廣西科技大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院畢業(yè)論文博邁公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制優(yōu)化研究博邁公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制優(yōu)化研究摘要企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)具有復(fù)雜性。而內(nèi)部控制恰好可以作為管理工具來(lái)保證組織策略的有效性，更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，因此近年來(lái)內(nèi)部控制已經(jīng)成為各個(gè)企業(yè)、政府機(jī)構(gòu)、社會(huì)團(tuán)體關(guān)注的管理活動(dòng)。企業(yè)的發(fā)展對(duì)博邁公司的財(cái)務(wù)管理工作提出了更高的要求。財(cái)務(wù)工作要從過(guò)去單純的報(bào)賬、記賬的角色，向算賬、理財(cái)、參與決策的角色轉(zhuǎn)變，財(cái)務(wù)工作的內(nèi)涵和外延都將得到極大的拓展。而財(cái)務(wù)管控在企業(yè)財(cái)務(wù)工作轉(zhuǎn)型優(yōu)化的過(guò)程中扮演著非常重要的角色，對(duì)其發(fā)揮重要的支持作用。本文首先研究歸納了國(guó)內(nèi)外內(nèi)部控制理論和財(cái)務(wù)內(nèi)部控制理論，結(jié)合博邁公司的基本情況和行業(yè)特征，深入研究和探索了對(duì)博邁公司的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制如何優(yōu)化的問(wèn)題。研究過(guò)程在理論上運(yùn)用COSO框架，研究發(fā)現(xiàn)博邁公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的問(wèn)題集中在：控制環(huán)境不理想；風(fēng)險(xiǎn)管理能力不強(qiáng)；財(cái)務(wù)控制活動(dòng)有待完善；財(cái)務(wù)內(nèi)控信息與溝通水平尚需提高；缺乏財(cái)務(wù)內(nèi)控監(jiān)督。分析導(dǎo)致問(wèn)題的成因，總結(jié)得出：對(duì)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的重視程度不夠；風(fēng)險(xiǎn)管理專業(yè)人才不足；財(cái)務(wù)工作流程存在缺失；信息與溝通現(xiàn)代化信息建設(shè)不足；監(jiān)督意識(shí)不強(qiáng)。最后，在發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題及分析出成因的前提下，本文運(yùn)用COSO理論框架做出針對(duì)該企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制優(yōu)化的方案，并提出保障措施。關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管理；內(nèi)部控制；存在問(wèn)題；改善方案目錄TOC\o"1-3"\h\u一、緒論 一、緒論隨著內(nèi)部控制政策越來(lái)越完善、企業(yè)運(yùn)行內(nèi)控失控風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)，現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到企業(yè)管理過(guò)程中必須要加強(qiáng)內(nèi)控管理，尤其是構(gòu)建全方位的內(nèi)控體系對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是發(fā)展的一大步，信息技術(shù)進(jìn)步帶來(lái)的業(yè)務(wù)規(guī)模增大更是對(duì)企業(yè)預(yù)防內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)的要求愈發(fā)緊迫。在經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的大背景下，企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍和發(fā)展規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)管理層和投資者對(duì)企業(yè)管理水平的要求也上升了層次，內(nèi)部控制理論在發(fā)展，它所包含的范圍與概念相應(yīng)擴(kuò)大，保證資產(chǎn)安全、審核經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是否合規(guī)、提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益等責(zé)任也由內(nèi)部控制活動(dòng)承擔(dān)。本文引以為例的博邁公司，是一家地方大型國(guó)企全資子公司，成立時(shí)間較短，但近兩年來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，隨著規(guī)模和影響力的不斷擴(kuò)大，企業(yè)管理層已經(jīng)意識(shí)到內(nèi)部控制的重要性，尤其是在財(cái)務(wù)內(nèi)控方面尤為突出。博邁公司快速發(fā)展的業(yè)務(wù)規(guī)模和現(xiàn)階段有限的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制水平未能匹配，顯現(xiàn)了諸多問(wèn)題。本文首先采取實(shí)地調(diào)查的方式，調(diào)查博邁公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制現(xiàn)行狀況，分析財(cái)務(wù)內(nèi)部控制需要改進(jìn)的問(wèn)題，做出博邁公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制優(yōu)化方案，并考慮到保證該方案的順利落地實(shí)施，提出保障措施，從而完善企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系，提高博邁公司整體財(cái)務(wù)管理水平，保障企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率。同時(shí)也希望為從事批發(fā)零售業(yè)的國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制建設(shè)提供有益的參照案例。本文首先研究了內(nèi)部控制理論，熟悉了國(guó)內(nèi)外的內(nèi)部控制理論發(fā)展成果，以COSO內(nèi)控框架為研究的基本路線，結(jié)合所選的博邁公司財(cái)務(wù)管理真實(shí)案例，把博邁公司這個(gè)具體的企業(yè)案例當(dāng)作研究對(duì)象，將內(nèi)部控制理論與博邁公司的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系建設(shè)充分相結(jié)合，按照風(fēng)險(xiǎn)管理的思維，把風(fēng)險(xiǎn)控制作為方向，從而分析財(cái)務(wù)運(yùn)行中需被控制的主要節(jié)點(diǎn)，將所學(xué)理論運(yùn)用于實(shí)踐當(dāng)中，與現(xiàn)實(shí)企業(yè)的管理現(xiàn)狀充分融合，在這個(gè)結(jié)合的過(guò)程中賦予了企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制理論研究更高的價(jià)值。二、財(cái)務(wù)內(nèi)部控制理論基礎(chǔ)（一）內(nèi)部控制的概念提及對(duì)內(nèi)部控制作出的定義，人們普遍較為認(rèn)可美國(guó)COSO機(jī)構(gòu)提出的觀點(diǎn)，也就是后來(lái)的COSO框架理論，被學(xué)術(shù)界普遍認(rèn)可。該機(jī)構(gòu)在1994年發(fā)布了《內(nèi)部控制——整體框架》，這篇報(bào)告對(duì)內(nèi)部控制理論發(fā)展進(jìn)程來(lái)說(shuō)，值得紀(jì)念。這一報(bào)告中對(duì)內(nèi)部控制作出了定義：內(nèi)部控制是某個(gè)組織為了保證實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)而規(guī)劃并且實(shí)施的程序。在我國(guó)國(guó)內(nèi)，2008年6月的，由我國(guó)財(cái)政部、銀保監(jiān)會(huì)、審計(jì)署和證監(jiān)會(huì)聯(lián)合發(fā)布，其中對(duì)內(nèi)部控制做出定義，則是現(xiàn)在最權(quán)威的：內(nèi)部控制這一企業(yè)管理活動(dòng)，需要企業(yè)董事會(huì)等決策機(jī)構(gòu)、企業(yè)管理者和企業(yè)員工共同努力實(shí)施，正是因?yàn)橛辛诉@些成員的共同努力，企業(yè)的會(huì)計(jì)信息資料，企業(yè)的資產(chǎn)，以及預(yù)先定好的經(jīng)營(yíng)方針，才有了保障和被貫徹實(shí)施，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)基本目標(biāo)。（二）財(cái)務(wù)內(nèi)部控制基本內(nèi)容從控制內(nèi)容來(lái)區(qū)分，企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的范疇包括：貨幣資金控制、籌資與投資控制、固定資產(chǎn)控制、應(yīng)收賬款控制、成本費(fèi)用控制、以及存貨控制和稅務(wù)管理控制。1.貨幣資金控制對(duì)貨幣資金的管理控制，是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的永恒話題。管理控制貨幣資金，保障資金安全是企業(yè)財(cái)務(wù)管理乃至企業(yè)管理中的重要環(huán)節(jié)。會(huì)計(jì)準(zhǔn)則明確，現(xiàn)金、銀行存款、其他貨幣資金均屬于貨幣資金范疇。2.籌資與投資控制企業(yè)運(yùn)行之初，通常是先從籌資作為企業(yè)資金活動(dòng)的開(kāi)始，也可以稱之為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的起點(diǎn)。內(nèi)部控制實(shí)施過(guò)程關(guān)注籌資活動(dòng)，包括籌集企業(yè)運(yùn)營(yíng)資金，使其依托資金優(yōu)勢(shì)更好的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)效益。并且保證對(duì)未來(lái)計(jì)劃進(jìn)行的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有足夠的財(cái)力進(jìn)行投入，還包括確定企業(yè)的資金的融資成本大小及是否需要承擔(dān)一些超出正常范圍的融資風(fēng)險(xiǎn)。3.固定資產(chǎn)控制固定資產(chǎn)作為企業(yè)的非流動(dòng)資產(chǎn)，他的完整、安全管控也被列入財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。稍有差錯(cuò)，便直接導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法繼續(xù)正常執(zhí)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。雖然其流動(dòng)性不如貨幣資金的流動(dòng)性，但其也由于可變現(xiàn)的特點(diǎn)，在內(nèi)部控制中需要引起企業(yè)管理人員的高度重視，因此對(duì)固定資產(chǎn)進(jìn)行的企業(yè)必須結(jié)合固定資產(chǎn)的特點(diǎn)，合理設(shè)計(jì)固定資產(chǎn)相關(guān)的業(yè)務(wù)流程，在管理的薄弱環(huán)節(jié)查漏補(bǔ)缺，及時(shí)彌補(bǔ)固定資產(chǎn)管理漏洞，做到保持固定資產(chǎn)的安全完整，讓它更好的服務(wù)于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。4.應(yīng)收賬款控制應(yīng)收賬款屬于企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)的重要項(xiàng)目，通常在資產(chǎn)中占比較大，企業(yè)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率體現(xiàn)公司財(cái)務(wù)狀況的好壞，所以應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)情況是企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益分析的主要指標(biāo)，也一定程度上體現(xiàn)著企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控的管理效果。5.成本費(fèi)用控制收入一定，企業(yè)利潤(rùn)的多少，甚至盈利或虧損，都取決于成本費(fèi)用的多少，要想增加經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，必須合理降低成本費(fèi)用，體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。企業(yè)對(duì)成本費(fèi)用的管理控制對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的實(shí)現(xiàn)起著決定性作用。6.存貨控制企業(yè)類(lèi)型不同，其擁有的的存貨及對(duì)存貨的管理模式差異很大。因此，在存貨的內(nèi)部控制制度建立和完善過(guò)程中，不同于其他項(xiàng)目的特點(diǎn)在于，企業(yè)必須要對(duì)自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)有充分的認(rèn)識(shí)，確定自身業(yè)務(wù)流程中需要重點(diǎn)關(guān)注的可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和關(guān)鍵控制節(jié)點(diǎn)，提出并制定對(duì)企業(yè)而言行之有效的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制措施。7.稅務(wù)管理控制稅收是一個(gè)國(guó)家最為重要的政府主導(dǎo)的經(jīng)濟(jì)制度，國(guó)外理論指明，稅務(wù)管理控制需要企業(yè)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)做出合理的安排計(jì)劃，企業(yè)稅收管理，是個(gè)老生常談的話題。其底線是在保證合理合法，遵守納稅規(guī)則，再做合理籌劃，最終實(shí)現(xiàn)降低稅負(fù)率的目標(biāo)。三、博邁公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制現(xiàn)狀及問(wèn)題分析（一）博邁公司簡(jiǎn)介1.博邁公司基本情況博邁公司注冊(cè)成立于2016年9月22日，是地方大型能源型國(guó)企全資子公司，主要承擔(dān)集團(tuán)及下屬單位的物資集中采購(gòu)和國(guó)際國(guó)內(nèi)貿(mào)易業(yè)務(wù)。博邁公司現(xiàn)有5個(gè)子公司，分布在上海、江蘇、天津、延安等區(qū)域，現(xiàn)有各類(lèi)員工700余名，業(yè)務(wù)范圍輻射全國(guó)20多個(gè)省市。主要經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目有裝卸搬運(yùn)、普通貨物運(yùn)海上、航空等的銷(xiāo)售。截止2018年底，博邁公司共有在職員工795人，博邁公司共設(shè)黨委書(shū)記、總經(jīng)理、總會(huì)計(jì)師及三名副總經(jīng)理六名公司領(lǐng)導(dǎo)，其中黨委書(shū)記分管組織人事部及群工部，總會(huì)計(jì)師分管財(cái)務(wù)資產(chǎn)部及營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)部，三名副總經(jīng)理分別分管物資經(jīng)營(yíng)部、招投標(biāo)業(yè)務(wù)部、風(fēng)險(xiǎn)控制、安全質(zhì)檢部及綜合辦公室。主要部門(mén)職責(zé)如下：物資經(jīng)營(yíng)部：負(fù)責(zé)博邁公司物資集采業(yè)務(wù)，分為采購(gòu)組、過(guò)程控制組、結(jié)算組，從合同簽訂、采購(gòu)計(jì)劃制定到物資采購(gòu)、物資供應(yīng)、貨到驗(yàn)收、收貨結(jié)算等各個(gè)環(huán)節(jié)嚴(yán)格把關(guān)，對(duì)博邁公司的物資集采職能全權(quán)負(fù)責(zé)。營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)部：負(fù)責(zé)博邁公司外部貿(mào)易業(yè)務(wù)，以YC集團(tuán)下達(dá)的年度收入計(jì)劃制定業(yè)務(wù)規(guī)劃及實(shí)施方案，以化工品為主要依托，為企業(yè)間購(gòu)買(mǎi)化工原料，負(fù)責(zé)貿(mào)易業(yè)務(wù)開(kāi)展過(guò)程中的市場(chǎng)把控、上下游維護(hù)、合同簽訂、庫(kù)存管理、購(gòu)銷(xiāo)關(guān)系等，是博邁公司貿(mào)易業(yè)務(wù)開(kāi)展的核心部門(mén)。財(cái)務(wù)資產(chǎn)部：（1）集團(tuán)層面財(cái)務(wù)管控職責(zé)：負(fù)責(zé)博邁公司財(cái)務(wù)管理體系及制度的建立、運(yùn)行、改進(jìn)和完善工作；負(fù)責(zé)博邁公司資金管理體系及制度的建立、運(yùn)行、改進(jìn)和完善工作；協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)層制定博邁公司戰(zhàn)略計(jì)劃及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；負(fù)責(zé)組織編制管理報(bào)告及專項(xiàng)分析報(bào)告，為博邁公司經(jīng)營(yíng)決策提供參考依據(jù)；協(xié)助及監(jiān)督子公司定期編制財(cái)務(wù)報(bào)告，按照監(jiān)管部門(mén)、上級(jí)部門(mén)及博邁公司要求匯總、編制博邁公司層面財(cái)務(wù)報(bào)告；（2）本部財(cái)務(wù)管控職責(zé)：負(fù)責(zé)組織博邁公司本部財(cái)務(wù)核算工作；負(fù)責(zé)博邁公司本部稅收籌劃工作，完成納稅申報(bào)、稅款繳納及稅收優(yōu)惠政策的辦理工作；協(xié)助參與博邁公司本部相關(guān)業(yè)務(wù)合同及方案的評(píng)審工作。風(fēng)險(xiǎn)控制部：負(fù)責(zé)公司各類(lèi)法務(wù)事項(xiàng)，審核公司對(duì)外簽訂各項(xiàng)合同，規(guī)避法律風(fēng)險(xiǎn)并保證其合規(guī)性。2.博邁公司主要業(yè)務(wù)流程介紹1.物資集采業(yè)務(wù)博邁公司根據(jù)集團(tuán)公司的要求，負(fù)責(zé)集中采購(gòu)集團(tuán)所屬各單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、項(xiàng)目建設(shè)所需的一級(jí)采購(gòu)目錄物資，以發(fā)揮規(guī)模采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，降低采購(gòu)成本，提高集團(tuán)整體經(jīng)濟(jì)效益。博邁公司物資管理實(shí)行“統(tǒng)一管理、集中采購(gòu)、分級(jí)負(fù)責(zé)”的管理模式，由物資經(jīng)營(yíng)部、招投標(biāo)業(yè)務(wù)部、財(cái)務(wù)資產(chǎn)部、延安子公司、各基層供應(yīng)站負(fù)責(zé)物資管理各項(xiàng)業(yè)務(wù)的實(shí)施工作。（1）計(jì)劃階段流程物資經(jīng)營(yíng)部計(jì)劃組接收非集中管理單位采購(gòu)計(jì)劃，延安子公司接收集中管理單位采購(gòu)計(jì)劃并將達(dá)到招標(biāo)條件的上報(bào)物資經(jīng)營(yíng)部計(jì)劃組，計(jì)劃組進(jìn)行初步審核后將采購(gòu)任務(wù)進(jìn)行匯總并分流。物資經(jīng)營(yíng)部采購(gòu)組編制采購(gòu)方案，審核通過(guò)后進(jìn)入采購(gòu)方案實(shí)施階段。（2）采購(gòu)方案實(shí)施階段物資經(jīng)營(yíng)部采購(gòu)組、招投標(biāo)業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)各自責(zé)任范圍內(nèi)采購(gòu)方案的實(shí)施工作，財(cái)務(wù)資產(chǎn)部、風(fēng)險(xiǎn)控制部負(fù)責(zé)對(duì)所有項(xiàng)目采購(gòu)文件進(jìn)行審核并參與非招標(biāo)、非電子競(jìng)價(jià)項(xiàng)目談判過(guò)程。確定供應(yīng)商及合同主要條款后，物資經(jīng)營(yíng)部采購(gòu)組草擬采購(gòu)合同，審核通過(guò)后與供應(yīng)商簽訂采購(gòu)合同。（3）合同執(zhí)行階段過(guò)程控制銷(xiāo)售組、財(cái)務(wù)資產(chǎn)部共同辦理貨物催收、貨物驗(yàn)收入庫(kù)及出庫(kù)、結(jié)算、收付款業(yè)務(wù)。2.貿(mào)易業(yè)務(wù)貿(mào)易業(yè)務(wù)主要業(yè)務(wù)流程為尋找意向合作客戶—前期調(diào)研—溝通合作事項(xiàng)—形成方案—方案審批—簽訂合同—收發(fā)貨—收付款，各環(huán)節(jié)均由公司營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)部推進(jìn)執(zhí)行。下屬子公司業(yè)務(wù)流程為尋找意向合作客戶—溝通合作事項(xiàng)—形成方案—方案審批—本部方案審批-簽訂合同—收發(fā)貨—收付款。（二）財(cái)務(wù)內(nèi)部控制現(xiàn)狀調(diào)查1.控制環(huán)境（1）人力資源現(xiàn)狀a.博邁公司財(cái)務(wù)人員年齡分布博邁公司在2016年組建之初，員工均來(lái)自集團(tuán)內(nèi)其他版塊抽調(diào)員工，正值創(chuàng)業(yè)階段，在員工的選聘方面管理層更加偏好選擇相對(duì)其他國(guó)有企業(yè)員工中比較年輕且已有一定工作經(jīng)驗(yàn)的人員，隨著公司業(yè)務(wù)逐漸發(fā)展步入正軌，博邁公司也不斷的在應(yīng)屆生中引入新鮮血液，一改往日傳統(tǒng)國(guó)企人員年齡整體較大的局面，財(cái)務(wù)人員可塑性大大提升。b.博邁公司財(cái)務(wù)人員學(xué)歷及專業(yè)分布博邁公司作為YC集團(tuán)新成立的版塊之一，雖然很大程度上改變了傳統(tǒng)國(guó)有能源企業(yè)存在的子弟過(guò)度繼承導(dǎo)致人員素質(zhì)總體不高，參差不齊的現(xiàn)象，但依然由于公司組建之初未組織對(duì)外招聘，前期員工全部來(lái)自于集團(tuán)內(nèi)各版塊抽調(diào)人員，人員的學(xué)歷水平和專業(yè)程度依然有待提高。表3-1財(cái)務(wù)資產(chǎn)部人員基本情況匯總表財(cái)務(wù)資產(chǎn)部財(cái)務(wù)人員學(xué)歷及專業(yè)基本情況統(tǒng)計(jì)表如下圖：博邁公司財(cái)務(wù)部員工共14人，其中大專3人，本科9人，碩士2人，如下圖所示：專業(yè)方面，博邁公司財(cái)務(wù)人員有財(cái)務(wù)相關(guān)教育背景的9人，無(wú)財(cái)務(wù)相關(guān)背景5人，占比情況如下圖所示：圖3-2財(cái)務(wù)人員財(cái)務(wù)背景占比圖對(duì)于博邁公司建設(shè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)部門(mén)的財(cái)務(wù)人員團(tuán)隊(duì)建設(shè)需求來(lái)說(shuō)，顯然財(cái)務(wù)人員現(xiàn)有的學(xué)歷及專業(yè)水平有待進(jìn)步一提高。（2）內(nèi)控制度建設(shè)博邁公司成立時(shí)間較短，制度建設(shè)一直是近幾年來(lái)財(cái)務(wù)管理的重要任務(wù)。如今，博邁公司內(nèi)部控制制度建設(shè)形成了初步的體系，企業(yè)管理中角為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)管理辦法、網(wǎng)銀管理辦法、差旅費(fèi)管理辦法，并將現(xiàn)有的財(cái)務(wù)相關(guān)制度匯編印發(fā)。博邁公司的財(cái)務(wù)運(yùn)行工作以這些財(cái)務(wù)制度為指引，為企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制打下制度基礎(chǔ)，但博邁公司目前內(nèi)部控制制度建設(shè)存在的突出問(wèn)題是制度建設(shè)體系不夠健全，有很多經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的規(guī)范和流程還存在空缺。博邁公司所能做的財(cái)務(wù)內(nèi)控工作主要集中在財(cái)務(wù)資產(chǎn)部自身所經(jīng)手的業(yè)務(wù)過(guò)程，即資金管理和會(huì)計(jì)核算環(huán)節(jié)。每年定期的YC集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)及外部年審，是目前發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的主要途徑。財(cái)務(wù)人員對(duì)財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)規(guī)范、業(yè)務(wù)辦理流程的遵守，財(cái)務(wù)授權(quán)及審批事項(xiàng)的明確，是目前博邁公司面對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)做事前預(yù)防的主要途徑。但我們也不難發(fā)現(xiàn)，博邁公司財(cái)務(wù)內(nèi)控制度建設(shè)，控制手段都在不斷完善，而對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)與監(jiān)督的機(jī)制存在缺位。2.風(fēng)險(xiǎn)管理（1）風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別博邁公司在最初的組織架構(gòu)設(shè)置上，便設(shè)置了風(fēng)險(xiǎn)控制部，足以說(shuō)明博邁公司對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理是有認(rèn)知。作為風(fēng)險(xiǎn)管理第一步，風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，簡(jiǎn)而言之就是確認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)，它要求對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行連續(xù)動(dòng)態(tài)的監(jiān)控識(shí)別，有了風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別這一步驟，才能進(jìn)一步進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，其對(duì)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制有效性的決定性作用是顯而易見(jiàn)的。依照風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的方式，博邁公司在財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別環(huán)節(jié)，同樣也從主體和業(yè)務(wù)兩個(gè)方面來(lái)進(jìn)行。例如，博邁公司在財(cái)務(wù)管理報(bào)表中對(duì)各個(gè)部門(mén)、各個(gè)主體的成本費(fèi)用進(jìn)行列示，存貨管理方面也對(duì)庫(kù)存商品及發(fā)出商品的庫(kù)位、大類(lèi)等分別列示，實(shí)時(shí)掌握這些變化情況。在業(yè)務(wù)單元方面，博邁公司財(cái)務(wù)資產(chǎn)部對(duì)貿(mào)易及物資采購(gòu)各個(gè)業(yè)務(wù)鏈條進(jìn)行梳理，在招標(biāo)或談判環(huán)節(jié)便介入付款方式的確認(rèn)，付款及掛賬等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)也進(jìn)行把控。博邁公司財(cái)務(wù)部和風(fēng)險(xiǎn)控制部在做風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別工作的最初時(shí)期，通常是先梳理各類(lèi)業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)資產(chǎn)部?jī)?nèi)部事項(xiàng)的處理流程，將這些作為風(fēng)險(xiǎn)初始信息來(lái)收集，接下來(lái)便是查找業(yè)務(wù)流程和重要經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)中是否存在風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部控制體系對(duì)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別工作的兩項(xiàng)要求，分別為完整和準(zhǔn)確，這兩項(xiàng)要求表明了，我們要做到絕不遺漏、精準(zhǔn)識(shí)別。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的方式，博邁公司主要采取了內(nèi)外因素結(jié)合分析方法。同時(shí)將流程圖法等作為輔助評(píng)估方法，梳理公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制所做的工作，發(fā)現(xiàn)博邁公司在流程設(shè)計(jì)之前采用的《流程分析表》和《流程風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)狀分析表》，就是風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的關(guān)鍵步驟，通過(guò)這一環(huán)節(jié)來(lái)收集流程風(fēng)險(xiǎn)信息。表3-2流程分析表主要步驟輸入操控部門(mén)操控崗位步驟詳細(xì)描述輸出相關(guān)記錄表單名稱表3-3流程風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)狀分析表主要主要主要風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)控制優(yōu)化建設(shè)計(jì)部門(mén)設(shè)計(jì)崗位流程流程風(fēng)險(xiǎn)分類(lèi)制度現(xiàn)狀議步驟步驟點(diǎn)描分析描述述（2）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估及應(yīng)對(duì)企業(yè)要想發(fā)揮好內(nèi)部控制的控制作用，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是最初環(huán)節(jié)，想要確定后續(xù)采取何種相應(yīng)的控制活動(dòng)，企業(yè)需要將前期識(shí)別到的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的分類(lèi)為定性評(píng)估和定量評(píng)估。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的內(nèi)容有：經(jīng)營(yíng)效益和效率性風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)報(bào)告失真風(fēng)險(xiǎn)、法律法規(guī)遵循性風(fēng)險(xiǎn)。博邁公司在日常財(cái)務(wù)工作開(kāi)展過(guò)程中，管理報(bào)表所出具的主要指標(biāo)數(shù)據(jù)，及財(cái)務(wù)分析中所作的經(jīng)營(yíng)效益及效率分析是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作中的有限動(dòng)作，法律法規(guī)遵循性風(fēng)險(xiǎn)由公司風(fēng)險(xiǎn)控制部作為歸口部門(mén)全權(quán)負(fù)責(zé)，無(wú)論是在各類(lèi)融資或擔(dān)保協(xié)議，以及各項(xiàng)金融產(chǎn)品使用、費(fèi)率簽訂等方面，都會(huì)經(jīng)過(guò)公司法務(wù)系統(tǒng)審簽才能進(jìn)行。相比內(nèi)部控制建設(shè)做的比較完善的企業(yè)，博邁公司沒(méi)有形成對(duì)經(jīng)營(yíng)管理中的風(fēng)險(xiǎn)定期組織評(píng)估的內(nèi)控機(jī)制，但這恰恰是企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系不斷健全的重要前提，由此看來(lái)，博邁公司在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方面所做的努力還需進(jìn)一步加強(qiáng)。有了風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，接下來(lái)該做的就是對(duì)識(shí)別、評(píng)估后的的風(fēng)險(xiǎn)做出積極地應(yīng)對(duì)方案，當(dāng)然不能盲目地做出反應(yīng)，首先需要考慮內(nèi)外部條件，制定應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的方案。只有這樣，做出的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案才是有效的，才能保證起到有效進(jìn)行內(nèi)部控制的效果。在制定風(fēng)險(xiǎn)管理決策時(shí)，企業(yè)管理者應(yīng)該做到長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，充分比較不同方案可能導(dǎo)致的潛在影響，結(jié)合企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的容忍度考慮做出的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案是否可以被選擇。3.財(cái)務(wù)活動(dòng)控制（1）財(cái)務(wù)預(yù)算管理博邁公司財(cái)務(wù)資產(chǎn)部設(shè)置預(yù)算專員一名，預(yù)算編制范疇涵蓋博邁公司本部各部門(mén)及下屬的五個(gè)子公司所涉及的收入、費(fèi)用、利潤(rùn)等指標(biāo)。每年的年度預(yù)算于上年年末啟動(dòng)，財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作由財(cái)務(wù)資產(chǎn)部作為發(fā)起部門(mén)，依照YC集團(tuán)財(cái)務(wù)中心下達(dá)的的預(yù)算安排，制定博邁公司的全年預(yù)算，按支出項(xiàng)目二級(jí)科目做預(yù)算分解，分解后一般結(jié)合上年度各個(gè)項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行情況，在各個(gè)部門(mén)間進(jìn)行分配。博邁公司各部門(mén)設(shè)有專門(mén)的預(yù)算對(duì)接人員，并在財(cái)務(wù)資產(chǎn)部備案，各部門(mén)的預(yù)算人員需按要求按時(shí)效提交部門(mén)預(yù)算，財(cái)務(wù)資產(chǎn)部預(yù)算專員將各部門(mén)提交預(yù)算作進(jìn)一步匯總，此時(shí)結(jié)合博邁公司整體年度預(yù)算情況，財(cái)務(wù)資產(chǎn)部預(yù)算專員將實(shí)際情況與各部門(mén)溝通協(xié)調(diào)，此時(shí)形成博邁公司全年預(yù)算計(jì)劃，報(bào)送集團(tuán)財(cái)務(wù)中心。關(guān)于財(cái)務(wù)預(yù)算的后續(xù)管理，每年年末，預(yù)算專員會(huì)編制預(yù)算執(zhí)行情況說(shuō)明，對(duì)本年的預(yù)算執(zhí)行情況總結(jié)分析，要求各部門(mén)對(duì)偏大較大數(shù)據(jù)做出說(shuō)明，但實(shí)際情況是收到的差異說(shuō)明反饋質(zhì)量較差，很難真實(shí)反映出預(yù)算編制與實(shí)際執(zhí)行中的差異原因。并且預(yù)算執(zhí)行情況尚未列入博邁公司考核指標(biāo)體系，對(duì)部門(mén)和員工個(gè)人年終績(jī)效考核毫無(wú)影響。下表截取了博邁公司2019年度費(fèi)用預(yù)算和實(shí)際執(zhí)行偏差較大的項(xiàng)目：表3-4預(yù)算完成情況統(tǒng)計(jì)表項(xiàng)目合并年度預(yù)算2019累計(jì)完成率差旅費(fèi)289.80388.99134.23%會(huì)議費(fèi)20.2628.58141.08%車(chē)輛費(fèi)181.60232.34127.94%修理費(fèi)74.00344.19465.13%咨詢費(fèi)262.00689.97263.35%運(yùn)輸費(fèi)20.002.7313.65%水電物業(yè)費(fèi)105.00330.30314.58%租賃費(fèi)436.33566.57129.85%（2）資金管理博邁公司財(cái)務(wù)部設(shè)融資專員一名，負(fù)責(zé)組織、參與與金融機(jī)構(gòu)融資計(jì)劃商談工作，草擬項(xiàng)目資金籌措方案，編制報(bào)告，收集上報(bào)材料，跟蹤審批；協(xié)助上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)制定符合集團(tuán)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展目標(biāo)的融資政策和年度融資計(jì)劃，主管和監(jiān)督項(xiàng)目年度融資計(jì)劃的執(zhí)行。當(dāng)公司需進(jìn)行融資活動(dòng)時(shí)，需將相關(guān)合同文件交博邁公司總經(jīng)理審簽。這一崗位還需編制資金計(jì)劃，制定日大額、周計(jì)劃來(lái)安排博邁公司日常業(yè)務(wù)運(yùn)行。公司的四名出納人員擔(dān)任博邁公司及其五個(gè)下屬子公司所有網(wǎng)銀的操作職能，子公司財(cái)務(wù)則只只有網(wǎng)銀查詢權(quán)限。通常的業(yè)務(wù)資金支付環(huán)節(jié)，由會(huì)計(jì)收到審批流程結(jié)束后的支付審批單，再次對(duì)關(guān)鍵控制點(diǎn)審核后，交由出納做支付操作，復(fù)核員復(fù)核完成款項(xiàng)支付。無(wú)特殊情況，一般不使用現(xiàn)金結(jié)算。博邁公司作為YC集團(tuán)擴(kuò)大收入規(guī)模，保障內(nèi)部物資供應(yīng)的重要戰(zhàn)略部署單位，成立以來(lái)集團(tuán)對(duì)博邁公司先后三次增加注冊(cè)資本金。博邁公司所處的YC集團(tuán)設(shè)有財(cái)務(wù)公司板塊，負(fù)責(zé)集團(tuán)整體的資金籌集及盤(pán)活工作，博邁公司的資金來(lái)源除來(lái)自于股東的實(shí)收資本外，很大一部分來(lái)源于在集團(tuán)資金池中的借款，這一部分借款相較于銀行貸款，有利息低、審批快的特點(diǎn)，因此集團(tuán)資金池是博邁公司資金工作中的堅(jiān)強(qiáng)后盾。加之YC集團(tuán)對(duì)各子公司融資工作管理密切，審批流程較長(zhǎng)，集團(tuán)資金池具有資金成本低的優(yōu)勢(shì)，因此博邁公司融資使更傾向于財(cái)務(wù)公司貸款。（三）博邁公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制存在的問(wèn)題分析1.財(cái)務(wù)控制環(huán)境不理想我國(guó)企業(yè)管理中，整體而言內(nèi)部控制相比于發(fā)達(dá)國(guó)家起步較晚，有所落后。雖然博邁公司的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制是以財(cái)務(wù)資產(chǎn)部作為歸口管理部門(mén)，但僅僅依靠一個(gè)部門(mén)的力量著實(shí)不夠。財(cái)務(wù)人員大多專注于會(huì)計(jì)核算職能，對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)運(yùn)行的整體情況，無(wú)暇顧及，并且尚未設(shè)立獨(dú)立于財(cái)務(wù)部門(mén)，直接受董事會(huì)和總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的獨(dú)立內(nèi)部審計(jì)部門(mén)。沒(méi)有財(cái)務(wù)內(nèi)部控制架構(gòu)，純靠財(cái)務(wù)部門(mén)單槍匹馬的力量，索能做到的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制有效性非常有限。沒(méi)有完善的組織架構(gòu)，各部門(mén)不設(shè)立專門(mén)的崗位參與財(cái)務(wù)內(nèi)部控制優(yōu)化的過(guò)程，業(yè)務(wù)部門(mén)常常將支付制度中的要求認(rèn)為是財(cái)務(wù)部門(mén)手續(xù)過(guò)于繁瑣，因此產(chǎn)生的摩擦比比皆是。甚至有公司其他業(yè)務(wù)主管領(lǐng)導(dǎo)據(jù)此向財(cái)務(wù)部門(mén)施壓事件屢有發(fā)生，他們認(rèn)為在業(yè)務(wù)發(fā)展面前，財(cái)務(wù)工作不應(yīng)該因?yàn)樨?cái)務(wù)內(nèi)部控制這些不必要的流程來(lái)拖慢業(yè)務(wù)進(jìn)展速度。在預(yù)算編制、執(zhí)行，資金計(jì)劃安排等方面，也經(jīng)常出現(xiàn)業(yè)務(wù)部門(mén)不能妥善配合，導(dǎo)致的預(yù)算工作失去意義，資金管控難度大的問(wèn)題。制度體系不夠健全。雖然制度建設(shè)是現(xiàn)代企業(yè)管理，以及YC集團(tuán)向其下屬單位提出的企業(yè)管理關(guān)鍵要求。公司的管理層對(duì)制度建設(shè)也很是重視，相繼制定、發(fā)布了各類(lèi)業(yè)務(wù)制度，很多都被印發(fā)以及上傳至企業(yè)財(cái)務(wù)共享平臺(tái)供大家隨時(shí)查閱。但通過(guò)翻閱這些制度，我們不難發(fā)現(xiàn)，很多制度的制定都與實(shí)際業(yè)務(wù)開(kāi)展情況嚴(yán)重脫節(jié)，制度的制定者并未親身體會(huì)真實(shí)的業(yè)務(wù)發(fā)生場(chǎng)景，這便是企業(yè)管理過(guò)程為了制度建設(shè)而制度建設(shè)的怪圈。還有一些制度發(fā)布較早，而業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)已經(jīng)變化，但制度并未及時(shí)修訂的情況。這種時(shí)候，只是可以達(dá)到年終考核時(shí)關(guān)于制度建設(shè)這項(xiàng)有制度可依，但這樣的制度規(guī)范并不能成為企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)開(kāi)展依據(jù)。企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)制定內(nèi)部控制制度時(shí)，理應(yīng)按照業(yè)務(wù)分類(lèi)，有條理的進(jìn)行制度的發(fā)布，而博邁公司財(cái)務(wù)制度的發(fā)布較為凌亂，沒(méi)有整體的制度建設(shè)規(guī)劃，常常處于遇到問(wèn)題，或被上級(jí)部門(mén)著重在某一方面督促時(shí)，制定發(fā)布某項(xiàng)財(cái)務(wù)內(nèi)控制度。這樣的制度建設(shè)，無(wú)法形成完整的制度體系。2.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理能力不強(qiáng)博邁公司沒(méi)有專業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)方面人員配備，更沒(méi)有專業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理知識(shí)，也沒(méi)有設(shè)置專門(mén)的風(fēng)險(xiǎn)管理崗位，這樣以來(lái)，大家都各司其職忙于各自的領(lǐng)域，風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別便成為灰色地帶。公司風(fēng)險(xiǎn)控制部偶爾對(duì)公司貿(mào)易業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，但從未涉及到財(cái)務(wù)管理事項(xiàng)。風(fēng)險(xiǎn)是否可以識(shí)別，大多情況下出于管理層或有經(jīng)驗(yàn)者的主觀判斷，能被判斷的也只是一些基礎(chǔ)常見(jiàn)風(fēng)險(xiǎn)，例如會(huì)計(jì)信息差錯(cuò)風(fēng)險(xiǎn)。很多時(shí)候財(cái)務(wù)工作開(kāi)展的同時(shí)應(yīng)該做到實(shí)時(shí)預(yù)判風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，而當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的能力有限的情況下，只有在風(fēng)險(xiǎn)事件爆發(fā)之后才引起關(guān)注，無(wú)法事前控制，只能事后做有限的補(bǔ)救。在公司業(yè)務(wù)尚在正常運(yùn)行的時(shí)候，沒(méi)有居安思危，關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生設(shè)計(jì)的應(yīng)對(duì)機(jī)制非常有限，甚至可以說(shuō)寥寥無(wú)幾。很多小的風(fēng)險(xiǎn)事件爆發(fā)之后，也只是引起了當(dāng)時(shí)短暫的注意，采取了一些補(bǔ)救措施之后并未建立起風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的長(zhǎng)效機(jī)制。這樣的情況下，使得企業(yè)在下一次遇到更大的財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，依然沒(méi)有有效的應(yīng)對(duì)措施。3.財(cái)務(wù)控制活動(dòng)不完善公司預(yù)算由財(cái)務(wù)資產(chǎn)部作為歸口部門(mén)實(shí)施管理和解釋，編制過(guò)程雖然報(bào)財(cái)務(wù)中心備案，但集團(tuán)財(cái)務(wù)中心因?yàn)閷?duì)博邁公司具體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況的了解程度有限，也并不能給出建設(shè)性的意見(jiàn)。很多時(shí)候過(guò)分減少預(yù)算，給企業(yè)預(yù)算管理計(jì)劃的目的造成削弱的影響，使得預(yù)算管理在財(cái)務(wù)內(nèi)控環(huán)節(jié)的作用無(wú)法實(shí)現(xiàn)。同財(cái)務(wù)內(nèi)控活動(dòng)整體存在的問(wèn)題相似，預(yù)算編制這一具體環(huán)節(jié)中，其他業(yè)務(wù)及職能部門(mén)在提交預(yù)算數(shù)字時(shí)也是被動(dòng)實(shí)施，并未明確預(yù)算編制的重要性，機(jī)械照搬，隨意提交。對(duì)接部門(mén)預(yù)算員通常做不到根據(jù)本部門(mén)年度工作計(jì)劃安排填報(bào)預(yù)算數(shù)字，財(cái)務(wù)預(yù)算人員也受限于精力及認(rèn)知水平的限制做不到對(duì)各部門(mén)各項(xiàng)目的預(yù)算數(shù)字合理分析，嚴(yán)格把關(guān)。預(yù)算外支付有明確的審批程序，但因?yàn)轭A(yù)算外支付發(fā)生的頻率過(guò)于頻繁，對(duì)可以審批通過(guò)的預(yù)算外支付沒(méi)有明確的制度界定，在很大程度上允許了預(yù)算外支付的隨意性。財(cái)務(wù)部門(mén)因人手不足，博邁公司本部和部門(mén)及下屬所有子公司的預(yù)算管理工作僅由一名會(huì)計(jì)擔(dān)任，工作量很大，預(yù)算管理工作的質(zhì)量常常不能保證，預(yù)算下達(dá)給各主體時(shí)，分解不詳細(xì)，因此造成的歧義很多。對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果展開(kāi)分析時(shí)，只做執(zhí)行數(shù)和預(yù)算數(shù)的簡(jiǎn)單相減，并未考慮其差異是否合理，很多時(shí)候會(huì)計(jì)賬務(wù)處理的方式也使得預(yù)算分析未能究其根源。預(yù)算執(zhí)行情況未列入年終部門(mén)和個(gè)人的考核指標(biāo)，預(yù)算管理工作的約束性及權(quán)威性大打折扣。（四）博邁公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制問(wèn)題成因分析1.對(duì)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制重視程度不夠博邁公司因其成立時(shí)間較短，業(yè)務(wù)規(guī)模的快速發(fā)展，使得博邁公司在財(cái)務(wù)內(nèi)部控制方面有所欠缺。究其根源，企業(yè)管理層和員工對(duì)內(nèi)部控制的認(rèn)識(shí)還十分有限，很多業(yè)務(wù)和職能部門(mén)中層領(lǐng)導(dǎo)和員工甚至認(rèn)為內(nèi)部控制和自己沒(méi)有關(guān)系，將內(nèi)部控制和內(nèi)部監(jiān)督混為一談。認(rèn)為執(zhí)行了財(cái)務(wù)部門(mén)要求的程序，便是完成了內(nèi)部控制。談起制度建設(shè)會(huì)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)制定的很多制度、規(guī)范，常常是為了制度建設(shè)而頒發(fā)制度，并沒(méi)有真正將制度建設(shè)與企業(yè)業(yè)務(wù)實(shí)際緊密結(jié)合起來(lái)，形成對(duì)應(yīng)的約束規(guī)范，正是由于這樣，許多制度流于形式，內(nèi)部控制在這一環(huán)節(jié)失去有效性。企業(yè)管理層缺乏居安思危的管理態(tài)度，沒(méi)有發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)事件之前持續(xù)忽略財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的重要性。此外，管理層甚至員工大多認(rèn)為財(cái)務(wù)內(nèi)部控制只是財(cái)務(wù)部門(mén)的事情，做好了財(cái)務(wù)部門(mén)的管理便輕松實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)內(nèi)部控制，但實(shí)際情況是財(cái)務(wù)人員大多專注于會(huì)計(jì)核算職能，對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)運(yùn)行的整體情況，無(wú)暇顧及，更何談分析優(yōu)化。往往企業(yè)要求的事前控制，經(jīng)常都無(wú)法達(dá)到。全員對(duì)于內(nèi)部控制缺乏認(rèn)識(shí)，很大程度是由于公司沒(méi)有對(duì)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制意識(shí)進(jìn)行廣泛宣傳，大多員工對(duì)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的方方面面知之甚少，所以很難體會(huì)到這是與自己密切關(guān)聯(lián)的環(huán)節(jié)。2.風(fēng)險(xiǎn)管理專業(yè)人才不足博邁公司沒(méi)有專業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)方面人員配備，更沒(méi)有專業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理知識(shí)，也沒(méi)有設(shè)置專門(mén)的風(fēng)險(xiǎn)管理崗位，這樣以來(lái)，大家都各司其職忙于各自的領(lǐng)域，風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別便成為灰色地帶。公司風(fēng)險(xiǎn)控制部偶爾對(duì)公司貿(mào)易業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，但從未涉及到財(cái)務(wù)管理事項(xiàng)。風(fēng)險(xiǎn)是否可以識(shí)別，大多情況下出于管理層或有經(jīng)驗(yàn)者的主觀判斷，能被判斷的也只是一些基礎(chǔ)常見(jiàn)風(fēng)險(xiǎn)，例如會(huì)計(jì)信息差錯(cuò)風(fēng)險(xiǎn)。很多時(shí)候財(cái)務(wù)工作開(kāi)展的同時(shí)應(yīng)該做到實(shí)時(shí)預(yù)判風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，而當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的能力有限的情況下，只有在風(fēng)險(xiǎn)事件爆發(fā)之后才引起關(guān)注，無(wú)法事前控制，只能事后做有限的補(bǔ)救。3.監(jiān)督意識(shí)不強(qiáng)博邁公司因其業(yè)務(wù)特殊性，在YC集團(tuán)內(nèi)部備受關(guān)注。企業(yè)內(nèi)外部各種利益關(guān)系和業(yè)務(wù)發(fā)展至今形成的龐大規(guī)模，這樣的形勢(shì)，都對(duì)博邁公司提出了強(qiáng)化監(jiān)督意識(shí)的要求。但僅從內(nèi)部組織架構(gòu)設(shè)置來(lái)看，內(nèi)部審計(jì)部門(mén)這一突出體現(xiàn)財(cái)務(wù)內(nèi)控監(jiān)督要素的部分尚未設(shè)立，足以說(shuō)明博邁公司管理層的監(jiān)督意識(shí)有待提高。另一方面，近年來(lái)，博邁公司對(duì)其下屬的各業(yè)務(wù)主體也并未開(kāi)展任何類(lèi)型的專項(xiàng)審計(jì)，單純依靠每年YC集團(tuán)的例行審計(jì)及外部年審獲得子公司的經(jīng)營(yíng)狀況信息。這些現(xiàn)象足以佐證，博邁公司企業(yè)管理者的監(jiān)督意識(shí)尚未樹(shù)立。四、博邁公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制優(yōu)化方案（一）優(yōu)化財(cái)務(wù)控制環(huán)境第一，頂層設(shè)計(jì)，轉(zhuǎn)變思想觀念。要強(qiáng)化管理層對(duì)財(cái)務(wù)內(nèi)控的重視程度，首當(dāng)其沖的是要下功夫扭轉(zhuǎn)管理層對(duì)于財(cái)務(wù)內(nèi)控認(rèn)識(shí)的思想觀念的轉(zhuǎn)變。當(dāng)前，博邁公司的管理者往往認(rèn)為只要管理好財(cái)務(wù)部門(mén)，就實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)內(nèi)部控制，廣泛的認(rèn)為制定一系列的財(cái)務(wù)制度和流程就是做好了財(cái)務(wù)內(nèi)部控制，共性的缺陷是沒(méi)有及時(shí)全范圍的通達(dá)財(cái)務(wù)內(nèi)控的具體實(shí)施和進(jìn)展情況。也就是說(shuō)認(rèn)為因?yàn)樨?cái)務(wù)內(nèi)部控制的的具體實(shí)施工作都是財(cái)務(wù)管理部門(mén)負(fù)責(zé)統(tǒng)籌安排完成的工作，在財(cái)務(wù)內(nèi)部控制建設(shè)工作的具體實(shí)施過(guò)程中，不予以參與，只是間歇性的詢問(wèn)進(jìn)展情況或要求按時(shí)報(bào)完成情況，使得財(cái)務(wù)管理部門(mén)在內(nèi)部控制建設(shè)的實(shí)施過(guò)程中，不僅時(shí)常得不到公司員工的理解而不予以積極配合，同時(shí)也得不到管理者的有力支持，內(nèi)部控制工作開(kāi)展得不是很順利。為此，建議博邁公司在開(kāi)展財(cái)務(wù)內(nèi)部控制建設(shè)的過(guò)程中，要在公司范圍內(nèi)，樹(shù)立員工內(nèi)部控制的全局意識(shí)，使全體員工對(duì)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制從思想上重視起來(lái)，同時(shí)，企業(yè)管理者也要從思想上轉(zhuǎn)變對(duì)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制建設(shè)工作的認(rèn)識(shí)。第二，實(shí)際運(yùn)作，管理者的支持。博邁公司管理者要將財(cái)務(wù)內(nèi)部控制作為加強(qiáng)企業(yè)管理和落實(shí)企業(yè)運(yùn)營(yíng)責(zé)任的重要手段擺上重要議事日程，帶頭研究制定財(cái)務(wù)內(nèi)部控制實(shí)施計(jì)劃和方案，采取有力措施推動(dòng)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制建設(shè)工作扎實(shí)有序開(kāi)展。管理者要逐漸加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制建設(shè)工作的重視程度，通過(guò)實(shí)際參與到財(cái)務(wù)內(nèi)部控制建設(shè)工作中，減小自身與員工之間的距離，避免自身與員工之間形成“真空”，最終阻礙企業(yè)的發(fā)展。因此，博邁公司的管理者要親自參與、貫徹實(shí)施，在員工中也要開(kāi)展宣傳、培訓(xùn)，上行下效，共同助推財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系實(shí)施，促進(jìn)企業(yè)更好的發(fā)展。同時(shí)，管理者要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和組織結(jié)構(gòu)，分解和制定主要崗位關(guān)鍵考核指標(biāo)，并肩負(fù)起財(cái)務(wù)內(nèi)部控制建設(shè)實(shí)效的考核的任務(wù)。（二）加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理針對(duì)于博邁公司風(fēng)險(xiǎn)管理能力不強(qiáng)的問(wèn)題，原因在于風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別能力較弱，沒(méi)有專門(mén)的風(fēng)控崗位和人員。要解決該公司在風(fēng)險(xiǎn)管理上的能力不足的問(wèn)題，加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管理，就需要構(gòu)建專業(yè)化的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理團(tuán)隊(duì)，從“人”的因素上保障風(fēng)險(xiǎn)管理能力的發(fā)揮；營(yíng)造全員共識(shí)的風(fēng)控防范文化，從“環(huán)境”的因素上保障風(fēng)險(xiǎn)管理能力的貫穿。1.做充分風(fēng)控人員人才管理需求規(guī)劃。公司的人力資源需求規(guī)劃應(yīng)該按照總體戰(zhàn)略來(lái)制定，但限于博邁公司的固有局限，單純對(duì)于財(cái)務(wù)內(nèi)部控制而言，要基于整體風(fēng)險(xiǎn)可控、可防、可解的目標(biāo)從源頭做充分風(fēng)控人力資源的需求規(guī)劃。按照波特鉆石模型舉例，當(dāng)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略采用的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時(shí)，風(fēng)控人力資源戰(zhàn)略就應(yīng)注重高效、低成本，并減少不確定性。當(dāng)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略采用的是差異化的企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)，風(fēng)控人力資源戰(zhàn)略則需要注重的是團(tuán)隊(duì)化的培訓(xùn)和考評(píng)等。當(dāng)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略采用的是集中化的戰(zhàn)略時(shí)，相應(yīng)地風(fēng)控人力資源戰(zhàn)略將綜合運(yùn)用上述的人力資源戰(zhàn)略。2.做完善風(fēng)控人員培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)。建議博邁公司建立形成一套風(fēng)控人才的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)機(jī)制。一是調(diào)查發(fā)現(xiàn)風(fēng)控人才對(duì)培訓(xùn)有何種需要，才能進(jìn)一步做出針對(duì)性的培訓(xùn)計(jì)劃。因此博邁公司在設(shè)置風(fēng)控人員的培訓(xùn)計(jì)劃之前，做需求調(diào)查很有必要。了解風(fēng)控人才培訓(xùn)開(kāi)發(fā)需求點(diǎn)和方向。二是制定風(fēng)控人才培訓(xùn)開(kāi)發(fā)計(jì)劃。在收集、匯總和整理完成風(fēng)控人才培訓(xùn)開(kāi)發(fā)需求后，需要根據(jù)需求，制訂行之有效的培訓(xùn)計(jì)劃。三是注重跟蹤培訓(xùn)計(jì)劃的落地實(shí)施，保證計(jì)劃順利有效推進(jìn)，如何去實(shí)施培訓(xùn)開(kāi)發(fā)工作，選擇怎樣的方式，以何種手段開(kāi)展需要考量。四是根據(jù)培訓(xùn)的效果總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)不足之處加以改進(jìn)，思考培訓(xùn)效果行之有效的評(píng)價(jià)方式，通過(guò)彌補(bǔ)和完善不足、發(fā)揚(yáng)長(zhǎng)處，加強(qiáng)此項(xiàng)舉措的效用發(fā)揮。3.形成風(fēng)險(xiǎn)防范文化。在很大程度上促進(jìn)并約束員工的心理活動(dòng)和行為習(xí)慣，要強(qiáng)化公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理，需要從文化上尋求助力。塑造有利于公司上下積極配合、主動(dòng)參與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范文化，使大家都自覺(jué)具備風(fēng)險(xiǎn)防范的意識(shí)。如開(kāi)展財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的專題培訓(xùn)會(huì)，增加全員捕獲財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的最新資訊；也可以采取例如在辦公場(chǎng)所、員工生活區(qū)、上下班的必經(jīng)之路上張貼關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)防范的宣傳標(biāo)語(yǔ)，營(yíng)造人人熟知的企業(yè)全員防范風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的文化，讓員工設(shè)身處地的感受到企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的推行力度，以及文化氛圍。（三）強(qiáng)化財(cái)務(wù)控制活動(dòng)管理1.強(qiáng)化預(yù)管理1）明確預(yù)算崗位責(zé)任與授權(quán)在組織機(jī)構(gòu)設(shè)置方面，預(yù)算管理委員會(huì)是博邁公司全面預(yù)算管理的主體責(zé)任機(jī)構(gòu)，總經(jīng)理?yè)?dān)任預(yù)算管理委員會(huì)主席，總會(huì)計(jì)師為副主席。預(yù)算管理委員會(huì)成員為公司機(jī)關(guān)各部門(mén)及下屬各單位負(fù)責(zé)人，各部門(mén)各主體全面參與博邁公司的預(yù)算管理工作。預(yù)算管理委員會(huì)對(duì)預(yù)算的編制、執(zhí)行、監(jiān)督、預(yù)算外審批、預(yù)算執(zhí)行結(jié)果分析等全流程全權(quán)負(fù)責(zé)，并出具預(yù)算管理情況報(bào)告。財(cái)務(wù)資產(chǎn)部作為預(yù)算管理工作歸口部門(mén)，指派專人擔(dān)任預(yù)算管理崗位，各業(yè)務(wù)、職能部門(mén)以及下屬各單位設(shè)置相應(yīng)的預(yù)算工作對(duì)接崗位。預(yù)算管理專業(yè)和預(yù)算管理工作對(duì)接人員都應(yīng)明確相應(yīng)的崗位設(shè)置及崗位職責(zé)。關(guān)于預(yù)算管理工作中的上報(bào)、審核、審批權(quán)限等也應(yīng)作出具體明確的規(guī)定和說(shuō)明。下面是為博邁公司建立的預(yù)算組織機(jī)構(gòu)圖：圖4-1預(yù)算組織機(jī)構(gòu)圖2）嚴(yán)肅預(yù)算執(zhí)行建議博邁公司堅(jiān)決打破重預(yù)算、輕執(zhí)行的不平衡局面，對(duì)預(yù)算外審批嚴(yán)格控制，設(shè)置預(yù)算外審批可被允許的范圍，設(shè)置預(yù)算偏差允許差異范圍。沿用現(xiàn)有的月度計(jì)劃明細(xì)來(lái)規(guī)范預(yù)算支出核對(duì)。若因發(fā)生不可抗力影響的導(dǎo)致需要產(chǎn)生預(yù)算外支出的事項(xiàng)時(shí)，預(yù)算外審批流程需要詳細(xì)說(shuō)明預(yù)算外支出原因報(bào)請(qǐng)審批。待預(yù)算委員會(huì)商議形成意見(jiàn)后，反饋申請(qǐng)部門(mén)及業(yè)務(wù)人員，下達(dá)執(zhí)行。3）實(shí)施預(yù)算執(zhí)行分析預(yù)算執(zhí)行分析時(shí)需關(guān)注預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的差異性、一致性、例外事項(xiàng)、及差錯(cuò)發(fā)生和執(zhí)行進(jìn)度。定期對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況展開(kāi)分析，有利于管理層盡可能地做出更加準(zhǔn)確地決策。分析預(yù)算執(zhí)行的差異性時(shí)，通過(guò)比較預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算制定情況，產(chǎn)生預(yù)算執(zhí)行預(yù)警機(jī)制；一致性分析中，建議博邁公司重點(diǎn)關(guān)注預(yù)算執(zhí)行情況相較于本公司長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)是否匹配；例外事項(xiàng)分析，即對(duì)預(yù)算外審批情況進(jìn)行分析，關(guān)注例外事項(xiàng)發(fā)生的具體原因，以便在以后年度預(yù)算編制中充分考慮，并深入思考例外事項(xiàng)頻發(fā)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控管理帶來(lái)的影響；進(jìn)度分析，定期關(guān)注預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度，以便隨時(shí)控制資金支出節(jié)奏，方便考核。2.固定資產(chǎn)管理控制1）加強(qiáng)資產(chǎn)日常使用管理完善固定資產(chǎn)卡片信息，辦公類(lèi)固定資產(chǎn)統(tǒng)一粘貼編號(hào)。綜合辦公室建立固定資產(chǎn)使用臺(tái)賬，對(duì)固定資產(chǎn)的發(fā)放、收回、流轉(zhuǎn)等狀態(tài)隨時(shí)知曉。使用人員離職調(diào)動(dòng)時(shí)應(yīng)將辦公類(lèi)固定資產(chǎn)的移交列入交接清單。2）建立資產(chǎn)清查盤(pán)點(diǎn)制度盤(pán)點(diǎn)措施：綜合辦公室制定“盤(pán)點(diǎn)計(jì)劃”并組織相關(guān)部門(mén)進(jìn)行實(shí)物資產(chǎn)盤(pán)點(diǎn)，財(cái)務(wù)資產(chǎn)部監(jiān)盤(pán)；綜合辦公室出具“盤(pán)點(diǎn)表”，參與盤(pán)點(diǎn)人員簽字確認(rèn)后，報(bào)資產(chǎn)使用部門(mén)經(jīng)理、財(cái)務(wù)部門(mén)主管領(lǐng)導(dǎo)審核后，提交總經(jīng)理審批。資產(chǎn)會(huì)計(jì)審核有無(wú)賬實(shí)不符，若有不符，資產(chǎn)使用部門(mén)分析差異原因并編制“盤(pán)點(diǎn)差異原因報(bào)告”，經(jīng)使用部門(mén)經(jīng)理、主管財(cái)務(wù)經(jīng)理審核后，報(bào)財(cái)務(wù)部門(mén)主管領(lǐng)導(dǎo)審批；若資產(chǎn)存在賬實(shí)不符情況，資產(chǎn)會(huì)計(jì)依據(jù)盤(pán)點(diǎn)差異原因報(bào)告進(jìn)行相應(yīng)賬務(wù)處理。3）制定資產(chǎn)報(bào)廢審批工作流程對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行處置時(shí)應(yīng)遵守以下審批流程：財(cái)務(wù)資產(chǎn)部資產(chǎn)會(huì)計(jì)審核申請(qǐng)報(bào)廢固定資產(chǎn)鑒定單或報(bào)告中固定資產(chǎn)原值及凈值準(zhǔn)確性、真實(shí)性、一致性等，同時(shí)提交主管財(cái)務(wù)經(jīng)理、財(cái)務(wù)部門(mén)主管領(lǐng)導(dǎo)審核，審核通過(guò)后交總經(jīng)理辦公會(huì)審批。3.資金活動(dòng)控制優(yōu)化1）嚴(yán)格日常資金收支的管控措施銷(xiāo)售收入核對(duì)，往來(lái)會(huì)計(jì)核對(duì)銷(xiāo)售合同、銷(xiāo)售計(jì)劃、定價(jià)表、銷(xiāo)售通知單、發(fā)貨憑證、運(yùn)貨憑證、銷(xiāo)售發(fā)票、賒銷(xiāo)授權(quán)批準(zhǔn)等文件，及時(shí)檢查往