創(chuàng)造和保護(hù)價值：理解和實施企業(yè)風(fēng)險管理2020年1月2創(chuàng)造和保護(hù)價值：理解和實施企業(yè)風(fēng)險管理|1.更新的COSO企業(yè)風(fēng)險管理指南的背景和概述2II.成功開始的關(guān)鍵6Ⅲ.初始行動步驟11IV.持續(xù)實施企業(yè)風(fēng)險管理191在過去的幾十年中，企業(yè)風(fēng)險管理(“ERM”)越來越受到么?已使用這些實踐來逐步實施企業(yè)風(fēng)險管理。雖然這述II.成功開始的關(guān)鍵Ⅲ.初始行動步驟以行動為導(dǎo)向的“如何”步驟，以實施初步IV.持續(xù)實施企業(yè)風(fēng)險管理一步。附錄進(jìn)一步支持了這四節(jié)，其中包括組織風(fēng)險管理行動計劃3用組織的董事會在企業(yè)風(fēng)險管理中發(fā)揮著關(guān)鍵作用。董事會的主要監(jiān)督作用是幫助組織創(chuàng)造和保護(hù)價值。它通過監(jiān)督戰(zhàn)略和組織在執(zhí)行其所選戰(zhàn)略時的持續(xù)績效來履行這一職責(zé)。通過有效監(jiān)督，董事會意識到其經(jīng)營環(huán)境中風(fēng)險的日益復(fù)雜。如今，風(fēng)險的復(fù)雜性要求人們更加關(guān)注風(fēng)險管理活動。然而，在某些情況下，各組織將其風(fēng)險管理活動作為分散的、獨(dú)立的工作人員職能來運(yùn)作，只是專注于獨(dú)立2017年框架明確將企業(yè)風(fēng)險管理定位為一項活動，其作用管理層做出更明智的決策來實現(xiàn)這一目標(biāo)，使他們能夠有織戰(zhàn)略制定和績效過程的要素。這是自2004年以來吸取的圖2.COSO2017企業(yè)風(fēng)險管理框架戰(zhàn)略戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)路績效的提高董事會的主要職責(zé)之一是監(jiān)督組織的戰(zhàn)略。這種拓展到評估組織執(zhí)行這些戰(zhàn)略的績效?？赡馨l(fā)現(xiàn)其戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的能力，然而，這些事件是及(ii)所選戰(zhàn)略的影響。例如，專注于短期現(xiàn)金激勵的激勵薪酬戰(zhàn)略可能與組織的長期可持續(xù)增長目標(biāo)不一致。大研發(fā)。4速、有用的方法。參見下面的示例1。董事會負(fù)責(zé)監(jiān)督層實現(xiàn)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)。示例1還介紹了可持續(xù)性的概的最大化。將戰(zhàn)略和風(fēng)險之間的關(guān)系聯(lián)系起來有助于評風(fēng)險管理不僅有助于識別風(fēng)險，還可以評估哪些風(fēng)險足以削弱組織實現(xiàn)目標(biāo)的能力。這些是與組織組織風(fēng)險管理活得成功。中，并有助于提高組織的整體績效。它還回答了一些人提出的一個問題，即“企業(yè)風(fēng)險管理的真正價值是什么?”如果了解和支持這些企業(yè)風(fēng)險管理目標(biāo)對于董事會和管理層來說示例2示例2什么是ERM程·僅適用于大型上市公司5創(chuàng)造和保護(hù)價值：理解和實施企業(yè)風(fēng)險管理|整合企業(yè)風(fēng)險管理的好處整合企業(yè)風(fēng)險管理的好處職能很少能夠(如果有)提供完全整合到組織核心業(yè)務(wù)過在組織中“整合”企業(yè)風(fēng)險管理在組織中“整合”企業(yè)風(fēng)險管理意味著什么?整合的關(guān)鍵概念是增加企業(yè)風(fēng)險管理活動了與戰(zhàn)略相關(guān)的更多風(fēng)險信息，使他們能夠做出更明使用2017年COSO企業(yè)風(fēng)險管理框架任何企業(yè)風(fēng)險管理工作都必須符合特定組織化。2017年企業(yè)風(fēng)險管理框架認(rèn)識到了這一需求，并促進(jìn)而是由一組五個相互關(guān)聯(lián)的要素組成，這些要素建立在20項基本原則的基礎(chǔ)上(見附錄a——COSO更新的框架和原則)。這一基于原則的框架為組織提供了一個結(jié)構(gòu)，在該結(jié)們在制定組織風(fēng)險管理實踐時確定其他需要重點關(guān)注的領(lǐng)6II.成功的關(guān)鍵當(dāng)組織考慮實施或加強(qiáng)其組織風(fēng)險管理活動時，重要的是建立一個強(qiáng)有力的概念基礎(chǔ)，為開始組織風(fēng)險管理工作奠定基礎(chǔ)。經(jīng)驗表明，在成功的企業(yè)風(fēng)險管理措施中，有一些一致的基本主題被證明是有價值的。這些主題代表了實施或加強(qiáng)組織風(fēng)險管理措施的組織的“成功關(guān)鍵”。下面概述了一些可以構(gòu)成這個基礎(chǔ)的重要主題。這些“成功的關(guān)鍵”可以幫助董事和管理層在實施企業(yè)風(fēng)險管理工作時避免公認(rèn)的障礙和阻力點。董事會還必須明確支持企業(yè)風(fēng)險管理作為一項重要的戰(zhàn)略和治理過程，并為管理層的企業(yè)風(fēng)險管理工作提供明確的指導(dǎo)和監(jiān)督。董事會有責(zé)任確保管理層對企業(yè)風(fēng)險管理給予適當(dāng)?shù)年P(guān)注、資源和優(yōu)先權(quán)，并采取措施將企業(yè)風(fēng)險管理與整個組織的適當(dāng)職能和過程相結(jié)合，如果不這樣做，可能會導(dǎo)致低層級工作人員職能分離，他們沒有適當(dāng)?shù)闹С只虬l(fā)言權(quán)，因此，組織將無法充分實現(xiàn)組織風(fēng)險管理的好處。主題1:董事會和高級管理層的支持可能是任何企業(yè)風(fēng)險管理方案最重要的成功因素。董事會和管理層不僅制定了組織的戰(zhàn)略，而且還制定了“最高層的基調(diào)”,并定義了組織的期望的文化。董事會和管理層對企業(yè)風(fēng)險管理措施的基調(diào)和優(yōu)先順序?qū)⒀杆俣黠@地決定其成功。修訂后的COSO企業(yè)風(fēng)險管理框架的治理和文化部分更詳細(xì)地描述了這一重要的董事會和管理層的參與和支持(見COSO2017《企業(yè)風(fēng)險管理一戰(zhàn)略與績效整合》“原則3:定義期望的文化”)。該框架的要素指出，“實體的文化影響組織如何應(yīng)用該框架：如何識別風(fēng)險、接受何種類型的風(fēng)險以及如何管理風(fēng)險”。在整個組織中建立“風(fēng)險意識”文化至關(guān)重要，這將決定企業(yè)風(fēng)險管理是被視為一項獨(dú)立的合規(guī)驅(qū)動的方案，還是被視為幫助組織提升價值的過程。從高層開始，為了使企業(yè)風(fēng)險管理方案取得成功，董事會和管理層必須明確接受企業(yè)風(fēng)險管理的目標(biāo)，并確定其是組織如何實現(xiàn)其使命和業(yè)務(wù)目標(biāo)有機(jī)組成部分的基調(diào)。此外，由于董事會和高級管理層對組織有最佳的“企業(yè)觀”,因此他們對任何企業(yè)風(fēng)險管理方案的成功和有效性都至關(guān)重要。此外，董事會應(yīng)確保有一位有效的企業(yè)風(fēng)險管理領(lǐng)導(dǎo)者，他在整個組織中受到廣泛尊重，了解其業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略，并為完成企業(yè)風(fēng)險管理工作提供資源和支持。該領(lǐng)導(dǎo)還應(yīng)在組織中處于一個層級，使他們能夠接觸董事會和管理層，并參與關(guān)鍵的戰(zhàn)略制定和規(guī)劃活動。附錄C-企業(yè)風(fēng)險管理常見問題包括對董事和高主題2:必須理解和溝通企業(yè)風(fēng)險管理的作用和目標(biāo)2017年框架明確了企業(yè)風(fēng)險管理在幫助組織提升價值方面的作用和目標(biāo)。這種清晰有助于幫助人們理解企業(yè)風(fēng)險管理投入的真正好處和價值，避免對其作用和目標(biāo)的誤解。隨著企業(yè)風(fēng)險管理越來越受到監(jiān)管組織、評級組織和財務(wù)報告組織的關(guān)注，它導(dǎo)致一些組織將企業(yè)風(fēng)險管理視為監(jiān)管或合規(guī)驅(qū)動的活動。同樣，一些人認(rèn)為企業(yè)風(fēng)險管理是風(fēng)險識別的一項簡單工作。該框架明確描述了企業(yè)風(fēng)險管理的作用和目標(biāo)，幫助董事會和管理層做出更好的決策，提高組織的價值，董事和管理層需要充分理解這一角色和目標(biāo)。然后，他們可以正確定位任何企業(yè)風(fēng)險管理方案。7傳，它們成為幫助建立和建設(shè)理想的風(fēng)險文化的推動者。避免錯誤觀念，即企業(yè)風(fēng)險管理只是一個獨(dú)一些組織沒有這種清晰和理解，并開展了與戰(zhàn)略不一致、的原則3中，該原則指出，“組織定義以實體期望文化為層來定義實體整體和內(nèi)部個人的期望文化。使企業(yè)風(fēng)險管理與組織文化相適應(yīng)企業(yè)風(fēng)險管理過程的發(fā)展，而且確保了其符合組織文化。內(nèi)部審計設(shè)計了企業(yè)風(fēng)險管理過程和活動，以適應(yīng)組織的文化和管理風(fēng)格。員，因為這可能會被視為在一個以運(yùn)行“精益”程的整合也為啟動機(jī)構(gòu)風(fēng)險管理提供了比創(chuàng)程中不僅更簡單，而且強(qiáng)化了風(fēng)險活動與組業(yè)務(wù)活動，它們也有助于建立和發(fā)展文化，組織的各個層面。8創(chuàng)造和保護(hù)價值：理解和實施企業(yè)風(fēng)險管理|戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)風(fēng)險管理的整合劃和企業(yè)風(fēng)險管理整合的一個很好的例子。關(guān)的風(fēng)險。管理環(huán)境，在這種環(huán)境中，組織的各個部分都在進(jìn)行獨(dú)立的力。整合還可以在整個組織中促進(jìn)知識和數(shù)據(jù)共享的環(huán)境和業(yè)務(wù)目標(biāo)。根據(jù)企業(yè)風(fēng)險管理措施的啟動時序至關(guān)重要，再次強(qiáng)調(diào)了企業(yè)風(fēng)險管理的目雖然較小的風(fēng)險會給組織帶來問題，但各種研究表明，組織險和事件。企業(yè)風(fēng)險管理與戰(zhàn)略的聯(lián)系提供了一個視角，使“透視鏡”在大型組織中尤其有用，因為這些組織本質(zhì)上將使董事和管理層能夠?qū)Ｗ⒂谏贁?shù)更關(guān)鍵的風(fēng)9示例6示例6風(fēng)險在兩個組織中的意義兩家不同的公司在美國境外開展業(yè)務(wù)。這些活動給每個組織帶來了外匯風(fēng)險。組織在美國以外的活動是有限的，該組織沒有計劃大幅擴(kuò)大這些活動。其外匯敞口水平最低，在其財政部職能范圍內(nèi)進(jìn)行管理和對沖。另組織實施了一項計劃，大幅擴(kuò)大其海外活動，包括在匯率波動歷史悠久的國家。這種戰(zhàn)略和利率變動的風(fēng)險可能足夠大的風(fēng)險管理過程來評估該戰(zhàn)略的績效，包括持續(xù)以這種方式處理組織風(fēng)險管理還意味著，可以根據(jù)組織風(fēng)險管理實踐的成熟程度和關(guān)鍵利益相關(guān)方的知識水平，在適當(dāng)?shù)臅r間引入支持組織風(fēng)險管理的過程，如報告、數(shù)據(jù)收集和進(jìn)、逐步的方法來實施或加強(qiáng)其風(fēng)險管理活進(jìn)行構(gòu)建，而不是試圖做出巨大的飛躍來全對與組織核心戰(zhàn)略相關(guān)的關(guān)鍵風(fēng)險進(jìn)行評估交報告，說明戰(zhàn)略和相關(guān)風(fēng)險。戰(zhàn)略相關(guān)的風(fēng)險的共識。這構(gòu)建了一個共同理解并有形風(fēng)險管理活動中的差距。戰(zhàn)略圖和分析將為現(xiàn)有風(fēng)險管理活動提供透明度，并提供織的所有單位一致使用。共同的風(fēng)險語言將有助于全企業(yè)評估和報告風(fēng)險和風(fēng)險活動。它還可以在各單位如何評估和報告風(fēng)險以及共享風(fēng)險相關(guān)信息和數(shù)據(jù)方面提供一致性，它有助于建立企業(yè)風(fēng)險文主題7:利用現(xiàn)有資源和風(fēng)險管理活動開始組織風(fēng)險管理措施的一個誤解和障礙是，認(rèn)為組織風(fēng)險管理過于復(fù)雜，需要付出巨大的代價來實施。與這種誤解相關(guān)的是，組織必須在一次努力中全面實施企業(yè)風(fēng)險管理的所有要素，以給組織帶來切實的價值。經(jīng)驗表明情況并非如此。任何組織通常都會有某種形式的風(fēng)險管理活動或風(fēng)險相關(guān)過程。這些活動通常是非正式的或非結(jié)構(gòu)化的，或者在整個組織中不一致。許多組織通過利用現(xiàn)有資源及其與核心戰(zhàn)略、風(fēng)險和風(fēng)險管理相關(guān)的知識和能力，成功地進(jìn)入了企業(yè)風(fēng)險管理領(lǐng)域。例如，一些組織利用其戰(zhàn)略規(guī)劃主管或首席審計官作為催化劑，開始其企業(yè)風(fēng)險管理工作。此外，隨著頻率的增加，各組織成立了一個管理層風(fēng)險委員會，有時由其首席財務(wù)官領(lǐng)導(dǎo)，將來自整個實體的廣泛人員聚集在一起，這些人員共同對組織的核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和相關(guān)風(fēng)險有充分的了解，以推動企業(yè)風(fēng)險管理的發(fā)展。在組建這些管理風(fēng)險委員會時，重要的是讓直線業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)(而不僅僅是員工)參與進(jìn)來，以獲得戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的知利用現(xiàn)有資源和活動有助于避免啟動組織風(fēng)險管理的潛在障礙，即組織風(fēng)險管理過程需要大量新資源，如投入或外部資源來進(jìn)行組織風(fēng)險管理。這種觀點可能會成為小型組織的一個重大障礙，尤其是小型組織，它們可能強(qiáng)烈希望推進(jìn)企業(yè)風(fēng)險管理，但實現(xiàn)企業(yè)風(fēng)險管理的資源有限。此外，大多數(shù)組織在沒有投入于任何特定的支持技術(shù)或數(shù)據(jù)支持的情況下就開始了企業(yè)風(fēng)險管理工作。隨著企業(yè)風(fēng)險管理過程的成熟，這些使能因素可能會更晚一些，但不一定需要啟動?！俺晒Φ年P(guān)鍵”為基礎(chǔ)，并描述了一些簡單的步驟，這計劃的基礎(chǔ)?！皬暮翁幹郑航M織風(fēng)險管理措施行動計劃草案”中包括了在開展組織風(fēng)險管理工作時應(yīng)考慮的八個關(guān)鍵事件和行動。起點，在使用前進(jìn)行調(diào)整和擴(kuò)展。附錄B行法、資源和目標(biāo)日期達(dá)成一致。批準(zhǔn)流程管理層已制定的識別、評估和管理會委員會，如審計委員會、風(fēng)險委員會或戰(zhàn)企業(yè)風(fēng)險管理領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠直接接觸組織高層，最好是CEO,并成為戰(zhàn)略規(guī)劃過程中不可或缺的參與者。如果他們在組織層次結(jié)構(gòu)中太低，或者沒有參與或參與戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)風(fēng)險管理過程很可能不會增值。確定企業(yè)風(fēng)險管理工作的領(lǐng)導(dǎo)者并不意味著公司需確定企業(yè)風(fēng)險管理工作的領(lǐng)導(dǎo)者并不意味著公司需要任命“首席風(fēng)險官。有時，最好利用現(xiàn)有資源，例如戰(zhàn)略主管、首席內(nèi)部審計師或首席財務(wù)官，啟動企業(yè)風(fēng)險管理。鑒于需要將企業(yè)風(fēng)險管理與戰(zhàn)略聯(lián)系起來，該組織的戰(zhàn)略規(guī)劃主管可能是領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)風(fēng)險管理措施的最佳人選。無論企業(yè)風(fēng)險管理領(lǐng)導(dǎo)者的職位如何，該人員都需要參與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃過程，或至少是該過程的觀察員，以確保企業(yè)風(fēng)險管理和戰(zhàn)略規(guī)劃過程充分整合。風(fēng)險領(lǐng)導(dǎo)者不一定是長期負(fù)責(zé)風(fēng)險管理的人，而是對組織的業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略有深刻理解的人，以啟動該措施，建立勢頭，并將企業(yè)風(fēng)險管理措施提升到下一個層次。步驟3:建立管理工作組建立一個高層管理工作組，以支持風(fēng)險領(lǐng)導(dǎo)者并推動整個組織的工作。這樣一個工作組有助于溝通企業(yè)風(fēng)險管理工作，并為該過程爭取更廣泛的支持。這些工作組通常演變成一個常設(shè)的管理層風(fēng)險委員會。工作組的初步目標(biāo)應(yīng)該是確定下一步行動和行動計劃。在這里，重要的是讓“合適的人”參與進(jìn)來，以確保成功。該小組可能包括高管人員，而不僅僅是員工，以及了解戰(zhàn)略并能夠考慮如何將企業(yè)風(fēng)險管理過程嵌入業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者。委員會的行動應(yīng)該帶來切實的好處。工作組應(yīng)首先制定組織風(fēng)險管理措施的目標(biāo)和預(yù)期收益。這可以包括考慮與風(fēng)險管理相關(guān)的當(dāng)前和期望文化。工作組還需要了解和討論將組織風(fēng)險管理融入組織的戰(zhàn)略制定和績效測量過程并與之聯(lián)系的必要性。工作組花時間評審和理解更新后的框架，以確保參與者對組織風(fēng)險管理的目標(biāo)和好處有適當(dāng)?shù)睦斫猓赡軙兴鶐椭?。管理工作組的初始目標(biāo)一家主要金融組織成立了管理風(fēng)險指導(dǎo)委員會，作為協(xié)調(diào)其各種風(fēng)險管理活動的第一步?！窬凸緝?nèi)處理風(fēng)險的各個職能部門(“風(fēng)險管理職能部門”)的共同風(fēng)險管理理念達(dá)成一致●保持每個風(fēng)險管理職能的獨(dú)立性/客觀性然后，委員會根據(jù)每個目標(biāo)制定了具體的行動和計劃。特別是，委員會的重點是增加與風(fēng)險相關(guān)的分擔(dān)整個組織的信息。這四個目標(biāo)隨后得以實現(xiàn)，委員會隨后制定了第二套更精細(xì)的風(fēng)險相關(guān)目標(biāo)，以繼續(xù)完善其風(fēng)險管理過步驟4:清點組織現(xiàn)有的風(fēng)險管理實踐。識別和清點現(xiàn)有的風(fēng)險管理實踐，無論是正式的還是非正式的，并確保它們保持一致和協(xié)調(diào)。在這一步驟中，工作組應(yīng)開展一項工作或項目，以確定和編目這些現(xiàn)有實踐。這項工作可以通過多種方式完成，包括通過工作組的便利會議、調(diào)查業(yè)務(wù)單位，或讓可能掌握這方面知識的各個風(fēng)險或控制單位的人員參與進(jìn)來，如內(nèi)部審計人員。創(chuàng)造和保護(hù)價值：理解和實施企業(yè)風(fēng)險管理|在將這些現(xiàn)有實踐編目后，工作組可以考慮程是必要的。為“可能影響目標(biāo)實現(xiàn)的一個或多個潛在事件”,這些是作為“黑天鵝”風(fēng)險所有者的戰(zhàn)略規(guī)劃小組織的長期戰(zhàn)略計劃。最后，向董事會報告風(fēng)險、對組織戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)活動的可能影響以及相關(guān)風(fēng)險管理措施，并與董事會討論。組織可以從使用戰(zhàn)略風(fēng)險評估流程中受益，圖3所示的七步流程已在德保羅大學(xué)戰(zhàn)略風(fēng)險管理實驗室的研施的組織。創(chuàng)造和保護(hù)價值：理解和實施企業(yè)風(fēng)險管理|型(圖4)65(圖6)持續(xù)監(jiān)測和評估變化·不斷變化的重務(wù)環(huán)境需要持續(xù)監(jiān)控大變化傳達(dá)風(fēng)險信息識別風(fēng)險·事件發(fā)生并影響戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)自標(biāo)實現(xiàn)的可能性故略風(fēng)險管理(圖5)識別和選擇風(fēng)險響應(yīng)資料來源：改編自Frigo.MarkL.和RichardJ.Anderson.“戰(zhàn)略風(fēng)險評齒：風(fēng)險管理和治理的第一步”?！稇?zhàn)略財務(wù)》(2009年12月)和《董事和管理團(tuán)隊?wèi)?zhàn)略風(fēng)險管理》(2011年),經(jīng)許可使用。戰(zhàn)略風(fēng)險評估過程包括七個步驟，代表組織評估和管理風(fēng)險的連續(xù)過程。雖然在圖3中有不同的描述，但這七個步驟與①理解組織的戰(zhàn)略②收集戰(zhàn)略風(fēng)險的數(shù)據(jù)和觀點③準(zhǔn)備初步的戰(zhàn)略風(fēng)險概況④驗證并最終確定戰(zhàn)略風(fēng)險概況⑤制定企業(yè)風(fēng)險管理行動計劃6溝通戰(zhàn)略風(fēng)險概況和行動計劃⑦實施企業(yè)風(fēng)險管理措施計劃定了這些關(guān)鍵戰(zhàn)略，戰(zhàn)略風(fēng)險管理模型將用回報驅(qū)動戰(zhàn)略模型(見圖4)提供了一種理解組織戰(zhàn)略的方尤其有助于識別和分類個別戰(zhàn)略，從而可以考慮相關(guān)風(fēng)戰(zhàn)略風(fēng)險評估過程及其支持模型已在DePaul的戰(zhàn)略審。這種風(fēng)險評估方法可用于確定組織的關(guān)鍵戰(zhàn)略和相關(guān)的關(guān)鍵風(fēng)險。這些支持模型將按順序使用。首先，回在分析的這一部分中，業(yè)務(wù)線領(lǐng)導(dǎo)的投入至關(guān)重要，以確保分析包括所有關(guān)鍵業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略的詳細(xì)分析然后利用相關(guān)的戰(zhàn)略風(fēng)險管理模型進(jìn)行戰(zhàn)略風(fēng)險評估(見圖在道德上實在道德上實化與版本7.2服權(quán)所有@2000-2007,FrigoandUtman資料來源：Fnigo.MarkL和JcelLtman.驅(qū)動因素：商業(yè)戰(zhàn)略、人類行為和財富創(chuàng)造。戰(zhàn)略與執(zhí)行(2007)。經(jīng)許可使用。圖圖5.戰(zhàn)略風(fēng)險管理模型戰(zhàn)略風(fēng)險管理模型提供了一種方法來識別與所確定的每個它被用作戰(zhàn)略風(fēng)險評估過程第二步的輔助工具。戰(zhàn)略相關(guān)的風(fēng)險。創(chuàng)造和保護(hù)價值：理解和實施企業(yè)風(fēng)險管理|利用這兩個模型，提供了一種符合COSO企的方法，包括通過關(guān)注戰(zhàn)略而不是風(fēng)險來啟動流程。戰(zhàn)略險。這一過程也在戰(zhàn)略和相關(guān)風(fēng)險之間建立了明確的聯(lián)例如11例如11思考“不可想象細(xì)討論。主席特別關(guān)注的是，除其他風(fēng)險外，審計委員會需要考慮“不可想象的風(fēng)險”,即低響風(fēng)險相同的關(guān)注。因此，他們在年度審計委員風(fēng)險管理。有一次會議專門討論網(wǎng)絡(luò)安全。險”,并被證明對促進(jìn)董事之間的積極討論非常有價值動計劃，以應(yīng)對和管理己識別的風(fēng)險。這是幫助組織實現(xiàn)業(yè)風(fēng)險管理框架的原則13一致，該原則指行動計劃中的風(fēng)險應(yīng)對可能有多種形式。2017年企業(yè)風(fēng)險管理框架列舉了五種類型的風(fēng)險應(yīng)對措施；接受、避免、然后，應(yīng)向董事會和管理層提交合并的初始論。在此，組織的風(fēng)險領(lǐng)導(dǎo)者或管理風(fēng)險委員還應(yīng)考慮制定溝通計劃，以便在整個組織內(nèi)溝績效報告流程，然后將風(fēng)險報告整合到這些現(xiàn)有過程中。例如，許多組織使用平衡記分卡作為其績效報告流程的一部分。其中一些組織擴(kuò)大了平衡計分卡，將風(fēng)險報告和監(jiān)控融入其中。還應(yīng)考慮定期報告新出現(xiàn)的或系統(tǒng)性的發(fā)展中風(fēng)險，事實證明，顏色、圖形和其他視覺效果的使用也有助于提高報告的清晰度。例如，一些組織使用“風(fēng)險儀表盤”來促進(jìn)這種報告。另一個有用的可視化工具是戰(zhàn)略圖，它是將組織的目標(biāo)、戰(zhàn)略、風(fēng)險和風(fēng)險管理過程聯(lián)系起來的可視化工具。戰(zhàn)略圖的示例如圖6所示。目標(biāo)的技術(shù)以客戶為中心戰(zhàn)略主題回報驅(qū)動戰(zhàn)略原則內(nèi)部流程戰(zhàn)略目標(biāo)的客戶需求針對適當(dāng)?shù)目蛻羧簞?chuàng)新產(chǎn)品品品牌產(chǎn)品映射和重新設(shè)項戰(zhàn)略風(fēng)險險將企業(yè)風(fēng)險管理戰(zhàn)略目標(biāo)整合到戰(zhàn)略圖中一家全球科技公司使用戰(zhàn)略風(fēng)險評估流程和相關(guān)已經(jīng)啟動了企業(yè)風(fēng)險管理方案，并實現(xiàn)了要更好地描述其戰(zhàn)略。制定了如圖6所示的戰(zhàn)略圖，以幫助描述公司的戰(zhàn)略，作為其戰(zhàn)略風(fēng)險對工作組的成就進(jìn)行關(guān)鍵評估，并制定風(fēng)險管理架，以幫助確定下一個需要改進(jìn)的風(fēng)險管理過是威脅。目標(biāo)日期。應(yīng)與執(zhí)行管理層和董事會一起評審該計劃，以的進(jìn)展和好處。最后，風(fēng)險領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)繼續(xù)組織范圍內(nèi)的溝本文的目的是為實施企業(yè)風(fēng)險管理方案的基本方法提供簡單、直接和實用的想法，最終目標(biāo)是創(chuàng)造和保護(hù)價值。因此，這是一個起點而不是終點。它還描述了避免將企業(yè)風(fēng)險管理視為事件的連續(xù)過程。鑒于風(fēng)險的動態(tài)性質(zhì)、環(huán)境的快速破壞性變化以及企業(yè)風(fēng)險管理的不斷演變，各組織必須繼續(xù)警惕變革的力量，并需要定期評審和加強(qiáng)其企業(yè)風(fēng)險管理過程。持續(xù)改進(jìn)工作還應(yīng)尋求機(jī)會，將組織的企業(yè)風(fēng)險管理工作與其戰(zhàn)略制定和業(yè)務(wù)過程績效進(jìn)一步聯(lián)系和整合。例如，各組織應(yīng)認(rèn)真審視其管理層和董事會層面的決策過程，以確定更好的風(fēng)險相關(guān)數(shù)據(jù)和信息有助于加強(qiáng)決策過程的方式。組織的績效測量和報告流程可以進(jìn)行類似的評審，以確定它們是否適當(dāng)?shù)睾饬亢捅O(jiān)控風(fēng)險、風(fēng)險文化和風(fēng)險過程的績效。這種持續(xù)改進(jìn)過程可以以不同的形式出現(xiàn)。對于一些組織，改進(jìn)過程將通過將持續(xù)評估嵌入其正在進(jìn)行的企業(yè)風(fēng)險管理過程來完成。對于其他項目，將進(jìn)行單獨(dú)的定期評估。無論采用何種方法，組織都應(yīng)努力不斷挑戰(zhàn)自己，以增強(qiáng)其企業(yè)風(fēng)險管理過程，因為他們越來越熟悉該流程，并看到了增強(qiáng)該流程的機(jī)會，以應(yīng)對當(dāng)今商業(yè)環(huán)境中的動態(tài)風(fēng)險。當(dāng)它試圖增強(qiáng)其過程時，該組織應(yīng)繼續(xù)通過迭代步驟而不是一個大型一次性量子項目來實現(xiàn)它。作為對其持續(xù)改進(jìn)努力的幫助，管理層應(yīng)評審更新后的企業(yè)風(fēng)險管理框架及其所反映的原則(見附錄A——COSO更新后的企業(yè)風(fēng)險管理框架),以確定這些原則中可能存在的差距，從而改進(jìn)其流程。同樣，基于迭代步驟而不是一次量子飛躍來工作，并確定具體的、有形的步驟及其相關(guān)的好處。下文概述了在初始企業(yè)風(fēng)險管理工作之后需要考慮改進(jìn)的可能領(lǐng)域的開始列表。這些活動列在組織風(fēng)險管理框架的五個要素下，并不是一份最終的綜合清單，而是一份簡單的活動工作清單，在組織努力加強(qiáng)其風(fēng)險文化和企業(yè)風(fēng)險管理活動時，作為討論和評審的起點。治理與文化制定企業(yè)風(fēng)險管理的正式董事會和公司政策和實踐·分析和考慮人力資源需求，包括技能和技術(shù)或定量能力·通過持續(xù)的溝通和培訓(xùn)加強(qiáng)風(fēng)險文化的更正式流程戰(zhàn)略和目標(biāo)設(shè)定·將企業(yè)風(fēng)險管理過程進(jìn)一步融入組織的年度·更正式地融入戰(zhàn)略制定過程·進(jìn)一步討論和闡明組織的風(fēng)險偏好回·進(jìn)一步擴(kuò)展和增強(qiáng)風(fēng)險評估流程回·更正式的流程來確定風(fēng)險的優(yōu)先級和評估風(fēng)險的嚴(yán)重程度·風(fēng)險應(yīng)對和行動計劃的更新評審和修訂·考慮重大組織變革·制定績效流程，如平衡計分卡和戰(zhàn)略圖，以評估企業(yè)風(fēng)險管理過程·制定更正式的持續(xù)改進(jìn)流程·考慮新技術(shù)的可能用途或應(yīng)用·考慮或開發(fā)新的數(shù)據(jù)源和分析·制定董事和高管繼續(xù)教育計劃·為直線管理制定持續(xù)的企業(yè)風(fēng)險管理教育和培訓(xùn)·考慮使用技術(shù)和人工智能加強(qiáng)風(fēng)險監(jiān)測當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境是董事會和高級管理層將繼續(xù)面臨快速變化、復(fù)雜性和波動性風(fēng)險的環(huán)境。然而，這樣的環(huán)境也為他們提供了重要的新機(jī)會。組織可以通過加強(qiáng)企業(yè)風(fēng)險管理過程，并將企業(yè)風(fēng)險管理充分融入其戰(zhàn)略制定和績效流程，從而提高其成功應(yīng)對風(fēng)險和利用機(jī)會的能力，加強(qiáng)企業(yè)風(fēng)險管理過程首先要清楚地了解企業(yè)風(fēng)險管理在幫助董事和管理層做出更好的決策并實現(xiàn)其戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)方面的作用。更新后的COSO企業(yè)風(fēng)險管理框架闡明了戰(zhàn)略和風(fēng)險之間的關(guān)系，企業(yè)風(fēng)險管理的目標(biāo)是幫助組織實現(xiàn)其戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)。理解這兩個關(guān)鍵點不僅對成功至關(guān)重要，而且對建立和溝通組織的風(fēng)險文化也很重要。本文概述的概念、方法和指南為管理層和董事如何根據(jù)新指南在實施或加強(qiáng)企業(yè)風(fēng)險管理過程中采取初步步驟戰(zhàn)略和績效相結(jié)合》和其他COSO思想文件一起，本文是有效企業(yè)風(fēng)險管理措施的起點和基礎(chǔ)。任何組織風(fēng)險管理計劃都需要根據(jù)特定組織的需要進(jìn)行仔細(xì)調(diào)整。本文提出的想法和建議既不是，也不是實施企業(yè)風(fēng)險管理措施的唯一途徑。本文的方法以及更新后的企業(yè)風(fēng)險管理框架和相關(guān)指南為定制企業(yè)風(fēng)險管理措施并充分實現(xiàn)其利益提供了靈活性。記住采取小的、漸進(jìn)的步驟和建立持續(xù)改進(jìn)的文化的好處。最重要的是，保持勢頭，并幫助確保組織通過對可能損害其戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的風(fēng)險進(jìn)行強(qiáng)有力的管理，增加成功實現(xiàn)其戰(zhàn)略和商業(yè)目標(biāo)的機(jī)會。目標(biāo)是為企業(yè)風(fēng)險管理發(fā)展勢頭，這將繼續(xù)擴(kuò)大和深化組織的戰(zhàn)略制定、績效和風(fēng)險管理過程，以追求創(chuàng)造和保護(hù)價值。附錄A.COSO更新的企業(yè)風(fēng)險管理框架夠制定和實施符合20項原則的最適合其組織19.傳達(dá)風(fēng)險信息1.董事會行使風(fēng)險監(jiān)督10.識別風(fēng)險度序13.實施風(fēng)險應(yīng)對15.評估重大變化進(jìn)a.為董事會和高級管理層制定討論企業(yè)風(fēng)險管的績效，而不僅僅是識別風(fēng)險ii.企業(yè)風(fēng)險管理與實現(xiàn)組織業(yè)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略的關(guān)系v.組織文化的預(yù)期變化b.就風(fēng)險管理計劃的高層目標(biāo)和期望達(dá)成一致i.設(shè)定和傳達(dá)“最高層的基調(diào)”是建立預(yù)期變革的基本要素d.就初始企業(yè)風(fēng)險管理工作的高層級方法、資源和目標(biāo)ii.不必是新設(shè)立的CRO(首席風(fēng)險官)職位或全職同b.為領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)定權(quán)限、目標(biāo)和期望c.分配適當(dāng)?shù)馁Y源以取得成功i.評審COSO企業(yè)風(fēng)險管理框架的原則5:吸引、發(fā)展和留住有能力的個人，以獲得有關(guān)人力資本的更多想法和信息a.建立管理工作組，以支持風(fēng)險領(lǐng)導(dǎo)者并推動整個組織b.擁有團(tuán)隊中合適的關(guān)鍵人物i.使用漸進(jìn)步驟構(gòu)建企業(yè)風(fēng)險管理b.考慮這些實踐如何與組織的戰(zhàn)略制定和績效評審程b.討論并確定可能影響每個核心戰(zhàn)略成功的事件/風(fēng)險c.考慮不僅僅是概率和影響的風(fēng)險因素，例如，組織已經(jīng)考慮了以下因素：;i.風(fēng)險的速度ii.準(zhǔn)備工作i.評估風(fēng)險敞口ii.評估現(xiàn)有風(fēng)險管理響應(yīng)的充分性e.制定行動計劃，加強(qiáng)與已識別風(fēng)險相關(guān)的風(fēng)險管i.確定目標(biāo)日期和職責(zé)a.整合上述步驟中制定的行動計劃b.確定行動的優(yōu)先級并在行動中分配資源c.分配行動和監(jiān)控責(zé)任d.向董事會和管理層提交綜合初始行動計劃a.評估現(xiàn)有風(fēng)險報告的充分性和有效性b.開發(fā)新的報告格式i.考慮廣泛使用圖形和顏色來指示風(fēng)險趨勢和重要性i.考慮為董事會開發(fā)風(fēng)險“儀表板ii.考慮使用戰(zhàn)略地圖或其他視覺工具將戰(zhàn)略與風(fēng)險聯(lián)系起來C.制定定期報告新風(fēng)險的流程d.與利益相關(guān)方評估新報告的有效性，并酌a.對工作組的成就進(jìn)行批判性評估i.確定迄今為止的好處i.評估與戰(zhàn)略規(guī)劃和績效測量流程的整合程度ii.評估對組織文化的影響i.考慮與建立或闡明組織風(fēng)險偏好相關(guān)的行動i.考慮組織中的組織或戰(zhàn)略變化附錄B(續(xù))ii.考慮如何加強(qiáng)企業(yè)風(fēng)險管理過程，以識別機(jī)遇而不僅僅是威脅iv.確定新行動計劃的具體步驟，包括尋求的利益和目標(biāo)日期v.與執(zhí)行管理層和董事會評審c.利用適當(dāng)?shù)馁Y源和支持實施d.安排更新或進(jìn)一步教育董事和執(zhí)行管理層的課程e.對照目標(biāo)評估企業(yè)風(fēng)險管理方案的進(jìn)展和效益，并與目標(biāo)受眾溝通f.繼續(xù)組織范圍內(nèi)的溝通過程，以建立風(fēng)險文化·企業(yè)風(fēng)險管理--與戰(zhàn)略和績效相結(jié)合僅適用于大型上市公司嗎?不，《企業(yè)風(fēng)險管理—與戰(zhàn)略和績效相結(jié)合》中包含的原則適用于所有組織，包括非營利組織和政府組織，無論其規(guī)模大小。所有實體在追求價值或非營利或政府組織實現(xiàn)其使命時都面臨不確定性。然后，風(fēng)險會影響任何組織實現(xiàn)其戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)么?投入于綜合企業(yè)風(fēng)險管理的真正好處是，它有助于組織提高績效，提高成功實現(xiàn)其戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的可能性。其好處遠(yuǎn)不止于簡單地識別風(fēng)險或提供支持性員工活動。通過將企業(yè)風(fēng)險管理整合到組織的戰(zhàn)略制定和績效過程中，董事會和管理層可以通過更好地理解和管理任何戰(zhàn)略中存在的風(fēng)險來優(yōu)化結(jié)果并最終提高價值。企業(yè)風(fēng)險管理的這一增強(qiáng)過程使董事會和管理層能夠就其戰(zhàn)略和這些戰(zhàn)略的潛在風(fēng)險做出更明智的決策。企業(yè)風(fēng)險管理不制定組織的戰(zhàn)略；然而，當(dāng)與戰(zhàn)略制定過程相結(jié)合時，它為管理層和董事會提供了風(fēng)險信息，當(dāng)他們評估備選戰(zhàn)略并最終選擇其戰(zhàn)略時，應(yīng)考慮這些信息。這些風(fēng)險信息增強(qiáng)了董事會的決策過程。企業(yè)風(fēng)險管理隨后提供了一個持續(xù)的過程，以協(xié)助管理層和董事會監(jiān)測和管理那些可能損害組織成功實施其備選戰(zhàn)略的能力的事因此，組織風(fēng)險管理的作用對于選擇戰(zhàn)略的決策過程和對戰(zhàn)略實施的持續(xù)監(jiān)測都是不可或缺的。企業(yè)風(fēng)險管理中獲得任何好處?不，許多組織已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，通過利用現(xiàn)有資源和風(fēng)險管理活動實施基于企業(yè)風(fēng)險管理原則的簡單步驟，他們可以開始從企業(yè)風(fēng)險管理中獲