PAGE“零存貨”管理在財務管理中的應用問題研究——以海爾公司為例日中文摘要近幾年來，我國經(jīng)濟發(fā)展突飛猛進，隨著國家政策的支持，各種大大小小的企業(yè)如雨后春筍般紛紛冒出，而企業(yè)要如何降低生產(chǎn)成本，防止產(chǎn)品過分積壓，實現(xiàn)利潤最大化，是現(xiàn)今企業(yè)面臨的一大難題。顯然傳統(tǒng)的存貨管理模式很難做到這一點，由此應運而生一種新的存貨管理模式——“零存貨”管理。在目前來說它是一種比較先進的存貨管理模式，能夠節(jié)約企業(yè)的庫存管理成本、提高企業(yè)的財務管理效率和資金使用率。因此如果企業(yè)能夠在不同的環(huán)節(jié)實施零存貨管理的話，其效益是顯而易見的。本文通過對海爾公司的零存貨管理模式進行研究，具體描述了零存貨的真正意義和管理模式，結合海爾目前的發(fā)展來說明海爾公司在公司運作中采用零存貨管理模式取得的成功及其在實施零存貨模式時存在的問題，也進一步證明零存貨管理模式財務管理中的優(yōu)越性。因為零存貨主要強調在采購、生產(chǎn)、銷售這三個環(huán)節(jié)的重要性，所以海爾在進行“即需即供”改革時提供了解決問題的有效措施，實現(xiàn)存貨的最佳利用，向真正的零存貨、零距離邁進，使企業(yè)利潤最大化,并對零存貨模式在財務管理中的應用提供了借鑒。關鍵詞：財務管理；零存貨；存貨管理；海爾公司

目錄TOC\o"1-3"\h\u8733一、導論 130186（一）研究背景 131717（二）研究目的 1645（三）研究思路 23807二、零存貨管理的概念 32897（一）存貨管理與存貨管理模式 3273711．存貨管理 3248252．存貨管理模式 317706（二）零存貨管理模式(JIT) 4303921．零存貨管理模式 4297262．零存貨管理模式在我國財務管理中的應用現(xiàn)狀 5110三、零存貨管理模式與傳統(tǒng)存貨管理模式的比較分析 624037（一）零存貨管理模式與傳統(tǒng)存貨管理模式的比較 620094（二）傳統(tǒng)存貨管理模式的優(yōu)缺點 628970（三）零存貨管理模式的優(yōu)缺點 7157241．零存貨管理模式的優(yōu)點 7181162．零存貨管理模式缺點 832658四、海爾集團應用“零存貨”管理模式的基本情況 814616（一）海爾集團基本情況 831082（二）海爾公司應用“零存貨”管理模式的基本情況 9265491．應用“零存貨”管理模式第一階段（2009年以前） 9279682．應用“零存貨”管理模式第二階段（2009年以后） 114303五、海爾公司應用“零存貨”管理模式存在的問題 1222849（一）忽視了銷售和采購環(huán)節(jié)的損失和技術更新 1214203（二）沒有合理的客服系統(tǒng) 1217226（三）忽略了管理技術的成本和代價 121242（四）難以應對周圍某些相關因素的突變 1318401六、完善海爾公司“零存貨”管理的具體措施 13920（一）采用低成本打造市場競爭力 1311835（二）優(yōu)化物流管理系統(tǒng) 134203（三）注重風險管控策略 144419（四）建立及時、高效的信息平臺 1428529（五）采用拉動式生產(chǎn)系統(tǒng) 1428152（六）提高財務管理人員的存貨管理意識 1413728結論 1510655參考文獻 1628333后記 16PAGE17導論研究背景在現(xiàn)代企業(yè)的管理制度中，財務管理從始至終都占據(jù)著不容忽視的地位。隨著市場經(jīng)濟日新月異的發(fā)展，現(xiàn)代化信息技術也越來越先進，企業(yè)采取的財務管理手段必須緊跟變幻莫測的市場環(huán)境進行調整。加快存貨周轉率，減少存貨管理成本從而使企業(yè)獲得更多利潤，吸引更多投資者，是企業(yè)一直在追求的目標。因此，存貨管理便成了現(xiàn)代管理制度的重要環(huán)節(jié)。在此背景下，本文以海爾公司為例，通過分析研究，挖掘出海爾公司在零存貨管理模式下是如何具體實施，而且在2008年的全球金融危機，將已經(jīng)競爭十分激烈的家電行業(yè)推向了更為嚴峻的局面。在如此艱難的環(huán)境下，海爾集團為此推出了更為有效的現(xiàn)代信息科學技術和先進的管理理念為基礎的“零存貨下的即需即供”的商業(yè)模式。海爾集團（根據(jù)訂單分析取用原材料，庫存只在開始使用原材料時才開始計算）第三方集散地——海爾集團（根據(jù)訂單分析取用原材料，庫存只在開始使用原材料時才開始計算）第三方集散地——靠近海爾庫房（庫存屬于供應商，成本由其承擔，從而降低海爾的庫存量）供應商（根據(jù)提供海爾的需求量進行生產(chǎn)、運輸，降低了自身庫存）第三方物流（產(chǎn)品運輸外包給專業(yè)物流公司，使海爾專注于生產(chǎn)線）顧客（享受到即需即供和低庫存帶來的低價格）第三方物流（產(chǎn)品運輸外包給專業(yè)物流公司，使海爾專注于生產(chǎn)線）顧客（享受到即需即供和低庫存帶來的低價格）圖1-1海爾的零存貨管理模式研究目的存貨管理在企業(yè)的財務管理中至始至終都占有重要地位，但是傳統(tǒng)的存貨管理模式存在著某些缺點，比如：交貨狀態(tài)和數(shù)據(jù)不確定；忽視突發(fā)情況帶來的影響；缺乏供應鏈的整體觀念；庫存管理成本高等等。零存貨管理可以解決傳統(tǒng)存貨管理的弊端，將理論轉化到實際應用中可以減少局部浪費現(xiàn)象的存在，采用零存貨管理，可以減少流通環(huán)節(jié)，提高物流效益，實現(xiàn)物流最小化，效益最大化，減少部分庫存的浪費和管理所需的成本，大大加強了資金的有效利用。因此，零存貨管理成為越來越多的企業(yè)所選擇的經(jīng)營管理模式。但是真正能夠將零存貨理念運用到企業(yè)管理中成功運轉起來并非易事，企業(yè)必須將高科技技術網(wǎng)絡與電子商務平臺結合起來，并確保整條供應鏈中的供應、生產(chǎn)、銷售等部門正常運轉，通過統(tǒng)一規(guī)劃、均衡生產(chǎn)、合理配置資源等手段實現(xiàn)零存貨管理。研究思路本文主要采用文獻分析法、數(shù)據(jù)分析法和案例分析法三種方法，來對“零存貨”管理模式進行分析。在充分利用所學的有關專業(yè)知識、江西師范大學校內圖書館、網(wǎng)絡數(shù)據(jù)庫和相關網(wǎng)站資料文章的基礎上，從存貨管理等一些相關概念出發(fā)，綜合分析當下家電企業(yè)采用的零存貨模式以及在實現(xiàn)零存貨管理時所面臨的困境，并以海爾集團為例，基于傳統(tǒng)的存貨管理與高科技信息管理技術的大背景下探究企業(yè)在實現(xiàn)零存貨管理模式過程中的創(chuàng)新路徑，最后得出建議及結論，同時給其他家電企業(yè)實施零存貨模式予以借鑒和啟示。思想架構如下所示：海爾公司海爾公司基本概況文獻搜集與歸納文獻搜集與歸納零存貨管理在企業(yè)的財務管理中的研究海爾公司解決零存貨管理問題采取的措施零存貨管理在企業(yè)的財務管理中的研究海爾公司解決零存貨管理問題采取的措施海爾公司零存貨管理模式的現(xiàn)狀海爾公司零存貨管理模式的現(xiàn)狀零存貨管理模式零存貨管理模式研究海爾公司零存貨管理模式的問題及原因結論海爾公司零存貨管理模式的問題及原因結論分析當下分析當下企業(yè)在運用零存貨管理模式中的問題及解決對策圖1-2研究思路

零存貨管理的概念存貨管理與存貨管理模式存貨管理存貨管理的概念存貨管理是企業(yè)為了達到生產(chǎn)經(jīng)營的目的，采取的對物資的儲備。主要指耗材、原材料、燃料、產(chǎn)品、半成品、零部件等物體。存貨管理水平高低，對企業(yè)的發(fā)展有重要的影響作用，會直接影響到企業(yè)的產(chǎn)品質量、收益以及運營情況。因此，一個企業(yè)的存貨管理關系企業(yè)的生存，在企業(yè)管理中占據(jù)重要的位置。存貨管理不僅包括對原材料等耗材的信息管理，還包括對原材料等的決策管理。通過決策管理，最大程度降低企業(yè)成本，降低企業(yè)風險，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。通過企業(yè)的存貨管理，可以實現(xiàn)廠商的存貨政策與價值鏈的存貨政策結合在一起，利用客戶的需求，通過一定的配送通道，實現(xiàn)產(chǎn)品的流通。還有一種管理方法，叫做計劃方法，它主要是依據(jù)客戶的實際需求，主動排列安排的配送。第三種方法，混合方法，就是將第一種方法與第二種方法結合，根據(jù)客戶需求，以及市場環(huán)境現(xiàn)狀，來對原材料等耗材進行管理。一個企業(yè)進行存貨管理時，不僅要了解相關的政策，還要合理安排進出貨，分配貨物等工作。存貨管理的必要性企業(yè)采取存貨管理，有兩個目的。第一個目的，是為了企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品可以順利進行，不耽誤生產(chǎn)周期，滿足經(jīng)營的需求。另一個目的，是考慮到企業(yè)商品成本問題，零散購買原材料、燃料、耗材等物品，價錢相對較高，而整批購買原材料等耗材，價錢相對較低，從成本的角度考慮，設置庫存有利于降低產(chǎn)品的成本，更有利于企業(yè)收益。但是還需注意，存儲過多的原材料等耗材，也是有一定風險的，會增加庫存管理費、人工費、整理費、維護費等的支出。因此，為了企業(yè)更好的收益，在保證原材料等耗材滿足生產(chǎn)經(jīng)營外，最大程度降低商品成本。通過存貨管理，可以幫助庫存管理者知道貨物的詳細信息，包括貨物的品牌、數(shù)目等，從而可以更好的調動貨物，對貨物進行全面的掌握。還可以幫助庫存會計核對貨物信息，還可以為企業(yè)高級管理者提供決策依據(jù)。通過數(shù)字化的貨物信息，可以最大程度滿足產(chǎn)品生產(chǎn)和經(jīng)營活動，還可以最大程度降低企業(yè)成本，增加企業(yè)的收益。存貨管理需要利用大量的人力、物力，占用部分流動資金。一般而言，存貨占據(jù)企業(yè)總資產(chǎn)的30%，也有的企業(yè)，占據(jù)比例會高一些。存貨管理的管理效率可以直接影響企業(yè)的運營情況，以及資產(chǎn)運作情況。存貨管理模式存貨管理模式是指企業(yè)對庫存的實際貨物以及信息進行管理的一種模式。任何一種存貨管理模式都會對企業(yè)的流動資金以及運作效率產(chǎn)生一定的影響，同時也會對企業(yè)的財務經(jīng)營狀況以及經(jīng)營利潤產(chǎn)生影響。所以科學地選擇適合企業(yè)發(fā)展的存貨管理模式對企業(yè)的發(fā)展有著一定的推動作用，同時也是對企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的一種積極手段，在一定程度上減少企業(yè)的資金占用量，提高存貨周轉率，還能夠提高企業(yè)的經(jīng)濟效益以及經(jīng)營利潤。企業(yè)的存貨管理模式主要有三種，如下所示：表2-1企業(yè)的存貨管理模式企業(yè)的存貨管理模式供應商管理庫存(VMI)是第三方物流參與的供應商管理庫存系統(tǒng)。供應商等上游企業(yè)基于對其下游客戶的生產(chǎn)經(jīng)營、庫存信息，對下游客戶的庫存進行管理與控制。通常上游企業(yè)判斷客戶庫存是否需要補充，當需要補充時自動向本企業(yè)物流中心下達發(fā)貨指令，補充客戶庫存。客戶管理庫存(CMI)相對于VMI的另外一種和它相對的庫存控制方式。在配送系統(tǒng)中，按照和消費市場的接近程度，零售商在配送系統(tǒng)中由于最接近消費者，再了解消費者的消費習慣方面最有發(fā)言權，因此是最核心的一環(huán)，庫存應歸零售商管理。持這種觀點的人認為，配送系統(tǒng)中離消費市場越遠的成員就越不能準確的預測消費者需求的變化。聯(lián)合庫存管理(JMI)是供應商與客戶能同時參與、共同制定庫存計劃，實現(xiàn)利益共享與風險分擔的供應鏈庫存管理[將庫存管理置于供應鏈之中，以降低庫存成本和提高企業(yè)市場反應能力為目的，從點到鏈、從鏈到面說我?guī)齑婀芾矸椒ā策略。目的是解決供應鏈系統(tǒng)中由于各企業(yè)相互獨立運作庫存模式所導致的需求放大現(xiàn)象，提高供應鏈的效率。零存貨管理模式(JIT)零存貨管理模式零存貨并非是沒有儲備，它實際上是一種特殊的存貨，指的是原材料、產(chǎn)品等物品，在采購、生產(chǎn)、銷售、分配等過程中，不以庫存的形式存在，而是以流動的形式存在。并不是說倉庫中沒有原材料等耗材，不是真正意義上的“零”，而是說通過一些技術手段，實現(xiàn)庫存量的最小化，是在物品充分儲備前提下，一種特殊得存貨管理模式。適時制生產(chǎn)系統(tǒng)稱為JIT，也叫做零存貨管理模式。其核心思想是為了滿足市場的需求，根據(jù)顧客的實際需要，生產(chǎn)制作產(chǎn)品。這種理論最初產(chǎn)生于美國，最終在日本流行起來。20世紀20年代，美國福特汽車公司集中生產(chǎn)裝配線，是最早使用零存貨管理模式的。20世紀50年代，日本豐田公司，也采用了零庫存管理模式，采用“非常準時”的管理模式，經(jīng)過公司高級管理者的不斷研究，最終形成了一套適用于該公司的管理模式。這就要求企業(yè)擦亮眼睛，尋找好合適的供應商，保障供應商可以持續(xù)穩(wěn)定的提供廠家原材料等耗材，并且保障原材料等耗材可以及時送達廠家。企業(yè)應該做好市場調研，確保產(chǎn)品與市場能夠符合，既可以防止產(chǎn)品過剩，又可以防止產(chǎn)品不能滿足市場需求。在銷售渠道上，要適當拓寬銷售渠道，建立完善的銷售環(huán)節(jié)，保障產(chǎn)品可以及時銷售，避免產(chǎn)品的堆積和過剩。要最大程度的保障存庫最大化，做到采購、生產(chǎn)、銷售完美契合。并通過一定的方法，真正實現(xiàn)企業(yè)“零存貨”。零存貨管理模式在我國財務管理中的應用現(xiàn)狀隨著零存貨管理理念的廣泛傳播，美國在二十世紀八十年代左右開始接觸、了解、掌握零存貨管理模式，并在此基礎上做出了一些改進。其中成功的例子之一就是戴爾集團的在銷售上采用直銷模式，戴爾是全球領先電腦系統(tǒng)廠商，在實行“零存貨”之前因為庫存過量引起的資金周轉危機，使得一個剛成立五年的公司不得不以低價售出來拯救當時的情況，面對這個問題，通過互聯(lián)網(wǎng)技術，戴爾公司進一步完善存貨管理模式——零庫存供應鏈管理模式。企業(yè)在管理過程中通過對各種訂單進行集中化、科學化的管理，再通過供應鏈軟件對所需材料進行分析，分析結果會及時反應到各個相關部門，而得到信息的各個部門在將各自所需的原材料數(shù)量及原材料種類，匯總反饋給系統(tǒng)。系統(tǒng)會根據(jù)所反饋的情況進行清單的羅列，在這種情況下戴爾的供應商只需要花90分鐘的時間就可以將原材料送到工廠，整個卸貨的過程只需要花30分鐘的時間，卸完貨后立即開始組裝，因為戴爾在訂購原材料時只需要依照系統(tǒng)給出的清單進行訂購，因此只需要七小時，這在很大程度上減少了成品在倉庫積壓的時間，同時也不會出現(xiàn)存貨積壓的情況。我們國家在財務管理中應用“零存貨”管理模式相對來說比較晚，并且還是主要集中研究在如何取得效益的分析上，比如海爾，借助先進的計算機技術發(fā)動了一場以管理為核心改革，通過取消倉庫，改成接單直發(fā)的方式代替了倉庫原有的作用，這使得企業(yè)很快適應了市場變化的需求。雖然這次改革由于盲目實行“零存貨”遭受存著，但從總體來看是成功的，從市場大環(huán)境的分析，它借助互聯(lián)網(wǎng)功能，將全球供應鏈資源和顧客資源進行整合，推動市場關系和企業(yè)的零距離，降低庫存所帶來的成本，減少庫存帶來的呆賬壞賬，提高了整體的營業(yè)額。另一個成功案例是小米公司，作為最火的國產(chǎn)手機之一，在2011年12月18日第一輪的開放購買，十萬臺庫存的手機僅在30分鐘之內就銷售一空，這讓人驚訝的銷售量得益于“零存貨”模式的運營。小米公司采用的是限量訂購，當具備了高粘性的用戶群體之后，通過用戶在網(wǎng)上提交的需求訂單向下游供應商采購零件，因此在開始就能確定生產(chǎn)數(shù)量目標時，就不會生產(chǎn)多余的產(chǎn)品而造成存貨積壓，從而達到“零存貨”。但是根據(jù)我國國情來看，“零存貨”管理模式在財務管理中的應用還存在著一些問題：（1）大部分企業(yè)的觀念相對落后。（2）企業(yè)管理人員相對落后和缺乏先進的銷售理念。（3）確少過硬的管理環(huán)境做支撐來應對周圍突發(fā)狀況的發(fā)生。（4）企業(yè)與供應商之間缺乏存貨信息共享。（5）財務管理人員相對落后的思想觀念。所以面對這些問題時企業(yè)要加強自身的硬件水平和應對周遭環(huán)境的能力，從而確?！傲愦尕洝惫芾砟Ｊ降挠行嵤?。零存貨管理模式與傳統(tǒng)存貨管理模式的比較分析零存貨管理模式與傳統(tǒng)存貨管理模式的比較表3-1零存貨管理模式與傳統(tǒng)存貨管理模式的比較零存貨管理模式傳統(tǒng)存貨管理模式生產(chǎn)方式是一種需求拉動式系統(tǒng)按預測的需求編制的固定計劃進行，是一種需求推動式系統(tǒng)。表3-1零存貨管理模式與傳統(tǒng)存貨管理模式的比較零存貨管理模式傳統(tǒng)存貨管理模式存貨存在的合理性存貨則被看成是一種資源的浪費,不承認存貨成本存在的合理性,而是試將其降為零。TC=TCa+TCc+TCs=F1+D/QK+DU+F2+KcQ/2+TCs（F2=0）存貨成本包括訂貨成本(或生產(chǎn)備成本)和存貨持有成本,持有存貨是非常必要的。依據(jù)經(jīng)濟批量模型訂貨或生產(chǎn)產(chǎn)品即可達到存貨成本最低。TC=TCa+TCc+TCs=F1+D/QK+DU+F2+KcQ/2+TCs適時能力通過縮短生產(chǎn)準備時間、提高產(chǎn)品質量以及采用單式制造方式來縮短公司的生產(chǎn)周期,以此提高公司按要求日期交貨的能力和對市場快速的做出反應的能力。通過儲備存貨來確保公司可以按期交貨。傳統(tǒng)存貨管理模式的優(yōu)缺點傳統(tǒng)存貨管理模式的優(yōu)點傳統(tǒng)的存貨管理不僅包括原材料等耗材的出入庫，還包括對原材料等耗材的存儲，并且每一個環(huán)節(jié)都是相互獨立的部分。對每一個環(huán)節(jié)管理都應該是認真負責，并不是供應鏈的合作關系。這樣降低了對供應商的依賴，企業(yè)通過獨立的對庫存進行管理，可以降低突發(fā)狀況時對原材料等耗材的需求，降低產(chǎn)品的風險?？梢宰畲蟪潭忍岣咂髽I(yè)經(jīng)濟效益。傳統(tǒng)存貨管理模式的缺點物料要求必須連續(xù)在傳統(tǒng)庫存管理模式下，對原材料等耗材的需求比訂貨總數(shù)低，當企業(yè)按照傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式生產(chǎn)產(chǎn)品時，得到的產(chǎn)品數(shù)量和以往相差不大。對原材料等耗材的需求量和以往也相差不大。而現(xiàn)代市場環(huán)境不斷發(fā)生變化，客戶的需求量也在不斷變化，這樣企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量也在不斷變化，所需原材料等耗材的量也在不斷變化。因此，原材料等耗材的需求比例不穩(wěn)定。一般而言，按照EOQ訂貨法會導致原材料等耗材的堆積，一方面增加庫存管理的費用，另一方面，還會造成資金的無效浪費。由于無法正確預知產(chǎn)品的需求量，常會導致生產(chǎn)需求不合理，不均衡。有時會缺乏原材料等耗材的供應，對企業(yè)造成嚴重影響。對各種物料的需求是相對獨立的傳統(tǒng)的存貨管理方法是對原材料等耗材分別進行管理，每一個部分都是相互獨立的。不考慮各個物料之間的數(shù)量關系，各個物料的訂貨數(shù)量也是單獨計算的，并沒有結合最終產(chǎn)品計算每個部件的需求量。但是在實際生產(chǎn)過程中，各種物料之間必須經(jīng)過合理配置，才可以制作出最終產(chǎn)品。由于傳統(tǒng)存貨管理對每個部件都是獨立管理的，容易造成原材料等耗材的浪費或短缺，容易造成物料數(shù)量不相匹配的情況。（3）當庫存快用完時，要及時補充在傳統(tǒng)的存貨管理模式中，當原材料等耗材的量低于一定值時，管理員就開始訂購下一批原材料等耗材，保障倉庫中有充足的儲備。但是，這樣做沒有依據(jù)市場環(huán)境以及客戶的實際需求，沒有考慮實際情況，容易造成倉庫中原材料等耗材的堆積，增加管理費用，造成倉庫空間的浪費?？偠灾瑐鹘y(tǒng)的庫存管理模式已經(jīng)不能適應時代的需求，無法滿足現(xiàn)代企業(yè)的需求。若企業(yè)還一直采用傳統(tǒng)的庫存管理模式，不僅不能為企業(yè)提供精準的需求數(shù)字，還會造成倉庫管理費的提高。在這樣的市場環(huán)境下，勢必會產(chǎn)生新的庫存管理模式。零存貨管理模式的優(yōu)缺點零存貨管理模式的優(yōu)點可以提高資金的使用效率零存貨管理模式的應用對于企業(yè)存貨來說其作用在于提高庫存周轉率。從理論的角度來看，基本上能夠實現(xiàn)即時生產(chǎn)即時銷售，并不影響企業(yè)資金的價值和流動性水平。從財務管理的角度來看，有利于降低企業(yè)的儲存成本和管理費用管理費用、財務費用都是企業(yè)離任的抵減科目，過多的成本費用會導致企業(yè)利潤水平的直線下降。而零存貨管理模式能保證這兩項科目的減少，就意味著企業(yè)利潤的增加，更使企業(yè)成本與收益之間的關系均衡發(fā)展。從內部控制的角度來看，零存貨管理的實施是提高企業(yè)質量控制和監(jiān)督的有效措施零存貨管理模式對實施企業(yè)有很高的標準，除了供應鏈穩(wěn)定的支持，也需要保證質量。因此客觀上促進了企業(yè)產(chǎn)品質量的監(jiān)控，有效預防了產(chǎn)品質量缺陷帶來的風險。零存貨管理模式缺點（1）較為單一的供應主體，一般企業(yè)在實施零存貨管理模式時，會傾向于與某一固定的供應商達成長期合作的共識，對彼此之間也更加信任，也有利于供應商進行有效的控制。但是僅靠獨個供應商供給的資源畢竟是有一定限制的，當企業(yè)需要擴大需求量時，突然激增大量的原材料，單一的供應商會很難滿足企業(yè)的需求，如果企業(yè)不能及時完成訂單會失去客戶的信任，將會給企業(yè)帶來巨大的損失。（2）增加運輸成本，因為零存貨管理模式對產(chǎn)品的庫存量比較嚴格，所以企業(yè)在運輸環(huán)節(jié)上也會發(fā)生變化，需要通過按時交貨、按時送達來滿足客戶的需求。因此企業(yè)選擇少批量、多批次的運輸模式，運輸次數(shù)增加，運輸量降低，這樣會增加企業(yè)的運輸成本、管理費用等，增加的物流成本不利于企業(yè)在競爭中保持價格優(yōu)勢。除此之外，客戶的需求也是不可預測的，客戶需求量的波動和企業(yè)無法準確預測會給企業(yè)的分銷成本、盈利能力帶來一定影響。（3）交貨周期比較長，企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品往往是先接受客戶的訂單，然后根據(jù)訂單對原材料進行采購，由于企業(yè)沒有庫存或庫存較少，所以不能及時備足貨源，導致生產(chǎn)周期延長，會引起客戶的不滿，使企業(yè)聲譽下降。海爾集團應用“零存貨”管理模式的基本情況海爾集團基本情況海爾集團從1984年在中國青島成立至今，已經(jīng)走過了35個年頭。目前海爾集團發(fā)展成為世界第四大白色家電制造商、中國最具有價值品牌之一的企業(yè)。旗下?lián)碛卸偎氖嗉曳ㄈ藛挝?，本土化的設計中心、制造基地和貿易中心遍布全球三十多個國家，重點發(fā)展的支柱性產(chǎn)業(yè)有科技、工業(yè)、貿易、金融。直至今日，海爾在全球建立了二十九個制造基地，八個綜合研發(fā)中心，十九個海外貿易公司，全球員工總數(shù)超過七萬人，已發(fā)展成為全球營業(yè)額超過一千億的大規(guī)?？鐕髽I(yè)集團。張瑞敏作為海爾集團的首席執(zhí)行官，很大程度上發(fā)揮了其領導能力，在他的領導下海爾集團確立了品牌戰(zhàn)略指導。2005年底時海爾的第四個戰(zhàn)略階段開始，即全球化品牌戰(zhàn)略。在這一階段內海爾在國際上的品牌影響力大幅提升。海爾集團在1993年時已經(jīng)成為中國首批馳名商標品牌，發(fā)展到2016年海爾的品牌價值已經(jīng)超過749億元，從2002年以來海爾集團連續(xù)四年榮登“中國內地企業(yè)綜合領導力”排行榜榜首。曾被《華爾街日報》評選為“亞洲企業(yè)200強”榜首企業(yè)。海爾集團的不斷發(fā)展已經(jīng)從國內知名品牌發(fā)展到國際知名品牌，伴隨著全球經(jīng)濟一體化的飛速發(fā)展，海爾集團的國際知名度伴隨著海爾的擴張而飛速提升。目前海爾集團在白色家電市場上保持著遙遙領先的地位，在小家電市場上所占的份額也舉足輕重。在智能家居集成、網(wǎng)絡家電、數(shù)字家電、大規(guī)模集成電路以及新材料等技術領域都處于世界領先地位。海爾公司應用“零存貨”管理模式的基本情況應用“零存貨”管理模式第一階段（2009年以前）（1）從市場份額上和銷售數(shù)量上看圖4-12009年6月家用空調市場品牌份額表4-1家用空調銷售數(shù)量對比銷售數(shù)量家用空調格力美的海爾志高2008年度6528165013304923512009年度658618451766459368單位：萬臺表4-2家用空調銷售數(shù)量同比對比銷量同比家用空調格力美的海爾志高2009年度0.9%11.9%32.8%-6.6%4.8%2010年度43.7%43.4%38.4%38.8%32.0%根據(jù)2008年海爾公司旗下的兩家上市公司半年報數(shù)據(jù)可知，在傳統(tǒng)家電銷售額增加同時，空調的銷售額卻有所下降。業(yè)務量下降了1/3，在2009年夏季，空調銷售旺季，海爾空調卻時常發(fā)生貨物不足或短缺的現(xiàn)象。出現(xiàn)了供不應求的現(xiàn)象，正因為如此，才會導致空調銷售額下降。不僅僅是海爾公司，其他公司也或多或少出現(xiàn)了類似問題。根據(jù)空調行業(yè)大數(shù)據(jù)可知，海爾公司空調銷售額在市場份額中占比7％，而格力空調銷售額占比33.2％，美的空調銷售額占比22.3％，成為最大的贏家。海爾公司受到斷貨的影響，銷售額在其他品牌公司中排名第三，僅僅比排名第四的公司銷售量多幾萬臺。導致海爾公司出現(xiàn)銷售額下降的最主要原因，是因為企業(yè)實行了零庫存管理模式，導致斷貨，影響了銷售。根據(jù)大數(shù)據(jù)可知，格力和美的實行的是多元化渠道，保證了貨物充足。2009年夏季，誰家的空調貨物充足，誰家得利最大。賣到最后，就比庫存。誰也沒有想到2009年夏季，空調的需求量很大，空調市場火爆。剛開始大家都限制庫存，怕堆積太多。可誰都不知道，空調市場如此火爆，才會導致供不應求，出現(xiàn)斷貨的情況。從毛利率和凈利率上看表4-3海爾、美的、格力銷售毛利潤與凈利潤比較毛利率與凈利潤相比較年度200820092010海爾銷售毛凈利率0.03740.05280.0613海爾銷售凈利潤率0.02530.03490.0336格力銷售毛利潤率0.05720.07960.0837格力銷售凈利潤率0.05000.06860.0708美的銷售毛利潤率0.03870.05820.0666美的銷售凈利潤率0.02280.04000.0419對比三家家電廠家，毛利率略有不同，產(chǎn)生差異的主要原因是，會計在計算企業(yè)成本時，將固定資產(chǎn)折舊的價錢不一致，以及庫存管理費用的不同。這樣才會導致三家廠家毛利率不同。從圖4-2可以看出，海爾的毛利率和凈利率在2008-2009年，基本上以相同的幅度增長。但是2010年，毛利率以較快速度增長，而凈利率卻有小幅度的下降。毛利率與凈利率近三年大致相同的幅度增長，毛利率與凈利率相差不大，與海爾相比，凈利率較大。2009年，在海爾的第四個戰(zhàn)略階段中，海爾進行了“即需即供”的存貨改革。先從空調行業(yè)為例，海爾各地的銷售分公司的倉庫取消，將主要功能轉變成接單，然后將所有訂單遞交生產(chǎn)線上生產(chǎn)，因此生產(chǎn)線上的每一臺機器都有訂單。降低產(chǎn)品庫存壓力，節(jié)約大量流動資金是當初海爾實行“零存貨”管理模式的本意。但在追求“零存貨”的同時也存在著風險并，一味實行“即需即供”的生產(chǎn)模式，讓海爾空調在“高溫救贖戰(zhàn)”中因庫存不足“很受傷”。因此需要盡快做出改革：一是要保持新鮮，為消費者提供的產(chǎn)品必須隨時保持新鮮；二是要快，快速整合資源，以最快的速度滿足客戶的需求。應用“零存貨”管理模式第二階段（2009年以后）根據(jù)目前市場份額顯示，海爾實施的“零存貨模式下的即需即供”改革是成功的，在中國制造企業(yè)中是一個傳奇存在，海爾能夠有今天的成績，是依靠全面信息化的財務管理管理取得的。因為有了科學信息技術的幫助，發(fā)動了一場屬于他自己的財務管理革命，在這次改革中，把市場鏈作為連接雙方的紐帶，通過訂單信息流全球供應鏈資源和用戶資源進行整合，逐漸達到“零庫存、零運營資本和（與用戶）零距離”的終極目標。海爾公司取得的的巨大成功為我國實施財務管理中的“零存貨”模式提供參考與借鑒。從市場份額上看圖4-22012年中國空調品牌比例如圖所示，2012年的中國空調市場品牌比例中海爾空調由原來的8%上升到23.2%，并超過了美的空調，這是在經(jīng)過調整一系列戰(zhàn)略部署措施之后的成效，能足夠解釋海爾的產(chǎn)品價格方面的合理性、并且對市場來說也是符合要求的，存貨能夠及時賣出，成本得到下降，主要歸結于海爾實施的“零存貨”戰(zhàn)略，這也從另一方面反映了企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。從企業(yè)流動資產(chǎn)內部結構上看表4-4流動資產(chǎn)內部結構分析表會計年度貨幣資金比重應收票據(jù)比重應收賬款比重存貨比重流動資產(chǎn)2011年41.13%25.34%9.84%19.05%100%2012年41.02%27.72%9.57%17.88%100%2013年41.63%31.71%8.73%13.85%100%首先來分析貨幣資金，由表4-3可以看出海爾的貨幣資金比重先由41.13%下降到41.02%，再上升到2013年的41.63%，貨幣資金的波動從整體來說是比較小的，并且所占比重較大，這表示海爾的財務管理相對來說比較恰當，但是資金剩余的部分較多，利用率不是很高。其次應收票據(jù)的比重也是較大的，從2011年的25.34%上升到2012年的27.72%再上升到2013年的31.71%，應收賬款的比重也是逐年下降的，應收賬款減少，應收票據(jù)增加，這充分說明海爾的回款質量有所上升，應收賬款的安全性更高。最后海爾的存貨比例不高，從2011年的19.05%下降為2013年的13.85%，這是由于海爾從2011年開始對“零存貨”管理進行改革，經(jīng)過一系列調整存貨的比重受其影響開始下降，所占資金也開始減少，這說明海爾目前的銷售狀況較好，“零存貨”管理的改革是成功的。海爾公司應用“零存貨”管理模式存在的問題對比海爾公司應用“零存貨”管理模式的第一階段和第二階段，我們可以發(fā)現(xiàn)在第一階段，海爾公司在運用“零存貨”時有急于求成的心態(tài)，矯枉過正，導致2009年銷售量大幅度下滑，分析當年的財務數(shù)據(jù)時發(fā)現(xiàn)海爾公司在實行“零存貨”管理模式時存在一下問題：忽視了銷售和采購環(huán)節(jié)的損失和技術更新海爾公司在實施“零存貨”時，忽視了銷售和采購這兩個環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的成本，當前計算機信息技術發(fā)展如此之快，加速了原材料和成品的降價風險和損失。采購成本集中包括材料成本、管理成本和儲存成本，還包括了在過程中的損耗；銷售環(huán)節(jié)的成本包括銷售人員的人工費、運輸費、售后服務的費用等等。海爾公司正式對這兩個環(huán)節(jié)的成本不夠重視以及沒有對技術方面及時更新，從而加大了產(chǎn)品的成本。沒有合理的客服系統(tǒng)線上網(wǎng)購的技術越來越完善，合理的客服系統(tǒng)可以使企業(yè)只通過用戶所付的貨款和提供給供應商的貨款中間的時間差取得資金的運作和優(yōu)勢。沒有合理的客服系統(tǒng)，企業(yè)就不能及時與客戶和供應商之間的聯(lián)系，如果因為時間差而錯失了訂單的交易或沒有滿足客戶提出的要求，造成客戶的不滿或不便，給企業(yè)帶來資金的流失，如果隨著時間的推移，客戶對企業(yè)的印象一直不變，這樣會直接影響到企業(yè)的形象和利潤的損失?，F(xiàn)在經(jīng)濟全球化和信息全球化的深入，沒有掌握各個國家市場的情況，就容易造成信息脫節(jié)和服務脫節(jié)。線上的交易不僅只有售前服務，還有售后服務，如果售前和售后使用各自獨立的系統(tǒng)沒有統(tǒng)一的平臺進行交流，那么信息將不能共享，集團也不能第一時間了解各子公司的第一手信息。系統(tǒng)只是負責數(shù)據(jù)儲存，不能將數(shù)據(jù)進行更深入的加工，而且對區(qū)域也有所限制，不能做到即需即到，及時服務的狀態(tài)。因此合理的客服系統(tǒng)是海爾公司戰(zhàn)略部署需要解決的重要問題。忽略了管理技術的成本和代價當企業(yè)進行管理時，他做出的手段和技術都是要付出成本和代價的，只有投入小于產(chǎn)出，企業(yè)才能盈利。像海爾這種大型企業(yè)，每個車間，每個部門的工作如果都依靠人工來完成必定是一個艱巨的工程，海爾的機械化程度和電氣化技術是不能和國外先進企業(yè)相比的，此外，由于海爾是按任務的時間先后的順序去執(zhí)行，在這個過程中也會浪費很多不必要的時間和精力，直接增加了企業(yè)的生產(chǎn)成本，而且又受限于時間空間的不同步，不能隨時接單，隨時生產(chǎn)，隨時出口，導致生產(chǎn)周期延長，使得管理的時間成本增加，這就是為什么海爾此次“貿易戰(zhàn)”中“戰(zhàn)敗”的最為關鍵的因素。難以應對周圍某些相關因素的突變2008年的在美國爆發(fā)的全球經(jīng)融危機中，海爾的“零存貨”管理模式遇到了了更大的考驗，在這場意外降臨的災難中，消費者和企業(yè)都受到了由于“缺貨”帶來的損失?！傲愦尕洝钡某晒嵤┦墙⒃谝粋€穩(wěn)定、理想的客觀環(huán)境基礎之上，而且是在正常的計劃經(jīng)濟體制中。因此，在實踐中，當它周圍的一些因素發(fā)生改變時，“零存貨”將容易受到市場需求的短期突然增長的影響。在這場“缺貨風暴”中，海爾無疑是損失慘重的，所以在面對一些突發(fā)狀況時，做好相應的準備才是最終取得勝利的關鍵。完善海爾公司“零存貨”管理的具體措施采用低成本打造市場競爭力海爾“即需即供”的管理模式，最主要的核心在于產(chǎn)品的成本低，能夠保障低成本是因為“零存貨”的管理模式。因此“零存貨”可以從采購環(huán)節(jié)，限制原材料等耗材的購入，將存庫數(shù)量限制在合理范圍內，這樣可以最大程度限制企業(yè)的經(jīng)營成本，再用拉動內需的方式，做好市場調研，將產(chǎn)品直接送到客戶手中，這樣可以省去中間環(huán)節(jié)，節(jié)約了成本和支出，可以提高企業(yè)在市場上的競爭力，增加客戶量和市場占有率。通過控制成本，可以保障資金流的周轉正常，還可以提升企業(yè)競爭力和收益。通過這樣的生產(chǎn)、銷售模式，可以壓縮企業(yè)成本，實現(xiàn)企業(yè)的最優(yōu)配置，從而極大的提高企業(yè)綜合實力。優(yōu)化物流管理系統(tǒng)現(xiàn)代物流成為第三利潤源泉，因此可以充分利用第三方物流，通過加強物流管理，采用先進技術提高物流設備，加快物流設施的更新，建立健全物流配送系統(tǒng)，降低了公司的倉儲費用和運輸費用，減少推銷和采購差旅費用，并根據(jù)自身實際情況實行合理的配送制度，能夠及時將按訂單生產(chǎn)出來的產(chǎn)品送達客戶手中，以最低的物流成本向客戶提供最大附加值的服務，形成了企業(yè)生產(chǎn)成本的節(jié)約，提高了產(chǎn)品的競爭力。從而減少存貨儲備資金的占用，提高了資金的使用效率，實現(xiàn)了最低存貨的目標。另一方面，通過合理途徑引進物流管理人才，或者通過第三方中介留住物流管理人才。將現(xiàn)代物流的理念，應用到企業(yè)庫存管理中，這就需要專門的物流管理人才，只有通過他們的現(xiàn)代管理經(jīng)驗，結合企業(yè)的實際情況，才可以整合企業(yè)內部的物流資源，為更好的實現(xiàn)企業(yè)低成本做基礎。在庫存管理過程中，不能僅僅考慮原材料等耗材存儲的成本和配送成本，還要考慮企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實際情況。只有不斷的改善企業(yè)業(yè)務能力，才可以實現(xiàn)事半功倍的目的。因此，有必要建立靈活的物流管理系統(tǒng)，不僅可以跟蹤企業(yè)產(chǎn)品與客戶的物流信息情況，還可以了解企業(yè)與供應商之間的往來信息，為企業(yè)實現(xiàn)采購，生產(chǎn)，銷售為一體為基礎。注重風險管控策略海爾在實施“零存貨”管理的過程中，整體的經(jīng)營業(yè)績雖然得到了大幅度提升，但由于“零存貨”存在許多限制因素，因此在實行的過程中需要面對很多無法避免的風險。對此，為了更好地實施“零存貨”，做好全面應對“零存貨”的風險管理，加強風險防范意識，更好地應對各種風險，應相應的制定一些管控策略。首先，要完善貨物配送機制，減少在配送過程中的成本。其次，做好市場調研，注重客戶的需求分析，既要滿足消費者的需求，還要適應市場的發(fā)展，控制好商品的庫存量。最后，利用一定的信息保密技術，保障信息的安全性，防止信息的泄漏。同時，利用好市場信息，與供應商做好合作共贏，并依據(jù)市場競爭原理以及利潤分配制度，與供應商建立良好的合作關系。盡量讓供應商可以滿足企業(yè)本身的需求，保障及時供貨，這樣才可以真正實現(xiàn)“零庫存”，最大程度的減少與供應商合作風險，防止信息泄露。建立及時、高效的信息平臺海爾集團之所以能取得如此巨大的成就，不光有企業(yè)對產(chǎn)品所進行的科研投入，同時還是建立在企業(yè)對存貨管理的優(yōu)勢上?？茖W化企業(yè)存貨管理，不僅涉及企業(yè)資金流、物流運輸效率以及信息處理效率上，它可以被看作是一個具有內在聯(lián)系的、高效率的企業(yè)運作系統(tǒng)。企業(yè)根據(jù)管理系統(tǒng)一系列的方案采用動態(tài)管理模式對于涉及企業(yè)生產(chǎn)、運輸、加工等各個環(huán)節(jié)進行實時動態(tài)監(jiān)測，這在很大程度上降低了企業(yè)的存貨壓力。建立先進的信息管理系統(tǒng)，能夠有效地實現(xiàn)企業(yè)零存貨的目標。結合電子商務平臺企業(yè)能夠建立線上售貨機制，配合線下物流派送渠道坐牢對企業(yè)產(chǎn)品的及時有效配送，以增加企業(yè)對庫存商品的消化渠道。目前我國電子商務平臺發(fā)展進入空前階段，各個電商平臺都能夠產(chǎn)生很大的交流信息，在一定時間內都能夠去化企業(yè)很大一部分庫存商品。從以上可以看出，信息流的準確性能夠為企業(yè)實現(xiàn)零存貨而起到巨大作用，而物流及第三方配送企業(yè)的效率就成了關鍵性步驟，為實現(xiàn)企業(yè)零存貨目標發(fā)揮巨大作用。采用拉動式生產(chǎn)系統(tǒng)拉動式生產(chǎn)系統(tǒng)是“適時生產(chǎn)”能夠得以實現(xiàn)的技術載體，同時又是精益生產(chǎn)的核心思想之一。在拉動生產(chǎn)系統(tǒng)中，后一生產(chǎn)工序根據(jù)需要生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量多少去要求前一生產(chǎn)工序制造相應的零件，就是全部把客戶的需求作為驅動，而前一道生產(chǎn)工序的訂單則是來源于以“看板”為紐帶的后一道生產(chǎn)工序所需要消耗的原料，從而去拉動前一道生產(chǎn)工序的生產(chǎn)。它的特征就是可以真正做到按實際需要去生產(chǎn)，使得企業(yè)能夠在供應、生產(chǎn)、銷售各個環(huán)節(jié)把“零存貨”作為一種可能，在一定程度上提高企業(yè)的資金利用效率。拉動式生產(chǎn)系統(tǒng)把最終用戶需求定為生產(chǎn)的起點，依靠看板組織生產(chǎn)運營，通過工人干預、控制生產(chǎn)中的節(jié)拍，達到強調物流的平衡和實現(xiàn)“零庫存”的目標。要創(chuàng)建拉動式生產(chǎn)系統(tǒng)首先必須做到思想上的轉變和現(xiàn)場改善，包括員工從計劃經(jīng)濟模式向精益思想模式的轉變以及對現(xiàn)場進行的整頓和規(guī)范管理。提高財務管理人員的存貨管理意識對于財務管理人員來說，通過對他們進行相關知識的培訓，外派精英型財務骨干到國外在這方面管理很好的企業(yè)學習，以來提高財務管理人員的觀念意識，是他們能夠充