[17]?？傊?，要從交換的角度重新審視員工的離職行為，把員工當(dāng)做企業(yè)經(jīng)營(yíng)的利益相關(guān)者，建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系。3.研究現(xiàn)狀評(píng)述縱觀國(guó)內(nèi)外關(guān)于員工流失的研究文獻(xiàn)，可以發(fā)現(xiàn)大部分研究都集中在員工離職的原因上，且都是針對(duì)已離職員工的分析。國(guó)內(nèi)學(xué)者大多從員工個(gè)人層面分析員工離職傾向，例如從員工個(gè)人生活或者個(gè)人成長(zhǎng)方面考慮。國(guó)外學(xué)者多從企業(yè)自身管理及發(fā)展前景分析員工離職傾向，例如企業(yè)自身管理模式、企業(yè)的工作環(huán)境、工作績(jī)效考核體系等方面入手。但總的來說對(duì)基層員工流動(dòng)率的研究還比較少，與此同時(shí)基層員工的員工流動(dòng)率往往是最大的。心理契約是存在于員工與組織之間的無形的、隱形的契約。在動(dòng)態(tài)的條件下，它的無形約束能保持穩(wěn)定和諧的關(guān)系，使企業(yè)與員工處在一種動(dòng)態(tài)平衡之中，這最能夠反應(yīng)基層員工的流失問題。因此，基于這個(gè)思路，本文也將利用L供應(yīng)鏈有限公司的員工流失趨勢(shì)來研究公司基層員工的流失情況，進(jìn)一步找出員工流失背后的原因，從心理契約理論角度深入剖析L公司基層員工流失的內(nèi)在因素，從心理契約三大維度展開提出解決L供應(yīng)鏈有限公司基層員工流失問題的有益對(duì)策，幫助L公司改善員工流失，提高員工滿意度和忠誠(chéng)度，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期健康發(fā)展。（三）研究?jī)?nèi)容與研究方法1.研究?jī)?nèi)容第一部分為緒論。本章主要梳理了L公司關(guān)于心理契約以及基層員工流失相關(guān)的研究背景以及研究意義，通過文獻(xiàn)查閱方式整理出關(guān)于員工流失的研究現(xiàn)狀，確定本文的總框架，提出本研究的創(chuàng)新之處。第二部分為相關(guān)概念及理論基礎(chǔ)。主要論述了基層員工等概念的界定，闡述了心理契約理論的具體概念，上述理論為研究員工流失的原因及提升戰(zhàn)略提供了理論支撐。第三部分為L(zhǎng)公司基層員工流失現(xiàn)狀。主要論述了L公司的概況，分析出該公司基層員工流失現(xiàn)狀，以及對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的內(nèi)在和外在影響。第四部分為基于心理契約理論的L公司基層員工流失原因分析。從上L公司基層員工流失的總體情況來看，L公司基層員工流失率逐年上升。本章主要從交易型、關(guān)系型和發(fā)展型心理契約違背三個(gè)維度分析該司基層員工流失的原因。第五部分為基于心理契約理論的L公司基層員工流失對(duì)策。主要提出了降低員工流失率的可行性方案。本章針對(duì)心理契約的三個(gè)維度提出優(yōu)化基層員工招聘機(jī)制等具體措施。第六部分為結(jié)論與展望。主要論述了本研究的主要結(jié)論。分析了L公司基層員工流失的深層次原因，總結(jié)了降低L公司基層員工流失率的有效策略，旨在為本廣告?zhèn)髅狡髽I(yè)的人力資源管理提供有益參考。本研究從心理契約的角度出發(fā)，L供應(yīng)鏈有限公司為研究對(duì)象，具體研究?jī)?nèi)容如下：圖1：技術(shù)路線圖2.研究方法（1）文獻(xiàn)查閱法采用文獻(xiàn)查閱法搜集到大量的相關(guān)文獻(xiàn)資料，為后續(xù)研究提供充足的數(shù)據(jù)支持，構(gòu)建了在心理契約理論基礎(chǔ)上的L公司基層員工流失問題的研究框架。（2）問卷調(diào)查法選取L公司的基層員工作為調(diào)查對(duì)象，進(jìn)行問卷調(diào)查。采取線上線下結(jié)合問卷的方式，保證調(diào)查聚焦于特定群體，在一定程度上反映基層員工的離職傾向程度。（3）訪談法事先擬好訪談提綱，采用訪談法的形式與L公司人事管理部門成員進(jìn)行深入交流，了解L公司的員工結(jié)構(gòu)等因素針對(duì)本公司員工管理體系的意見和建議等。通過分析整理，側(cè)面反映基層員工對(duì)該公司的滿意度和忠誠(chéng)度。二、相關(guān)概念及理論基礎(chǔ)（一）基層員工概念基層員工作為職位等級(jí)較低的工作群體，他們主要承擔(dān)具體業(yè)務(wù)執(zhí)行工作，是企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和服務(wù)提供的直接實(shí)施者?；鶎訂T工是占據(jù)整個(gè)人才隊(duì)伍的主要部分，也是企業(yè)穩(wěn)定運(yùn)行和持續(xù)創(chuàng)新力的重要組成部分。對(duì)于職位比較低，薪酬水平比較低的基層員工來說，他的流動(dòng)性也比較大，這類員工會(huì)因?yàn)榛旧畋Ｕ匣蛘邆€(gè)人發(fā)展在合適的時(shí)機(jī)選擇去其他更有前途的公司，尋求更好的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。（二）員工流失概念與員工流動(dòng)不同的是，員工流動(dòng)是組織內(nèi)部員工的正常調(diào)崗、輪崗等良性人事調(diào)動(dòng)，員工流失則是組織不愿意而員工個(gè)人卻愿意的自愿流出。這種流出方式對(duì)企業(yè)來講是被動(dòng)的，如果說員工流動(dòng)可以促進(jìn)組織內(nèi)部知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的流動(dòng)，提高組織的競(jìng)爭(zhēng)力。員工流失則會(huì)大大導(dǎo)致組織內(nèi)部的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的流失，影響組織團(tuán)結(jié)，增加成本。對(duì)員工來說，辭職是權(quán)利，但對(duì)企業(yè)來說，員工主動(dòng)性離職對(duì)企業(yè)會(huì)造成損失，所以企業(yè)會(huì)干預(yù)或者設(shè)法挽留，避免這種現(xiàn)象頻繁發(fā)生。員工流失對(duì)企業(yè)造成的影響是多方面的。從直接成本上來看，員工流失導(dǎo)致企業(yè)面臨顯著的人力資源培養(yǎng)成本損失，其中包括招聘流程的費(fèi)用、崗前培訓(xùn)成本以及新員工在適應(yīng)階段的工作效率損耗和企業(yè)為此投入的指導(dǎo)資源和管理精力。從間接成本上來看，員工離職會(huì)引起其他員工的心理壓力，從而導(dǎo)致人員的頻繁流動(dòng)，也會(huì)影響企業(yè)的人才梯隊(duì)建設(shè)，一般離開的員工對(duì)企業(yè)存在的這些問題會(huì)進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，對(duì)企業(yè)的負(fù)面評(píng)價(jià)會(huì)直接影響到企業(yè)的聲譽(yù)，間接性造成更多的損失。因此做好企業(yè)的員工流失管理，不僅能夠穩(wěn)定企業(yè)的內(nèi)部人才管理，更加能夠促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。（三）心理契約理論1.心理契約理論概述心理契約理論自20世紀(jì)60年代由Argyris首次提出以來，已成為組織行為學(xué)和人力資源管理領(lǐng)域的重要理論基礎(chǔ)。心理契約是員工與組織關(guān)系的基石，是員工與組織以承諾與感知為基礎(chǔ)，形成的具有相互性的責(zé)任與義務(wù)的履行。心理契約理論則是用來說明員工與組織之間的無形的、隱含的、非書面的一種契約，是員工與組織相互期望的結(jié)果，也是決定員工職業(yè)行為與態(tài)度的重要因素。該理論主要是擬定員工和企業(yè)是互利互惠的關(guān)系，默認(rèn)雙方的付出和收益是一樣的，從而形成一種對(duì)等的責(zé)任與義務(wù)關(guān)系的穩(wěn)定，一旦這種關(guān)系因?yàn)槟撤N因素出現(xiàn)失衡，契約關(guān)系將會(huì)遭到破裂。這就要求關(guān)系雙方是相互激勵(lì)的關(guān)系，比如當(dāng)組織認(rèn)為員工比計(jì)劃工作付出更多努力時(shí)，就會(huì)給予員工更多激勵(lì)福利或者晉升機(jī)會(huì)；反之，當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)企業(yè)給予的福利或者機(jī)會(huì)遠(yuǎn)超所期望的待遇時(shí)，員工就會(huì)更為積極地為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，使之配得上企業(yè)的信任。2.心理契約的維度在這里主要從心理契約的三大維度來說，主要分為交易型、關(guān)系型和發(fā)展型心理契約。交易型心理契約主要是從基本交易來看，員工將自己的工作視為一種純粹的經(jīng)濟(jì)交易，他們期望以自己的工作績(jī)效來?yè)Q取相應(yīng)的報(bào)酬和利益，而組織則主要關(guān)注員工能否完成特定的任務(wù)和工作要求，雙方的關(guān)系更多地基于明確的任務(wù)和物質(zhì)回報(bào)的交換。關(guān)系型心理契約是員工與組織之間的一種深層聯(lián)結(jié)，其核心在于長(zhǎng)期、全面和情感性的互動(dòng)。與經(jīng)濟(jì)交換不同，它超越了單純的利益交換，更強(qiáng)調(diào)雙方在心理、社會(huì)和情感層面的相互期望與承諾。它是一種內(nèi)在的，更加隱性的情感鏈接，當(dāng)員工與組織之間鏈接比較高的時(shí)候?qū)ζ髽I(yè)的業(yè)績(jī)就會(huì)大大提高，反之則會(huì)導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績(jī)下滑，員工情緒消極等問題。發(fā)展型心理契約則關(guān)注點(diǎn)在于員工與組織的共同發(fā)展。它強(qiáng)調(diào)組織與員工之間是一種相互促進(jìn)、共同進(jìn)步的關(guān)系，更多地體現(xiàn)在企業(yè)對(duì)員工的愛才、惜才和育才。組織為員工提供合適的培養(yǎng)手段或者相應(yīng)晉升機(jī)會(huì)，員工通過自身的能力源源不斷地為組織提供創(chuàng)新，助力企業(yè)的發(fā)展。3.心理契約違背心理契約違背是指當(dāng)員工感知到組織未能履行心理契約中的承諾時(shí)，所引發(fā)的負(fù)面情緒反應(yīng)。根據(jù)Rousseau和Parks（1993）的定義，這種現(xiàn)象發(fā)生在員工認(rèn)為組織未兌現(xiàn)其一項(xiàng)或多項(xiàng)義務(wù)的情況下，表現(xiàn)出包括失望、憤怒和厭惡等強(qiáng)烈情感。心理契約理論的運(yùn)用越來滲透進(jìn)企業(yè)人力資源管理模式中，主要在于員工與組織之間存在某種默認(rèn)的情感鏈接，也就是心理契約。當(dāng)心理契約導(dǎo)致員工個(gè)體出現(xiàn)負(fù)面影響，那么組織也會(huì)造成效益損失。三、L公司簡(jiǎn)介及公司基層員工流失現(xiàn)狀（一）L公司簡(jiǎn)介L(zhǎng)公司全名渝農(nóng)優(yōu)選供應(yīng)鏈（重慶）有限公司，是一家專注于農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈管理的企業(yè)，致力于為消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)、安全的農(nóng)產(chǎn)品。公司通過整合上游農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資源和下游銷售渠道，打造全流程體系。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，該公司共計(jì)在職員工453人，基層員工392人，除總經(jīng)辦外，其他都定位為基層管理部門。渝農(nóng)優(yōu)選旗下多種產(chǎn)業(yè)融合模式，堅(jiān)持實(shí)現(xiàn)促進(jìn)經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和生態(tài)的共同發(fā)展和一二三產(chǎn)業(yè)的融合發(fā)展，實(shí)現(xiàn)鄉(xiāng)村振興和食品加工產(chǎn)業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。其定位是建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向的農(nóng)產(chǎn)品全產(chǎn)業(yè)鏈智造集群，保障農(nóng)產(chǎn)品加工業(yè)發(fā)展各環(huán)節(jié)的有機(jī)銜接、聯(lián)動(dòng)。通過布局全產(chǎn)業(yè)鏈，控制“從田間到餐桌”各關(guān)鍵環(huán)節(jié)，打造一個(gè)上下游結(jié)合、產(chǎn)業(yè)鏈打通的企業(yè)，成為一家貫徹國(guó)家政策、服務(wù)廣大消費(fèi)者，有研發(fā)、有創(chuàng)新、有信譽(yù)的世界一流大食品智造解決方案服務(wù)商。L公司組織架構(gòu)圖如下：圖2：L公司組織架構(gòu)圖（二）L公司基層員工流失現(xiàn)狀L公司的發(fā)展初具規(guī)模，但隨著企業(yè)的發(fā)展，組織的人力資源管理出現(xiàn)滯后，員工流失率大大提高，阻礙了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。通過L公司內(nèi)部人事離職數(shù)據(jù)查閱出2022年-2024年三年間L公司基層員工流失情況如圖所示：圖3：2022年-2024年基層員工流失圖由圖可知，L公司基層員工每年的流失人數(shù)呈逐年上升趨勢(shì)，流失數(shù)目不可小覷，在L公司基層員工常年穩(wěn)定下降，基層員工流動(dòng)率過大，高于行業(yè)平均水平。針對(duì)基層員工崗位流失問題，走訪人事部門，收集離職人員職位表，算出三年內(nèi)職位流失人數(shù)占該職位總?cè)藬?shù)的百分比，總結(jié)分析出基層員工崗位流動(dòng)率增加，如圖所示：圖4：各職位2022-2024年員工流失率占比情況從上圖可以看出，在流失的基層員工中，生產(chǎn)工人的流失率最高，達(dá)到31%?；鶎由虅?wù)人員其次，基層財(cái)務(wù)人員流失率最低。生產(chǎn)工人流失率高可能與產(chǎn)業(yè)園區(qū)改建優(yōu)化有關(guān)系，可見對(duì)于基層員工流失問題的解決迫在眉睫。根據(jù)公司內(nèi)部人事離職數(shù)據(jù)來看，基層員工流失人員中，按男女比例流失情況統(tǒng)計(jì)如圖所示：圖5：2022年-2024年男女流失人數(shù)對(duì)比從上圖可以看出，在男性基層員工和女性基層員工流失程度都有所波動(dòng)，但總的來到說，男性基層人員流失多余女性基層人員，由此可看出女性更多地選擇工作的穩(wěn)定性。（三）L公司基層員工流失影響分析1.對(duì)企業(yè)內(nèi)部建設(shè)影響就企業(yè)內(nèi)部管理來說，新員工的招聘成本和培訓(xùn)成本出現(xiàn)上升趨勢(shì)。第一，L供應(yīng)鏈公司出現(xiàn)員工流失那么現(xiàn)有的內(nèi)部員工就需分擔(dān)該崗位的工作任務(wù)，內(nèi)部員工負(fù)責(zé)了本職工作之外的工作任務(wù)，就會(huì)要求其支付額外工資，這就大大了企業(yè)的人力成本，基層人事部門協(xié)調(diào)崗位之中也會(huì)產(chǎn)生管理成本。第二，新員工入職與其工作崗位磨合期間，新員工需要花時(shí)間了解學(xué)習(xí)本崗位的工作任務(wù)，工資成本和回報(bào)可能不成正比，導(dǎo)致成本不斷增加。第三，流失的基層員工中不乏有一些各個(gè)崗位有能力的人才，這些人才往往是自身能力出眾，但認(rèn)為企業(yè)不能給出相應(yīng)的回報(bào)而跳槽其他公司，這會(huì)對(duì)企業(yè)的基層人才梯隊(duì)建設(shè)造成不利影響。第四，團(tuán)隊(duì)凝聚力下降成為L(zhǎng)公司的一大管理痛點(diǎn)。頻繁的人員更替破壞了L公司團(tuán)隊(duì)成員間的默契和信任，影響了團(tuán)隊(duì)協(xié)作效率。企業(yè)新員工在摸索中犯了很多錯(cuò)誤，這導(dǎo)致重復(fù)犯錯(cuò)和效率低下，影響了企業(yè)的工作效率。L公司在高流動(dòng)率環(huán)境下，基層員工出現(xiàn)了短期工作行為，嚴(yán)重缺乏對(duì)企業(yè)的歸屬感和責(zé)任感。2.對(duì)企業(yè)外部發(fā)展影響新員工不熟悉流程導(dǎo)致操作速度慢、錯(cuò)誤率高，影響了訂單處理效率。服務(wù)差錯(cuò)率上升是另一個(gè)突出問題。新員工缺乏經(jīng)驗(yàn)，容易在各個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)失誤，如營(yíng)銷失誤、配送錯(cuò)誤等直接影響客戶體驗(yàn)，可能導(dǎo)致客戶流失。其次，流失的部分基層員工，都有自己對(duì)該公司的任職評(píng)價(jià)并且大多數(shù)是不中肯的評(píng)價(jià)。而另一方面，該公司頻繁的員工流失問題導(dǎo)致很多企業(yè)內(nèi)部員工產(chǎn)生很多負(fù)面評(píng)價(jià)。這些不好的評(píng)價(jià)和傳言降低了企業(yè)在行業(yè)的聲譽(yù)，以至于當(dāng)該公司再次發(fā)起本崗位的招聘時(shí)，會(huì)影響招聘者選擇，出現(xiàn)在入職幾天后選擇離開，導(dǎo)致企業(yè)面臨遲遲招不到人或者反復(fù)招聘一崗位的情況。由于L公司的產(chǎn)業(yè)規(guī)模不斷延伸，基層員工崗位出現(xiàn)大批量空缺或者長(zhǎng)時(shí)間空缺等情況。人力部門就會(huì)花費(fèi)較高于本崗位的薪酬招聘新員工，這造成同崗位員工心理不平衡，影響員工積極性。另外，如果離職的員工的新工作薪酬高于在職員工，在職員工會(huì)對(duì)自己薪酬水平提出新的要求?；鶎訂T工流失給企業(yè)造成的損失往往是不易察覺但隨著時(shí)間的推移慢慢顯現(xiàn)出來的，L公司人事部門已逐漸意識(shí)到該問題對(duì)公司造成的影響，如何控制基層員工流失，降低造成的損失是人事部門現(xiàn)下最需要關(guān)注的問題。四、基于心理契約理論的L公司基層員工流失原因分析為全面了解L公司基層員工離職的深層次原因，及時(shí)制止員工流失對(duì)企業(yè)造成的損失，本次調(diào)研除了通過文獻(xiàn)查閱還通過針對(duì)基層員工進(jìn)行問卷調(diào)查，并且通過對(duì)話基層人事部門從側(cè)面了解員工流失原因。兩種調(diào)研方式可以互為補(bǔ)充，為探索員工流失原因提供更多思路，也為從心理契約方面提供對(duì)策做好堅(jiān)實(shí)的數(shù)據(jù)支撐。（一）基層員工工作滿意度調(diào)查問卷及分析1.調(diào)查問卷設(shè)計(jì)問卷的調(diào)查對(duì)象為L(zhǎng)公司從2022年到2024年三年間流失的所有基層員工，通過問卷星發(fā)放調(diào)查問卷，共計(jì)131份，回收問卷131份。調(diào)查內(nèi)容主要包括描述性信息調(diào)查和對(duì)于研究問題的調(diào)研。結(jié)合心理契約理論等的研究積累，聚焦于當(dāng)前員工的離職傾向、工作滿意度，對(duì)薪資福利等滿意度調(diào)查。因此，本研究的調(diào)查問卷設(shè)計(jì)將主要圍繞L公司薪酬福利、工作環(huán)境和企業(yè)文化等的滿意度情況以及對(duì)于員工職業(yè)規(guī)劃管理的評(píng)價(jià)等問題進(jìn)行調(diào)研。通過線上問卷調(diào)查，本次共收到了131份問卷。本調(diào)研采用了隨機(jī)抽樣的方式，收到實(shí)際有效問卷115份，包括公司總部13份，基層項(xiàng)目組人員102份。2.調(diào)查問卷結(jié)果分析本調(diào)研對(duì)流失的基層員工基本情況進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)分析，以便更好反映調(diào)查結(jié)果?；厩闆r如下：特征類別人數(shù)占比性別男8372.20%女3227.80%年齡18-29歲5144.30%30-39歲3026.10%40-49歲1815.60%50-59歲1614%學(xué)歷高中及中專5346.10%大專2622.60%本科3631.30%研究生以上00%工作時(shí)間3個(gè)月以內(nèi)3227.80%3-12個(gè)月4135.60%1-2年2320%2年以上1916.60%表1：基層員工基本情況表從性別分布上來看，男性為83人，女性為22人，男性占比高達(dá)72.2%，這是因?yàn)楣?yīng)鏈產(chǎn)業(yè)多為男性基層員工，這也說明性別與L公司基層員工流失沒有直接聯(lián)系。從年齡分布上來看，流失的基層員工主要集中在18-29歲之間，占比達(dá)到44.3%，可見在18-29歲這個(gè)年齡段的流失量最大，年輕員工工作的考慮得更加全面，試錯(cuò)能力越強(qiáng)，人員流動(dòng)率就越高。其次是30-39歲和40-49歲，可見基層員工流失跟年齡段有一定的原因。從學(xué)歷上來看，L公司基層流失員工的學(xué)歷主要集中在高中及中專區(qū)域內(nèi)，其次是全日制本科學(xué)歷，但作為基層部門，低學(xué)歷員工流失的原因有很多，其中不乏可能是低學(xué)歷員工在L公司的員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展堪憂，導(dǎo)致員工不得不離開L公司另謀出路。從工作時(shí)間上來看，流失員工的工作時(shí)間主要集中在3個(gè)月以內(nèi)和3-12個(gè)月內(nèi)，這極大地導(dǎo)致了L公司的新員工培訓(xùn)成本增加。（1）交易型心理契約因素圖6：交易型心理契約相關(guān)指標(biāo)統(tǒng)計(jì)表從交易型心理契約角度來看，有34.7%的員工認(rèn)為公司薪酬制度不合理，無法留住員工，也無法調(diào)動(dòng)員工的積極性，沒有滿足員工的基本物質(zhì)需求；有37.3%的員工認(rèn)為該公司薪酬制度一般，滿足了基本物質(zhì)需求但沒有其他激勵(lì)作用；26.9%的人認(rèn)為公司薪酬制度對(duì)員工來說是能夠調(diào)動(dòng)員工的積極性的。薪酬作為交易型心理契約的基礎(chǔ)是衡量組織與員工之間是否產(chǎn)生心理違背的一個(gè)重要因素。由此可見，薪酬問題可能是影響基層員工流失的一個(gè)重要原因。有40%的人認(rèn)為公司的績(jī)效考核中規(guī)中矩，沒有問題也沒有特點(diǎn)，比較符合公司的員工日常行為規(guī)范和工作績(jī)效。有超過50%的人認(rèn)為該公司的員工福利一般，帶來的激勵(lì)效果不明顯，沒有能夠更好的帶動(dòng)員工的積極性，合理考慮是否是福利內(nèi)容多年不變，沒有跟上時(shí)代的發(fā)展和員工需求的變化。表2：L公司基層員工可能離職原因統(tǒng)計(jì)表類別選中次數(shù)占比工作壓力8977.3%職業(yè)發(fā)展空間5144.30%工作環(huán)境2320%薪酬低10187.80%工作與生活沖突3026%付出與回報(bào)不成正比7363.48%從上圖可以看出，針對(duì)可能造成離開公司的原因問題。受訪者選擇最多的是薪酬低，占比高達(dá)87.80%，可見基層員工對(duì)薪酬的重視程度，也側(cè)面提醒企業(yè)要兼顧盈利的同時(shí)應(yīng)與員工共同成長(zhǎng)，及時(shí)提高員工的基本薪酬和激勵(lì)機(jī)制以此促進(jìn)員工效率，增加員工保留，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。工作壓力問題占比達(dá)到77.3%，付出與匯報(bào)不成正比占比63.48%，職業(yè)發(fā)展空間占比44.3%。在此次調(diào)查中，有一半以上的員工反映，入職之前承諾的員工待遇與入職后的員工待遇存在偏差，特別是薪酬和員工福利方面。薪酬低、付出與回報(bào)不成正比等都是L公司員工認(rèn)為組織存在的不足之處，只有37.78%的人對(duì)該公司的個(gè)人員工發(fā)展表示滿意。從員工受限于職業(yè)發(fā)展空間可以看出員工培訓(xùn)體系不完善，培訓(xùn)沒有完全落到實(shí)處，且缺乏系統(tǒng)性和實(shí)際操作性，這導(dǎo)致員工認(rèn)為與組織的心理契約造成破裂，成為基層員工流失的原因。（2）關(guān)系型心理契約因素圖7：關(guān)系型心理契約相關(guān)指標(biāo)從整體來看，L公司的企業(yè)文化建設(shè)存在問題，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)有66%左右的員工對(duì)企業(yè)文化氛圍都存在意見。組織對(duì)基層員工缺乏人文關(guān)懷，據(jù)了解該公司除年會(huì)外，公司無其他屬于基層員工的團(tuán)建活動(dòng)，但中高層在一段時(shí)間內(nèi)會(huì)開展團(tuán)建活動(dòng)。L公司部門之間人際關(guān)系界限明顯，雙方很難做到真正的深度融入甚至內(nèi)部有時(shí)會(huì)出現(xiàn)矛盾得不到及時(shí)解決。因此，L公司的基層員工對(duì)公司缺乏安全感和歸屬感。鑒于L公司的工作實(shí)際，新進(jìn)項(xiàng)目組的基層員工剛開始從事基層管理工作，需要長(zhǎng)時(shí)間外派其他地方項(xiàng)目組中，由于本公司從事農(nóng)副產(chǎn)品相關(guān)方面工作，工作環(huán)境和條件相對(duì)較惡劣。有47%的基層員工認(rèn)為工作環(huán)境一般，25%的員工認(rèn)為該公司的工作環(huán)境沒有達(dá)到自己的期望，可見組織還需在為員工提供良好便利的工作環(huán)境上繼續(xù)努力，提高員工的滿意度，吸引和留住員工。（3）發(fā)展型心理契約因素表3：現(xiàn)階段員工培訓(xùn)體系存在的問題類別選中次數(shù)占比培訓(xùn)內(nèi)容與實(shí)際工作內(nèi)容不符6153.04%無法系統(tǒng)性學(xué)習(xí)8977.40%培訓(xùn)形式單一6455.65%時(shí)間安排不靈活3227.82%缺乏培訓(xùn)的實(shí)際操作性6758.20%員工參與度低4034.78%由圖表統(tǒng)計(jì)可以看出關(guān)于現(xiàn)階段員工培訓(xùn)體系存在的問題整體來說比較嚴(yán)重，有53.04%的員工認(rèn)為員工培訓(xùn)內(nèi)容和實(shí)際工作內(nèi)容不符，理論與實(shí)踐存在很大落差，培訓(xùn)方案還需結(jié)合實(shí)際計(jì)劃開展；有77.4%的員工反映員工培訓(xùn)無法進(jìn)行系統(tǒng)學(xué)習(xí)，培訓(xùn)過于碎片化，沒有很好的鏈接性；有超過50%的人認(rèn)為培訓(xùn)形式單一以及缺乏實(shí)際操作性，員工培訓(xùn)方式創(chuàng)新迫在眉睫；有34.78%的基層員工認(rèn)為培訓(xùn)的參與度很低，如何讓員工積極參與到培訓(xùn)中是L公司值得深度思考的問題。圖8：發(fā)展型心理契約相關(guān)指標(biāo)由上圖可知，從發(fā)展型心理契約角度來看，L公司也有所違背。關(guān)于職業(yè)發(fā)展的問題不滿意的離職員工中占比達(dá)到了43.7%，有41人認(rèn)為該公司的職業(yè)發(fā)展渠道一般，可能存在對(duì)公司職業(yè)晉升渠道不看好但是未表態(tài)的情況，可見L公司的關(guān)于基層員工職業(yè)發(fā)展渠道和培養(yǎng)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。從員工培訓(xùn)角度來看，基層員工對(duì)員工培訓(xùn)的感知度和滿意度不強(qiáng)，只有37%的人認(rèn)為該公司員工的員工培訓(xùn)是合適且符合員工培訓(xùn)要求的。L公司員工培訓(xùn)在一定程度上也造成了公司與員工發(fā)展性契約的違背，成為導(dǎo)致員工流失的一重要因素。（二）基層人事部門訪談及分析1.訪談問卷設(shè)計(jì)本次訪談的主要對(duì)象為L(zhǎng)公司的管理基層人事部門專員共7名，通過電話訪談以及線下面對(duì)面采訪的方式對(duì)其進(jìn)行采訪，換角度了解流失的基層員工的真實(shí)情況。這些信息往往比正式離職面談更真實(shí)可靠，因?yàn)閱T工在離職時(shí)可能不愿透露真實(shí)想法。通過對(duì)話基層人事部門，能夠深入了解基層員工流失原因。本次訪談主要圍繞以下話題開展：與基層員工的溝通交流情況。針對(duì)已離職的員工的離職原因進(jìn)行剖析。針對(duì)企業(yè)對(duì)員工職業(yè)發(fā)展問題存在哪些不足。對(duì)解決現(xiàn)下基層員工流失問題的建議或意見。本次訪談共計(jì)花費(fèi)時(shí)間3周，共計(jì)訪談對(duì)象7人，獲得有效訪談?dòng)涗?份。為研究基層員工流失問題提供了一手資料。2.訪談結(jié)果匯總及分析從訪談結(jié)果來看，基層人事部門也反饋出很多問題。第一，人事與員工溝通較少。在人事部門與基層員工的溝通交流上，有5名人事表示溝通較少，雖然L公司給予員工人文關(guān)懷，但這些并沒有真正得到落實(shí)，導(dǎo)致員工對(duì)組織感受不到歸屬感，甚至可能屬于自然的心理契約連結(jié)都沒有形成；第二，組織薪酬績(jī)效結(jié)構(gòu)不合理。在提及員工離職的原因上，受訪者表示員工離職涉及多種因素，薪酬績(jī)效一般是導(dǎo)致基層員工流失的首要因素。3位受訪者認(rèn)為公司的薪酬結(jié)構(gòu)存在一定的不合理。組織內(nèi)部，工作強(qiáng)度不同的崗位的薪酬待遇相差過小，這導(dǎo)致無法很好調(diào)動(dòng)員工的積極性，甚至出現(xiàn)推諉和員工敷衍工作的情況。在公司的績(jī)效制度奉行平均的原則，考核標(biāo)準(zhǔn)是空架子，缺少實(shí)際的激勵(lì)制度和良性競(jìng)爭(zhēng)，難以形成良好的工作氛圍；第三，績(jī)效考核未形成閉環(huán)。每個(gè)月績(jī)效考核結(jié)束后，沒有任何匯總或者總結(jié)性質(zhì)的會(huì)議，部門領(lǐng)導(dǎo)沒有與員工進(jìn)行溝通，幫助員工補(bǔ)齊工作短板，提高工作能力，導(dǎo)致員工意識(shí)不到自己工作中尚未完善的問題；第四，員工發(fā)展培訓(xùn)體系不完善。在員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展上，7名人事專員都表示員工發(fā)展培訓(xùn)體系不完善。員工培訓(xùn)出現(xiàn)同質(zhì)化，培訓(xùn)多為理論教學(xué)，缺少實(shí)際運(yùn)用和操作，缺少符合員工工作內(nèi)容的專業(yè)性與針對(duì)性。其次，L公司的培訓(xùn)缺乏目標(biāo)性，培訓(xùn)流于形式，沒有相應(yīng)的考評(píng)體制機(jī)制檢驗(yàn)考核成果，無法真正起到學(xué)習(xí)到運(yùn)用的效果，這直接導(dǎo)致L公司的員工無法通過培訓(xùn)得到專業(yè)能力和業(yè)務(wù)能力的提高；最后，在談及基層員工流失問題的解決上，可以歸結(jié)為未建立清晰的晉升通道。制定透明的晉升標(biāo)準(zhǔn)和流程，讓員工看到職業(yè)發(fā)展的可能性顯得更為急切。通過完善職業(yè)發(fā)展體系來維護(hù)發(fā)展型心理契約，企業(yè)能夠有效激發(fā)員工的潛力和積極性，降低流失風(fēng)險(xiǎn)，為持續(xù)發(fā)展奠定人才基礎(chǔ)。（三）基于心理契約理論的基層員工流失原因分析1.交易型心理契約違背（1）員工招聘體系不完善從人事訪談?dòng)涗泚砜矗鶎尤耸虏块T普遍認(rèn)為員工招聘體系還存在一定的問題。入職培訓(xùn)不到位影響工作適應(yīng)。L公司新員工入職未進(jìn)行員工培訓(xùn)，難以快速勝任工作。工作條件與承諾不符引發(fā)不滿。實(shí)際工作環(huán)境、設(shè)備支持等與招聘時(shí)描述存在差距。L公司企業(yè)承諾的現(xiàn)代化車間，實(shí)際卻是老舊設(shè)備，影響員工工作積極性。試用期管理不規(guī)范增加離職風(fēng)險(xiǎn)。缺乏系統(tǒng)的試用期評(píng)估和反饋機(jī)制，使新員工感到迷茫。L公司的新員工在試用期內(nèi)未得到任何工作反饋，最終選擇離職。招聘體系的不完善直接導(dǎo)致交易型心理契約的違背，嚴(yán)重影響員工的工作體驗(yàn)和組織承諾。企業(yè)需要建立科學(xué)、規(guī)范的招聘體系，確保招聘信息的真實(shí)性、選拔過程的公正性和入職管理的有效性，從而維護(hù)良好的雇傭關(guān)系，降低員工流失風(fēng)險(xiǎn)。（2）薪酬體系有所欠缺薪酬水平低于市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)直接違背了交易型心理契約。員工期望獲得與市場(chǎng)價(jià)值相當(dāng)?shù)膱?bào)酬，當(dāng)實(shí)際收入低于預(yù)期時(shí)，會(huì)產(chǎn)生被剝削感。績(jī)效考核不公平破壞了契約的公正性原則。員工期望付出與回報(bào)成正比，但模糊的考核標(biāo)準(zhǔn)和主觀的評(píng)價(jià)方式使這一期望落空。L企業(yè)因績(jī)效考核不透明，導(dǎo)致30%的員工認(rèn)為自己的努力未得到應(yīng)有回報(bào)。薪酬增長(zhǎng)機(jī)制不健全使員工看不到未來收益。交易型心理契約包含對(duì)未來收益的期待，但僵化的薪酬體系無法滿足這一期待。L供應(yīng)鏈企業(yè)因缺乏明確的晉升加薪機(jī)制，導(dǎo)致基層員工年流失率不斷增加。2.關(guān)系型心理契約違背（1）企業(yè)文化建設(shè)不足價(jià)值觀傳達(dá)不清晰使員工缺乏共同信念。關(guān)系型心理契約需要共同價(jià)值觀作為基礎(chǔ)，但模糊的企業(yè)文化無法滿足這一需求。L公司中有一半以上的基層員工無法說明本公司的企業(yè)價(jià)值觀和使命愿景。第二，缺乏有效的溝通機(jī)制阻礙了情感聯(lián)結(jié)。員工期望與企業(yè)建立雙向溝通，但單向的信息傳遞方式無法滿足這一期望。組織部門之間出現(xiàn)溝通不暢問題，導(dǎo)致員工對(duì)部門之間的關(guān)系評(píng)價(jià)不高。第三，團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)形式化難以建立歸屬感。關(guān)系型心理契約需要真實(shí)的情感互動(dòng)，但走過場(chǎng)的團(tuán)建活動(dòng)無法實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。有八成的基層員工認(rèn)為應(yīng)該有合適且愉快的公司團(tuán)建組織項(xiàng)目。（2）人事管理水平不高關(guān)系型心理契約強(qiáng)調(diào)員工與組織之間的情感聯(lián)系和長(zhǎng)期承諾，當(dāng)基層人事管理水平不高時(shí)，這種基于信任和忠誠(chéng)的契約關(guān)系容易遭到破壞，導(dǎo)致員工產(chǎn)生負(fù)面情緒和行為反應(yīng)。通過與基層人事的訪談可知，基層人事部門管理水平還存在一定問題。根據(jù)受訪者數(shù)據(jù)調(diào)查，L公司60%的員工認(rèn)為上級(jí)很少傾聽他們的意見，忽視員工個(gè)人發(fā)展需求違背了關(guān)系型心理契約的互惠原則。員工期望在組織中獲得成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，但基層管理者往往只關(guān)注短期業(yè)績(jī)。因缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)計(jì)劃，有30%左右的員工認(rèn)為在此上面影響了自己進(jìn)步。組織建設(shè)不足影響了關(guān)系型心理契約的感情紐帶，員工期望獲得歸屬感和支持，但基層管理者忽視團(tuán)隊(duì)氛圍建設(shè)。3.發(fā)展型心理契約違背（1）漠視員工職業(yè)發(fā)展缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)體系違背了發(fā)展型心理契約。員工期望獲得技能提升和知識(shí)更新的機(jī)會(huì)，但企業(yè)往往只關(guān)注短期效益。L公司的職業(yè)發(fā)展通道不清晰破壞了員工對(duì)未來發(fā)展的預(yù)期，員工期望看到明確的晉升路徑，但模糊的職業(yè)規(guī)劃使這一期望落空。據(jù)調(diào)查，因缺乏晉升標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致有40%的員工認(rèn)為自己的職業(yè)發(fā)展受阻，認(rèn)為組織忽視個(gè)人發(fā)展需求讓員工感到自己被工具化。發(fā)展型心理契約強(qiáng)調(diào)個(gè)性化發(fā)展，但統(tǒng)一的管理方式無法滿足這一需求。發(fā)展型心理契約關(guān)注組織對(duì)員工個(gè)人成長(zhǎng)和職業(yè)發(fā)展的承諾，當(dāng)企業(yè)漠視員工職業(yè)發(fā)展時(shí)，這種基于未來期望的契約關(guān)系就會(huì)遭到破壞，導(dǎo)致員工產(chǎn)生負(fù)面情緒和行為反應(yīng)。（2）員工職業(yè)發(fā)展體系尚缺缺乏明確的晉升通道違背了發(fā)展型心理契約的核心承諾。員工期望在組織中獲得清晰的職業(yè)發(fā)展路徑，但模糊的晉升機(jī)制使這一期望落空。有超過一半的員工認(rèn)為公司沒有提供明晰的晉升渠道。同時(shí)，培訓(xùn)資源不足也阻礙了員工的綜合知識(shí)和能力提升。發(fā)展型心理契約包含組織支持員工成長(zhǎng)的承諾，但有限的培訓(xùn)投入使這一承諾難以兌現(xiàn)。員工期望獲得個(gè)性化的職業(yè)指導(dǎo)，但組織往往忽視這一需求。員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的挫折感。當(dāng)發(fā)展型心理契約無法兌現(xiàn)時(shí)，員工會(huì)感到自己的潛力沒有得到充分開發(fā)。從調(diào)查結(jié)果來看，在發(fā)展受限的員工中，70%認(rèn)為公司沒有重視自己的成長(zhǎng)。工作投入度降低。心理契約違背導(dǎo)致員工減少對(duì)工作的熱情和投入。在職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)少的團(tuán)隊(duì)中，員工創(chuàng)新積極性下降了30%。離職傾向明顯增加。當(dāng)發(fā)展型心理契約長(zhǎng)期得不到滿足時(shí)，員工會(huì)選擇離開。五、基于心理契約理論的L公司基層員工流失對(duì)策（一）合理建立交易型心理契約1.優(yōu)化基層員工招聘機(jī)制L公司人事部門可明確基層崗位的職責(zé)、技能要求、工作環(huán)境等，制定詳細(xì)的崗位說明書，在招聘過程中，坦誠(chéng)地向應(yīng)聘者介紹公司情況、崗位職責(zé)、發(fā)展空間等，避免過度承諾，建立相互信任的關(guān)系。其次，在入職前公司應(yīng)開展崗前培訓(xùn)，關(guān)注員工需求，做好員工與職位的匹配，了解員工的個(gè)人職業(yè)發(fā)展，及時(shí)開展員工能力培訓(xùn)，幫助員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。在招聘之前可以建立招聘需求預(yù)測(cè)，做好招聘者的人才畫像，提高招聘計(jì)劃的目標(biāo)性。同時(shí)可以簡(jiǎn)化招聘流程，可以幾個(gè)環(huán)節(jié)同時(shí)進(jìn)行，提高招聘效率。2.完善基層員工薪酬體系通過市場(chǎng)普遍薪酬制定更加有競(jìng)爭(zhēng)力的的薪酬體系。根據(jù)行業(yè)水平和公司實(shí)際情況，調(diào)整基層員工薪資水平，完善福利待遇，例如提供五險(xiǎn)一金、帶薪年假、節(jié)日福利等。除基本工資和績(jī)效工資外，要注意其他方面的激勵(lì)作用。通過提高崗位工資在總收入中的比重，充分反映員工的能力與崗位價(jià)值，從而減少“高能力、低報(bào)酬”帶來的心理落差。避免因心理契約違背而導(dǎo)致的消極情緒或離職傾向；建立市場(chǎng)化的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。定期進(jìn)行薪酬調(diào)查，確保薪酬水平與市場(chǎng)接軌，制定明確的考核指標(biāo)和透明的評(píng)價(jià)流程，確保薪酬與績(jī)效掛鉤。通過完善薪酬體系來維護(hù)交易型心理契約，企業(yè)能夠滿足員工需求，提高員工滿意度，降低流失風(fēng)險(xiǎn)，為其持續(xù)發(fā)展奠定人才基礎(chǔ)。（二）積極維護(hù)關(guān)系型心理契約1.加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)要加強(qiáng)溝通交流。L公司規(guī)模較大，加強(qiáng)員工之間或者團(tuán)隊(duì)之間的交流顯得尤為重要。這就需要人事行政部門及時(shí)建立暢通的溝通渠道，定期開展員工座談會(huì)等活動(dòng)，傾聽員工們的心聲，及時(shí)解決員工反饋的問題；積極營(yíng)造團(tuán)隊(duì)工作文化氛圍。定期組織豐富多彩的團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，讓員工感受到組織的溫暖，滿足員工心理需求。要增強(qiáng)組織的工作責(zé)任，改善員工心理契約的感知，提供多種福利待遇方式和選擇。人事管理部門要通過激勵(lì)、對(duì)話等方式，幫助他們解決生活和工作的問題，緩解壓力負(fù)擔(dān)，使員工集中注意力，提高工作效率。在工作環(huán)境方面，舒適便捷的工作環(huán)境是員工工作動(dòng)力之一。工作環(huán)境包括工作環(huán)境和工作文化環(huán)境。其中實(shí)際環(huán)境主要是指工作中具體的物質(zhì)實(shí)體，文化環(huán)境是指在公司內(nèi)部員工之間的關(guān)系和公司的整體文化氛圍。當(dāng)一個(gè)員工在舒適愉快且穩(wěn)定的工作環(huán)境中工作時(shí)，他會(huì)感到幸福感和歸屬感，他的工作效率就會(huì)大大提高。反之如果他在相對(duì)惡劣的工作環(huán)境中工作時(shí)他很大可能就會(huì)被環(huán)境影響，他的不滿情緒就會(huì)增加，從而降低工作效率，甚至出現(xiàn)離職。另外，要以辦公環(huán)境為主，合理規(guī)劃專門的辦公區(qū)域、休息區(qū)和交談區(qū)域，實(shí)施人性化管理，在良好的企業(yè)文化形象基礎(chǔ)上，允許員工的個(gè)人的辦公環(huán)境自主發(fā)揮，增加員工的歸屬感。2.提高基層人事管理水平及時(shí)整改基層人事管理人員組成。優(yōu)化基層人事部門，及時(shí)摒棄不符合不利于公司發(fā)展的人事管理規(guī)范，與時(shí)俱進(jìn)，積極制定能真正做到關(guān)心員工生活，幫助員工解決實(shí)際困難的相關(guān)體制機(jī)制。例如，為員工提供住宿補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼等，幫助員工解決生活上的后顧之憂。其次，企業(yè)管理者也要及時(shí)轉(zhuǎn)變管理觀念，摒棄落后的管理模式，實(shí)現(xiàn)人性化管理。傳統(tǒng)的管理模式聚集于管理者的權(quán)威和命令，員工處于被動(dòng)，缺乏更多地主動(dòng)性和創(chuàng)新力。而人性化管理則從尊重員工的個(gè)性和需求出發(fā)，特別關(guān)注員工的情感需求，給予員工充分的自主權(quán)和決策權(quán)，將員工視為企業(yè)發(fā)展的合作伙伴，使他們最大限度發(fā)揮他們的價(jià)值。這種管理方式不僅激發(fā)了員工的工作積極性和創(chuàng)造力，還提高了項(xiàng)目的成功率和企業(yè)的創(chuàng)新能力，大大增加人才競(jìng)爭(zhēng)力。（三）著力開發(fā)發(fā)展型心理契約1.關(guān)注員工職業(yè)發(fā)展生涯企業(yè)要制定明確的晉升機(jī)制。為基層員工設(shè)計(jì)清晰的晉升通道，從員工進(jìn)入該公司的基礎(chǔ)崗位到該崗位能夠在企業(yè)發(fā)揮的最大價(jià)值以及最大回報(bào)，讓員工能夠看到自己在公司未來的發(fā)展方向。維護(hù)員工在組織內(nèi)的晉升空間。這不僅是對(duì)員工工作表現(xiàn)的認(rèn)可，還能激發(fā)員工的積極性和歸屬感。除了縱向晉升，企業(yè)還可以為員工提供跨部門或跨項(xiàng)目的橫向調(diào)動(dòng)機(jī)會(huì)。這有助于員工拓寬視野，學(xué)習(xí)新技能，積累更豐富的工作經(jīng)驗(yàn)；與員工定期進(jìn)行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃溝通。部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)定期與員工進(jìn)行面對(duì)面溝通，及時(shí)了解員工的期望和目標(biāo)，結(jié)合員工實(shí)際情況給予員工職業(yè)規(guī)劃建議和意見；提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。企業(yè)應(yīng)為基層員工提供更多的工作機(jī)會(huì)，給予員工參與決策和管理的機(jī)會(huì)，讓他們?cè)趯?shí)際工作中積累經(jīng)驗(yàn)，提升自己的職業(yè)能力。組織員工參加行業(yè)會(huì)議、研討會(huì)等外部活動(dòng)，加強(qiáng)與同行的交流與合作，了解行業(yè)動(dòng)態(tài)，拓展人脈資源。2.健全員工職業(yè)培訓(xùn)體系建立完善的培訓(xùn)體系。首先，明確培訓(xùn)目標(biāo)，人事部門要從崗位定位出發(fā)結(jié)合員工調(diào)研、績(jī)效評(píng)估等方式明確員工培訓(xùn)目標(biāo)和需求，擬定合理的員工培訓(xùn)形式和內(nèi)容，提前制定出清晰合理的員工培訓(xùn)計(jì)劃書。綜合運(yùn)用多個(gè)培訓(xùn)方法,如面對(duì)面培訓(xùn)、線上培訓(xùn)、圓桌會(huì)議等；其次，培訓(xùn)計(jì)劃應(yīng)該是系統(tǒng)性的。這樣員工才能逐步獲得技能的提升，避免了一下子多知識(shí)而吸收不了或者碎片化無法整合的情況。針對(duì)不同崗位和層級(jí)的員工，選好合適的培訓(xùn)資源，包括專業(yè)技能培訓(xùn)、職業(yè)素養(yǎng)培訓(xùn)、管理技能培訓(xùn)等，滿足員工的崗位發(fā)展目標(biāo)；最后，建立內(nèi)部導(dǎo)師制。為入職的新員工和有潛力的員工配備經(jīng)驗(yàn)豐富的老員工，能夠?yàn)槠涮峁┕ぷ髦笇?dǎo)和職業(yè)發(fā)展建議。六、結(jié)論與展望（一）研究結(jié)論本研究基于心理契約理論，深入剖析了L公司基層員工流失的原因，并提出了相應(yīng)的應(yīng)對(duì)策略。通過對(duì)心理契約理論和相關(guān)文獻(xiàn)的梳理，明確了心理契約的定義、內(nèi)涵、特點(diǎn)以及在員工管理中的重要性。在此基礎(chǔ)上，結(jié)合實(shí)際案例，分析了當(dāng)前基層員工流失的現(xiàn)狀及對(duì)企業(yè)的負(fù)面影響，進(jìn)而從薪酬福利、職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)、企業(yè)文化等方面，從心理契約理論角度探討了該公司基層員工流失的原因。研究發(fā)現(xiàn)，薪酬福利低于員工期望、職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)受限、管理方式不當(dāng)?shù)葘?dǎo)致員工心理契約破裂，是基層員工流失的重要原因。針對(duì)以上問題，本研究提出了一系列基于心理契約理論的基層員工流失應(yīng)對(duì)策略。建立公平合理的薪酬福利體系，以滿足員工的基本需求，增加員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感；維護(hù)好員工的職業(yè)發(fā)展空間，幫助基層員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)；改善當(dāng)下的組織氛圍，增強(qiáng)員工的歸屬感；改進(jìn)基層人事管理方式，采用人性化的管理方式等。維護(hù)心理契約對(duì)企業(yè)留住基層員工至關(guān)重要，企業(yè)應(yīng)高度重視心理契約的作用，關(guān)注員工的心理需求，積極履行對(duì)員工的承諾，建立和諧穩(wěn)定的關(guān)系。（二）研究不足與展望在本次研究中尚存在一些不足之處。在案例研究方面，雖然選取的案例具有一定的代表性，但該公司流失人員去向不清楚，無法完全了解到離職人員的具體離職原因。在分析薪酬福利對(duì)心理契約的影響時(shí)，沒有充分考慮到組織氛圍、企業(yè)文化等因素可能對(duì)薪酬福利的影響作用。但從心理契約理論角度出發(fā)探討員工離職原因存在片面性，沒有結(jié)合其他理論模型全面研究，因此該公司員工流失問題可能存在分析不全面，但企業(yè)只有通過不斷人事管理創(chuàng)新實(shí)踐，才能及時(shí)制止員工流失率的不斷升高，維系企業(yè)的人才建設(shè)。

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附錄一L供應(yīng)鏈有限公司基層員工滿意度調(diào)查問卷尊敬的受訪者：您好！感謝您長(zhǎng)期以來對(duì)公司所做出的努力和奉獻(xiàn)。為了解現(xiàn)階段L供應(yīng)鏈有限公司員工離職原因并從心理契約角度提出解決方案，我們特別邀請(qǐng)您在百忙之中抽空填寫下面的調(diào)查問卷。本問卷全部匿名填寫，問卷內(nèi)容將嚴(yán)格保密，不涉及其他用處，感謝您抽出寶貴時(shí)間參與和支持！1.您的性別是？A．男B.女2.您的