企業(yè)員工能更好的工作，使自身所能獲得的利益有所保障，想要攘外必先安內(nèi)，只有解決好了自身的內(nèi)部存在的問題，企業(yè)才能對外擴張，要做到不管是基層員工還是領(lǐng)導(dǎo)層，每一位人員的工資多少都有據(jù)可尋，使每一個員工對自己拿到手的工資都表示滿意，工資的多少與自身的績效考核密切相關(guān)。在企業(yè)面臨的競爭環(huán)境下，中小型國有企業(yè)需不斷的完善自身的核心競爭力，對于型國有企業(yè)在說核心競爭力就是人才，而挽留住人才的方法就是合理的績效考核制度，讓人才感到自己的付出是有回報的。企業(yè)要想在現(xiàn)在這個經(jīng)濟環(huán)境下生存就要擁有進行提供依據(jù)。企業(yè)改善企業(yè)管理結(jié)構(gòu)的最好的途徑就是完善績效考核體制，在當(dāng)今的經(jīng)濟環(huán)境下改善企業(yè)管理結(jié)構(gòu)是必須的過程。企業(yè)擁有完整的績效考核體系是員工自我管理的一個機制，實施績效考核能夠使企業(yè)能按照規(guī)章制度的運作。在績效考核也能檢測出企業(yè)存在的一些不容易發(fā)現(xiàn)的問題，使管理者能第一時間知道企業(yè)暴露出來了一些什么棘手的問題，第一時間做出應(yīng)對?？冃Э己舜嬖诘那闆r下能使企業(yè)能更好更快的發(fā)展，避免出現(xiàn)重大的問題出現(xiàn)。國內(nèi)外研究現(xiàn)狀國外研究現(xiàn)狀（1）績效考核的引進1813年，美國逐漸開始泛用績效管理，并對之推陳出新。隨著日益發(fā)展快速的經(jīng)濟時代，績效管理也成為政府或者其他組織喜用的方式進行。1965年，斯坦利針對公司的績效考核方面，進行剖析和深入研究。在后來的研究中，記錄并出版了關(guān)于公司方面的績效管理方案的選擇方式。（1）全過程績效管理1990年，羅杰斯針對績效考核出現(xiàn)了其所持觀點是計劃以及證明考量和修正。1993年，史密斯和安石沃斯在自己研究的文獻中提出績效管理的涵蓋部分，即：如何執(zhí)行、如何考量和如何記錄。1995年，Torrington和Hall對上述觀點進行了研究，最后認為其涵蓋的不分，應(yīng)是其組成部分。二十世紀二十年代初期，有研究者提出新的觀點，即，績效管理應(yīng)與指標(biāo)相關(guān)聯(lián)。二十世紀末期，有學(xué)社反對指標(biāo)觀點，指出了指標(biāo)所帶來的缺陷和不足。（3）戰(zhàn)略績效管理1989年，肯凱恩、艾特和瓊斯對績效管理的方法提出質(zhì)疑。1992年，有學(xué)者針對績效管理的方法提出了“SMART”分析式。1992年，哈佛學(xué)者對現(xiàn)在的績效管理中的平衡積分卡做出了貢獻。1996年，平分積分卡已經(jīng)逐漸成熟并被應(yīng)用于企業(yè)。2001年，尼利、阿達姆和肯尼等人提出了績效棱鏡。國內(nèi)研究現(xiàn)狀（1）績效考核技術(shù)績效考核從研究到使用之間是一段很漫長的過程，在此期間，我國南京師大教授曾對績效管理中的技術(shù)與薪金方向做出相應(yīng)研究貢獻。在此研究中指出過，曾適用于我國企業(yè)的績效制度的方式方法，僅僅只能從技術(shù)與薪金其中之一的觀點錯誤的。應(yīng)是二者相輔相成的。而也有其他教授也在此基礎(chǔ)上提出了“實踐出真知”的觀點。認為績效的變革管理，都是從一步一步的修正，分析及解決問題和原因的所在。要有計劃地變革管理和成效考核五個步驟。復(fù)旦大學(xué)的鄭紹鐮在《分成制與相對績效評價機制及其效率研究》中指出了鳳城之中的考核指標(biāo)賦予了權(quán)重。（2）企業(yè)績效管理存在的問題中央民族大學(xué)張紅梅指出了企業(yè)對員工的績效考核不合理，不科學(xué)。在企業(yè)正常的經(jīng)營管理中，績效考核被誤認為何績效管理同等概念。但是，企業(yè)績效管理所出現(xiàn)的問題并不是績效考核問題，而是企業(yè)如何制定或是選擇最適合自己的績效管理辦法。針對目前大多數(shù)企業(yè)績效管理存在的問題中，企業(yè)決策者往往都把自己的個人因素加入了考核中，這大大的影響了正確的考核結(jié)果。而真歲起管理的問題，績效考核的目的不明確，考核過程的不從客觀實際出發(fā)，只是單方面的考核，員工無法解釋和反饋。王新安在《中國國有企業(yè)績效管理中存在的問題及其對策選擇》指出了績效考核不單單只是人力資源部一個部門需要重視的事情，而是一個企業(yè)需要全員參與進來的一個事情，每個人都不能逃避該項事情。蔣麗春在《淺析我國企業(yè)績效管理存在的問題及對策》指出了制定績效計劃前要于員工溝通，需要全體員工的認同，不能單方面的制定，在實施過程中要注重員工的反饋。理論概述績效考核績效考核簡單來說就是從公司的經(jīng)營目標(biāo)為出發(fā)點對員工工作的內(nèi)容進行考評，同時用考評結(jié)果和力資源管理有關(guān)的職能相結(jié)合，促進企業(yè)的目標(biāo)實現(xiàn)；其次，績效考核是人力資源管理中非常重要的一部分，它有用一個完整的系統(tǒng)以及其他的制度性規(guī)范和程序以及方法來考查與評價；主要是對員工們在平時的工作所展現(xiàn)出來的能力和技能、工作態(tài)度和工作業(yè)績，以員工們的能力、技能、工作態(tài)度、工作業(yè)績?yōu)榭荚u內(nèi)容。根據(jù)以上的闡述，績效考核就是考評者根據(jù)工作的達成層度或者工作績效的標(biāo)準，通過一定的方式方法，?？荚u員工是否如期的完成工作或者達到績效標(biāo)準的要求以及員工是否負責(zé)等，最后將評定結(jié)果及時告知給員工的一個過程。所謂績效管理的過程一般被看為是一個循環(huán)往復(fù)的過程，一般把這個過程分為五步：第一步是績效計劃與指標(biāo)的構(gòu)建，第二步是績效管理的過程控制，第三步是績效考核與評價，第四步是績效反饋與面談，第五步是績效考核結(jié)果的使用。即使到了最后一步了，但并不意味著它結(jié)束了，以它為起點，又開始新的績效管理過程?？冃Э己朔椒冃Э己说姆椒ㄓ性S多種，其中一般比較被人們熟知有以下幾種：第一種是目標(biāo)管理績效考核法，第二種是KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)），第三種是BSC（平衡計分卡），第四種是360度綜合考核，第五種標(biāo)桿管理。銷售人員銷售人員是直接對公司產(chǎn)品、服務(wù)等進行直接銷售的人員。銷售人員的工作主要是創(chuàng)建一個公司與顧客間的橋梁，將產(chǎn)品能提供的利益介紹個他人，以滿足客戶特定的需求。銷售人員按照職責(zé)的分類可以分為五大類：簡單送貨型銷售人員、簡單接單型銷售人員、技術(shù)型銷售人員、客戶關(guān)系型銷售人員、創(chuàng)造型銷售人員。銷售工作常年在公司之外的市場，工作時間自由，工作一般均為獨立完成，影響銷售人員的因素眾多，所以銷售人員的監(jiān)督工作比較難以進行。本論文主要研究的是針對銷售人員的工作，如何能讓案例企業(yè)對銷售人員績效考核工作更加完備。百威英博（中國）銷售有限公司廣西分公司績效考核概述公司簡介百威英博（中國）銷售有限公司廣西分公司成立與2014年9月12日，主要經(jīng)營范圍為預(yù)包裝食（啤酒、飲料）和相關(guān)產(chǎn)品的批發(fā)，上述商品的進出口和其他相關(guān)配套業(yè)務(wù)(以上項目除國家禁止或限制的服務(wù))等。其總公司百威英博是全球領(lǐng)先的釀酒制造商，比利時魯汶是其總部所在地，成立于1876年，是全球第三大消費品公司。它是一家以消費者為中心、以銷售為推動的大型公司，百威英博旗下有300多個品牌其中包括百威、時代、貝克啤酒等全球旗艦品牌；哈爾濱啤酒、雪津、雙鹿、cass、skol、科羅娜等本土品牌。企業(yè)的核心業(yè)務(wù)是“制造并銷售最好的酒”，其釀酒的歷史可追溯至600年前。公司在全世界創(chuàng)造了550萬個就業(yè)崗位，每天有超過5千萬人口在購買和享用百威旗下的產(chǎn)品。2012－2017年銷售增長額領(lǐng)跑快消品公司，位列世界500強第72位。百威英博（中國）銷售有限公司廣西分公司主要銷售百威英博旗下啤酒及飲品。公司主要將產(chǎn)品銷售至各大連鎖超市及便利店、酒吧、餐廳等。銷售人員是該公司主要組成部分。銷售人員績效考核實施情況百威英博（中國）銷售有限公司廣西分公司在競爭日益激烈的當(dāng)下，為提升公司競爭力搞好人才建設(shè)是必由之路。企業(yè)間的競爭就是人才的競爭，高效的人力資源管理水平是提升人才素質(zhì)、建設(shè)人才隊伍的重要手段?？冃Э己嗽谌肆Y源管理過程中是必不可少的，有利于工作積極性的提高，員工創(chuàng)造力的激發(fā)，并且還能約束、指導(dǎo)和幫助員工，進而推動企業(yè)的發(fā)展。銷售人員作為公司的重要組成部分，建立健全其績效考核體系尤為重要。銷售人員工作主要是在市場內(nèi)，直接與客戶打交道。銷售人員不直接面對消費者，面對的是商家或是經(jīng)銷商。其主要工作內(nèi)容是開發(fā)新客戶，穩(wěn)固老客戶，維護市場，規(guī)范他們的價格范圍。帶著產(chǎn)品在客戶有需求的情況下雙方直接簽下訂單并以此發(fā)展為長期合作關(guān)系。銷售人員作為公司與客戶之間的橋梁，銷售人員的是公司與客戶建立關(guān)系的重要一環(huán)，是建立公司良好聲譽的直接責(zé)任人。百威英博（中國）銷售有限公司廣西分公司銷售人員的績效考核主要由部門主管每個季度根據(jù)銷售人員管理系統(tǒng)相關(guān)數(shù)據(jù)，（即考核周期分為季度、年度）針對相應(yīng)指標(biāo)、任務(wù)完成情況對其做出績效考核?？己私Y(jié)果設(shè)置有相應(yīng)獎金與“金牌銷售員”等榮譽稱號。公司對銷售人員的績效考核有一定的重視，剛進公司的銷售人員接受培訓(xùn)時都有一定的宣傳與講解，銷售人員工資組成、獎金福利待遇與其晉升空間。具體考核流程如下：首先需要銷售人員根據(jù)“公司銷售員政務(wù)系統(tǒng)”填入當(dāng)月銷售額完成情況，開發(fā)新客戶數(shù)量及相應(yīng)供貨量作為主要績效考核指標(biāo)。其次該地區(qū)（以市為單位）銷售人員的績效考核由部門主管以系統(tǒng)數(shù)據(jù)為根據(jù)做出績效考核，季度考核結(jié)果直接影響員工當(dāng)季度獎金。年度考核分為半年一次，上半年總結(jié)前六月績效完成情況并給出現(xiàn)金獎勵，其也為該地區(qū)部門主管直接作出考核。下半年考核也為地區(qū)完成，給出現(xiàn)金獎勵。主管部門人員將數(shù)據(jù)整理完善上傳至分公司，公司人力資源管理部門員工對數(shù)據(jù)進行核實，以市為單位評選3-5名金牌銷售員，并給予現(xiàn)金獎勵及表彰。公司主要使用關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）其績效考核指標(biāo)如表1：表1：績效考核指標(biāo)項目指標(biāo)標(biāo)準配分評分人得分備注工作業(yè)績（80%）工作能力（15%）工作態(tài)度（5%）績效考核由該分公司所處地區(qū)銷售直屬部門主管做銷售人員績效考核，考核結(jié)果及相應(yīng)數(shù)據(jù)直接傳有分公司總部，廣西分公司再對所管理區(qū)域做出銷售人員排名，年度獎由上級部門做直接獎勵?？冃Х答佋诳己送瓿珊?天內(nèi)進行，銷售人員的直接上級或人力資源管理部門工作人員運用微信、信件或面談等方式對銷售人員做出績效反饋。對表現(xiàn)良好者予以鼓勵并有獎金獎勵，對表現(xiàn)有待提升者做出相應(yīng)引導(dǎo)，告訴其應(yīng)該做的，不應(yīng)該做的，及應(yīng)該做的好處與不這樣做的壞處。直接上級與人力資源管理部門工作人員對銷售人員有一定引導(dǎo)作用，與銷售人員的溝通起到相應(yīng)的指導(dǎo)，解答銷售人員的疑惑。力求做到高效、和氣為發(fā)展打下基礎(chǔ)。每次績效考核過后公司都有對其績效考核做出總結(jié)。但是在反饋過程中因為上級人員溝通方式方法，溝通用語等不會合理而產(chǎn)生上下級矛盾，更甚至有銷售人員因此離職的情況發(fā)生。其中考核內(nèi)容不清楚，是怎樣得到這樣的一個考評結(jié)果，所以公司績效考核內(nèi)容的不明確會導(dǎo)致銷售人員的離職，究其原因是管理人員對績效考核缺乏一個深層的了解和認識；再次，管理人員單純的認為績效考核主要是他們的事情，沒有主動的把員工融入進來，致使缺乏明確的考核對象，即使對考核對象進行了考評，卻沒有完善最終的環(huán)節(jié)，比如，完成績效考核結(jié)果后，只是簡單的把考核的結(jié)果告訴員工，反饋就是一張考評結(jié)果，上面寫著不合格等字樣，讓員工不知道自己哪些地方需要改正，哪些優(yōu)點需要繼續(xù)保留，沒有給銷售人員提出一個明確的提出建設(shè)性的改善績效的意見，以此提高銷售人員的業(yè)績。針對考核結(jié)果、考核過程、考核后的反饋情況，做出實時總結(jié)。但是，經(jīng)訪談得知，在反饋過程中因為上級人員溝通方式方法，溝通用語等不會合理而產(chǎn)生上下級矛盾，更甚至有銷售人員因此離職的情況發(fā)生。公司在績效考核中力求做到最好，但公司以計劃完成情況作為激勵與福利待遇的重要指標(biāo)，每年都有因計劃完成不足，與對公司考核不滿等而離職的情況發(fā)生。然而，沒有公司還沒有因銷售表現(xiàn)良好或優(yōu)異直接晉升管理層的歷史，員工在公司的銷售道路上發(fā)展前景不足，缺少一定的激勵作用。百威英博（中國）銷售有限公司廣西分公司銷售人員績效考核中存在問題分析缺乏對績效考核的科學(xué)認識績效考核是一個企業(yè)長遠發(fā)展的工作，需要企業(yè)投入大量的資金、人力等，同時企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的決策至關(guān)重要。從該公司收集資料的過程發(fā)現(xiàn)高層管理者對績效考核認識不足，為了完成績效考核而進行考核，認為績效考核結(jié)果只是決定員工的獎金福利，而忽略了績效考核為企業(yè)帶來的長遠的發(fā)展引導(dǎo)作用，導(dǎo)致企業(yè)銷售人員每年都有流失的現(xiàn)象發(fā)生。之所以會出現(xiàn)問題，公司高層管理者對績效考核的目的不清楚，績效考核能為企業(yè)帶來深遠好處不了解，片面的認為績效考核只是員工的獎金福利待遇，只注重眼前運用結(jié)果，卻忽略績效考核應(yīng)該是一個長遠的計劃?？己酥黧w單一通過對該公司績效考核的了解，發(fā)現(xiàn)對銷售人員的績效考核主要由銷售主管來進行考核。績效考核本就是全方位、多角度考核體系?？己酥黧w單一會導(dǎo)致考核受眾多主觀因素的影響，如個人偏見、集中趨勢或中間傾向、自我中心效應(yīng)、考核人員當(dāng)時的情緒等，從而出現(xiàn)過寬或是過窄的評分結(jié)果?？己诉^程中銷售人員沒有參與考核過程，導(dǎo)致銷售人員對績效考核考核不重視，對待績效考核態(tài)度很不端正。沒有注重銷售人員的工作能力，以此不利于形成團隊凝聚力?？己酥黧w也沒有身體力行，了解銷售工作，銷售的真實情況，沒能顧及到員工的真實感受，導(dǎo)致銷售隊伍穩(wěn)定性差，最終導(dǎo)致銷售人員的人員流動性加大。績效考核指標(biāo)過于簡單公司主要采用關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）。通過這種方法，了解公司的企業(yè)愿景、戰(zhàn)略以及企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境，確定企業(yè)的量化指標(biāo)固然很好；但是過于注重量化還有存在一定的不客觀因素。所運用的方法過于單一，不能全面的對員工進行考核。忽略了員工與上下級之間的關(guān)系，員工與客戶之間的關(guān)系及對客戶實際了解情況，實際產(chǎn)生利潤，市場占有率等方面的因素。公司的績效考核缺乏對整體的考慮，無法對考核對象的能力水平進行全面及準確考核。通過該公司績效考核表可直觀的看到公司考核指標(biāo)數(shù)量少且過于簡單，不能對銷售人員的工作、行為、能力、態(tài)度等考核全面，而且缺少挑戰(zhàn)性指標(biāo)，會導(dǎo)致員工失去斗志，不愿追求更高的目標(biāo)。指標(biāo)設(shè)計應(yīng)是一個系統(tǒng)工程，必須立足于公司戰(zhàn)略，指標(biāo)之間有一定的相關(guān)性，注重企業(yè)長期發(fā)展。然而，該公司指標(biāo)設(shè)計只注重短期的眼前作用，沒有注重績效考核的長遠設(shè)計。績效考核結(jié)果運用簡單百威英博（中國）銷售有限公司廣西分公司銷售人員績效考核結(jié)果只用來決定銷售人員的獎金福利的發(fā)放?？冃Э己说囊粋€重要目的是員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展相結(jié)合，促進銷售人員的在工作中改變工作能力不斷在工作中提升自我。再者，考核結(jié)果作為人力資源規(guī)劃的重要依據(jù)，促進人事工作的長期運行發(fā)展。銷售人員在企業(yè)中職業(yè)生涯相對固化，沒有足夠的晉升空間與晉升途徑，企業(yè)沒有創(chuàng)造足夠晉升條件，導(dǎo)致企業(yè)對員工工作積極性的激勵因素過于單一，銷售人員意志消沉，喪失斗志，不愿挖掘新客戶，不樂于分享資源等?？冃Э己私Y(jié)果只用于利益分配，對績效考核的作用理解過于片面。反饋機制不完善百威英博（中國）銷售有限公司廣西分公司在績效考核反饋過程中，銷售人員和人力資源部的工作人員主要是通過微信或者QQ等軟件交流，采取非正式形式反饋給銷售人員，反饋效果不明顯；采取正式反饋時，由于溝通不暢經(jīng)常導(dǎo)致銷售人員與管理者發(fā)生沖突；再次，績效反饋效果中只是單方面的反應(yīng)銷售人員的的問題，而沒有銷售人員對上級管理者的意見和對績效考核意見的收集，例如銷售人員認為管理者的素質(zhì)差、溝通方式簡單粗暴、沒有做好績效反饋的準備工作等，這些方面的不完善導(dǎo)致許多員工的流失率上升。反饋機制的健全不僅需要領(lǐng)導(dǎo)者的重視，還需要管理者的認真貫徹執(zhí)行。公司的領(lǐng)導(dǎo)者不重視績效反饋以及管理者對績效反饋的認識不全面，導(dǎo)致問題頻出；其次。公司人際關(guān)系人情化，許多人員認為只要和管理者關(guān)系好，就需要走程序了解反饋；再次，管理者的素質(zhì)有待提升，與銷售人員溝通不和諧導(dǎo)致員工的流失，最后，公司單一的反饋機制無法提高公司的反饋效率，公司只做到管理者反饋員工，而沒有做好員工反饋管理者。百威英博（中國）銷售有限公司廣西分公司銷售人員績效考核改進建議提升高層管理者對績效考核的認識人力資源管理隨著社會經(jīng)濟體的發(fā)展越來越重要，績效考核已經(jīng)成為眾多公司企業(yè)考核員工的重要內(nèi)容，績效考核對有效管理員工，促進企業(yè)發(fā)展有著重大意義。因此，該公司總經(jīng)理首先要意識到績效考核的重要性和作用，總經(jīng)理首先應(yīng)該認識到績效考核的重要性，及績效考核的目的，在公司會議上傳達相關(guān)內(nèi)容是強調(diào)高層管理提升對績效考核的重視，知道它的作用，有目的性的開展考核；其次，人力資源部門應(yīng)該定期組織其他職能部門參加關(guān)于績效考核的培訓(xùn)課程，培訓(xùn)結(jié)束加以考核，不合格者給予處罰，培訓(xùn)與懲戒制度相結(jié)合，更好的促進他們的意識；再次，人力資源部人員與銷售部主管要貫徹執(zhí)行公司會議上對績效考核的政策，實踐出真知，提高對績效考核的認識；最后，高層管理人員在實踐的過程中，總結(jié)經(jīng)驗，熟練的掌握績效考核的相關(guān)內(nèi)容和操作。采取多主體進行績效考核對于銷售人員主要運用關(guān)鍵績效考核指標(biāo)（KPI）和360度績效考核的方法相結(jié)合。因為銷售人員的工作涉及的面廣、與銷售人員工作相關(guān)的人多。所以選取多主體對銷售人員進行更加全面的考核，使得考核結(jié)果更加真實有效。這樣參與績效考核的人員增加，折射出企業(yè)對于銷售人員績效考核工作的重視，間接的增強銷售人員績效考核意識，使其更加認真的配合績效考核工作。因此，選取多主體的績效考核方式是有必要的。考核主體選取主要包括：銷售人員自己、銷售團隊成員、直接上級、客戶、銷售部主管?？己司S度主要包括工作能力、工作業(yè)績、工作態(tài)度三大方面。特定的考核主體根據(jù)特定的評分表對銷售人員進行評分，以相應(yīng)權(quán)重計算出銷售人員的最終績效考核得分，考核將更為完善，更為全面。設(shè)計健全的績效考核指標(biāo)與多考核主體相結(jié)合應(yīng)該匹配更加完備、健全的績效考核指標(biāo)體系。每一個主體下都應(yīng)該有其獨特考核指標(biāo)，多個角度在相應(yīng)指標(biāo)下得出全面的考核結(jié)果。銷售人員具體考核方式及指標(biāo)如下：部門主管主要考核內(nèi)容所占權(quán)重應(yīng)為70%。直接上級與客戶考核所占權(quán)重分別為10%，銷售人員自己與同級同事所占權(quán)重分別為5%。部門主管考核指標(biāo)包括：銷售額完成比率、貨款回收率、利潤率、新客戶開發(fā)率、老客戶穩(wěn)定率、市場占有率、簽到與工作報告提交情況。銷售人員自己考核指標(biāo)包括：銷售技巧使用情況、客戶偏好、客戶個性、客戶需求、工作滿意度、團隊協(xié)作能力、溝通能力、工作執(zhí)行能力、工作積極性、工作記錄情況、創(chuàng)新能力。同級同事考核指標(biāo)包括：客戶了解情況、協(xié)作能力、執(zhí)行能力、溝通能力、創(chuàng)新能力、遵守銷售規(guī)則情況、人際關(guān)系。直接上級考核指標(biāo)包括：銷售技巧使用情況、客戶偏好了解情況、客戶個性了解情況、客戶需求、工作滿意度、團隊協(xié)作能力、溝通能力、工作執(zhí)行能力、工作積極性、創(chuàng)新能力、人際關(guān)系。客戶考核指標(biāo)有:服務(wù)態(tài)度、供貨及時性、有無變相收禮金、回訪情況、溝通能力、客戶與銷售人員的關(guān)系緊密度。指標(biāo)更加全面的績效考核能對銷售人員的工作作風(fēng)、工作熱情、創(chuàng)新能力、對客戶了解度、對企業(yè)的忠誠度、工作的規(guī)范性、團隊協(xié)作能力等起到考核作用。對銷售人員的工作目標(biāo)、工作內(nèi)容、工作方式起到一定的引導(dǎo)作用。因此，公司應(yīng)采用更加健全的指標(biāo)體系以此開展銷售人員的績效考核工作?？己私Y(jié)果的合理使用考核結(jié)果的使用情況直接關(guān)系到此次績效考核工作的質(zhì)量與最終效果。考核結(jié)果應(yīng)該由人力資源管理部門保密保存，只針對相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和人力資源管理部門人員開放?？冃Э己私Y(jié)果起到如下方面的作用。一是激勵與制約作用，用績效考核結(jié)果直接影響銷售人員工資及福利獎金，緊密聯(lián)系其職業(yè)生涯，通過相關(guān)激勵與培訓(xùn)從而促進公司與銷售人員的發(fā)展；二是促進整體計劃進行，通過績效考核過程來對下一次考核做相應(yīng)準備，完善績效考核工作；三是起到考核與決策的作用，這通常與員工個人發(fā)展、薪酬福利待遇的設(shè)置、崗位調(diào)整、獎罰制度的設(shè)立有關(guān)。因此，考核結(jié)果其一應(yīng)做到激勵和約束的作用。公司應(yīng)該建立相關(guān)的激勵與約束機制，如薪酬制度、獎勵與懲罰制度、崗位調(diào)控制度等。只有將獎勵與約束雙方的力量充分發(fā)揮那么績效考核才能真正產(chǎn)生其效果。其二，績效考核結(jié)果應(yīng)該應(yīng)應(yīng)用于指定工作計劃，根據(jù)考核找出問題并解決問題。計劃應(yīng)該以提高銷售工作效率為目的，指定總體計劃與銷售人員個人計劃相結(jié)合，從而促進企業(yè)與個人的雙贏。完善反饋機制反饋工作應(yīng)設(shè)立專門工作小組或是直接對銷售人員的直接上級進行相關(guān)能力的培養(yǎng)。反饋人員必須有一定的工作規(guī)范，對反饋內(nèi)容，反饋用于也應(yīng)有規(guī)范化程序。反饋方式可以多樣化選擇，可利用互聯(lián)網(wǎng)作為傳播途徑，節(jié)約成本，也可直接面談。建議選擇后者，體現(xiàn)出公司對績效反饋工作的重視，也可更直觀的了解被反饋人員的實際感受及相應(yīng)表現(xiàn)，能更有效地溝通。因此，在正式反饋與非正式反饋的運用中，公司都應(yīng)該為相關(guān)工作人員提供培訓(xùn)學(xué)習(xí)的機會。反饋工作人員在反饋工作開展前，公司可安排相應(yīng)的考察，選擇出合格的反饋人員。溝通在反饋過程中至關(guān)重要。溝通的技巧、溝通的方式，溝通的藝術(shù)是一門學(xué)問，所以對反饋的工作人員應(yīng)有相關(guān)方面能力的培訓(xùn)。公司可聘請相關(guān)溝通交流的專家，對績效反饋工作人員做定期培訓(xùn)，使其熟練掌握溝通技巧，能控制溝通節(jié)奏。運用工作面談等方式，能創(chuàng)造良好的溝通環(huán)境、營造良好的溝通氛圍，與被反饋人員進行面對面單獨面談交流，對考核結(jié)果，考核內(nèi)容及原因，工作中存在的問題及其改進方案、改進措施方面進行雙向的溝通。銷售人員也可對考核結(jié)果做出反饋、申訴。對于出現(xiàn)投訴的現(xiàn)象是必然的，面對投訴應(yīng)建立專門的崗位，對銷售人員的問題做出解答，以化解矛盾做到有效溝通，提高銷售人員的滿意度。結(jié)語百威英博（中國）銷售有限公司廣西分公司績效考核體系正在不斷完善，銷售人員的績效考核體系也在企業(yè)的不斷發(fā)展中更加規(guī)范，企業(yè)也更加重視績效考核工作?？冃Э己斯ぷ魇浅志瞄L期的過程，需要企業(yè)的大量資源的投入。營造一個良好的考核環(huán)境，提升績效考核質(zhì)量，完善過程控制，合理運用考核結(jié)果，做好反饋工作，其結(jié)果不僅利于企業(yè)自身的發(fā)展，還有利于企業(yè)員工的進步。銷售人員是企業(yè)發(fā)