員工績效考核與績效管理課程第五次形考一、單項(xiàng)選擇題（每題3分，共30分）在績效管理循環(huán)中，“績效溝通”的核心目的是（）A.僅告知員工考核結(jié)果B.解決績效差距，制定改進(jìn)計(jì)劃C.強(qiáng)調(diào)管理者權(quán)威D.完成考核流程paperwork答案：B解析：績效溝通貫穿績效管理全流程（目標(biāo)設(shè)定、過程輔導(dǎo)、結(jié)果反饋），核心是通過雙向交流，幫助員工明確績效差距、制定改進(jìn)措施，而非單向告知結(jié)果或形式化流程。某公司為研發(fā)崗位設(shè)計(jì)績效指標(biāo)時(shí)，既包含“項(xiàng)目完成率”，也包含“技術(shù)專利申請(qǐng)數(shù)量”，這種指標(biāo)設(shè)計(jì)遵循了（）A.SMART原則中的“可衡量（Measurable）”B.平衡計(jì)分卡的“內(nèi)部流程維度”C.關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的“多維度覆蓋”D.行為錨定評(píng)價(jià)法（BARS）的“行為導(dǎo)向”答案：C解析：研發(fā)崗位的核心價(jià)值包括“任務(wù)交付”（項(xiàng)目完成率）和“創(chuàng)新貢獻(xiàn)”（專利數(shù)量），多維度指標(biāo)可全面評(píng)估崗位價(jià)值，避免單一指標(biāo)導(dǎo)致的績效偏差，符合KPI設(shè)計(jì)的“關(guān)鍵且全面”原則。下列關(guān)于“績效反饋面談”的做法，正確的是（）A.面談時(shí)先批評(píng)員工的不足，再肯定優(yōu)點(diǎn)B.面談前準(zhǔn)備員工績效數(shù)據(jù)及具體案例，避免空泛評(píng)價(jià)C.面談中主導(dǎo)所有話題，不讓員工過多發(fā)言D.面談后不跟進(jìn)改進(jìn)計(jì)劃，讓員工自主落實(shí)答案：B解析：績效反饋面談需遵循“數(shù)據(jù)支撐、雙向溝通、聚焦改進(jìn)”原則：A項(xiàng)應(yīng)先肯定優(yōu)點(diǎn)再談不足，保護(hù)員工積極性；C項(xiàng)需鼓勵(lì)員工表達(dá)，了解其困難；D項(xiàng)需制定跟進(jìn)計(jì)劃，確保改進(jìn)落地。某公司將績效結(jié)果分為“優(yōu)秀、合格、待改進(jìn)”三級(jí)，其中“待改進(jìn)”員工需參加為期1個(gè)月的績效改進(jìn)計(jì)劃（PIP），這種績效結(jié)果應(yīng)用屬于（）A.薪酬調(diào)整依據(jù)B.培訓(xùn)發(fā)展依據(jù)C.崗位調(diào)整依據(jù)D.解雇淘汰依據(jù)答案：B解析：績效改進(jìn)計(jì)劃（PIP）的核心是通過針對(duì)性培訓(xùn)、輔導(dǎo)，幫助績效待改進(jìn)員工提升能力，屬于“培訓(xùn)發(fā)展”范疇；若PIP后仍無改善，才可能涉及崗位調(diào)整或淘汰。在360度績效考核中，以下哪類評(píng)價(jià)主體的反饋?zhàn)钸m合評(píng)估員工“團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力”（）A.直接上級(jí)B.下屬C.同事D.客戶答案：C解析：同事與員工在日常工作中頻繁協(xié)作，最了解其團(tuán)隊(duì)配合、溝通協(xié)作表現(xiàn)；上級(jí)側(cè)重“任務(wù)管理”，下屬側(cè)重“領(lǐng)導(dǎo)能力”，客戶側(cè)重“服務(wù)質(zhì)量”。下列哪項(xiàng)不屬于績效管理與績效考核的區(qū)別（）A.績效管理是循環(huán)過程，績效考核是單一環(huán)節(jié)B.績效管理側(cè)重過程改進(jìn)，績效考核側(cè)重結(jié)果評(píng)判C.績效管理僅需管理者參與，績效考核需全員參與D.績效管理關(guān)注長期發(fā)展，績效考核關(guān)注短期結(jié)果答案：C解析：績效管理是“管理者與員工雙向參與”的過程（如共同設(shè)定目標(biāo)、持續(xù)溝通），而非僅管理者參與；A、B、D均為二者核心區(qū)別。某銷售團(tuán)隊(duì)采用“銷售業(yè)績（60%）+客戶滿意度（30%）+團(tuán)隊(duì)協(xié)作（10%）”的績效權(quán)重分配，這種設(shè)計(jì)主要是為了避免（）A.指標(biāo)過多導(dǎo)致的考核效率低下B.單一業(yè)績指標(biāo)導(dǎo)致的“短視行為”（如忽視客戶留存）C.權(quán)重平均導(dǎo)致的重點(diǎn)不突出D.行為指標(biāo)難以量化的問題答案：B解析：若僅考核銷售業(yè)績，員工可能為短期成交忽視客戶體驗(yàn)（如過度推銷），加入客戶滿意度、團(tuán)隊(duì)協(xié)作指標(biāo)，可引導(dǎo)員工關(guān)注長期客戶價(jià)值與團(tuán)隊(duì)共贏，避免短視行為?？冃е笜?biāo)“員工月度遲到次數(shù)≤2次”符合SMART原則中的（）A.具體（Specific）、可衡量（Measurable）B.可實(shí)現(xiàn)（Achievable）、相關(guān)性（Relevant）C.時(shí)限性（Time-bound）、可實(shí)現(xiàn)（Achievable）D.相關(guān)性（Relevant）、具體（Specific）答案：A解析：“月度遲到次數(shù)≤2次”明確了考核內(nèi)容（遲到次數(shù)）、衡量標(biāo)準(zhǔn)（≤2次）、考核周期（月度），符合“具體、可衡量、時(shí)限性”；但題干未體現(xiàn)“與崗位目標(biāo)的相關(guān)性”（如是否影響工作）或“是否可實(shí)現(xiàn)”，故核心符合A項(xiàng)。當(dāng)員工對(duì)績效考核結(jié)果有異議時(shí)，公司應(yīng)建立（）A.績效申訴機(jī)制B.直接駁回機(jī)制C.重新考核機(jī)制D.管理者獨(dú)裁機(jī)制答案：A解析：績效申訴機(jī)制是保障考核公平性的關(guān)鍵，允許員工在規(guī)定時(shí)限內(nèi)提交申訴材料，由HR或跨部門委員會(huì)復(fù)核，避免管理者主觀偏差；重新考核僅為申訴后的可能處理方式，非核心機(jī)制。下列關(guān)于平衡計(jì)分卡（BSC）的說法，錯(cuò)誤的是（）A.包含財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度B.僅適用于企業(yè)高層管理者，不適用于基層員工C.強(qiáng)調(diào)“財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)平衡”“短期與長期目標(biāo)平衡”D.可將公司戰(zhàn)略分解為各部門及員工的績效指標(biāo)答案：B解析：平衡計(jì)分卡可向下分解至基層員工，如基層客服崗位的“客戶維度”（客戶投訴率）、“內(nèi)部流程維度”（工單處理效率）、“學(xué)習(xí)與成長維度”（技能培訓(xùn)完成率），并非僅適用于高層。二、案例分析題（每題20分，共40分）案例1：某制造企業(yè)績效溝通困境某制造企業(yè)對(duì)生產(chǎn)車間員工實(shí)行“月度產(chǎn)量+質(zhì)量合格率”的績效考核制度，但近半年員工抱怨增多：部分員工表示“不知道自己的質(zhì)量問題出在哪，管理者只看結(jié)果不教方法”；管理者則反饋“每天忙生產(chǎn)，沒時(shí)間和員工逐個(gè)溝通績效”。最終導(dǎo)致員工績效改進(jìn)緩慢，質(zhì)量合格率持續(xù)下降。問題：該企業(yè)在績效管理中存在哪些核心問題？（10分）請(qǐng)為該企業(yè)設(shè)計(jì)一套“生產(chǎn)車間績效溝通優(yōu)化方案”。（10分）參考回答：核心問題（10分）：（1）績效溝通“重結(jié)果、輕過程”：僅關(guān)注月度產(chǎn)量與質(zhì)量結(jié)果，未在過程中對(duì)員工進(jìn)行技術(shù)輔導(dǎo)、問題分析，導(dǎo)致員工無法明確改進(jìn)方向；（4分）（2）溝通頻率與方式不合理：管理者以“忙生產(chǎn)”為由減少溝通，未建立常態(tài)化溝通機(jī)制（如每日班前會(huì)、每周小復(fù)盤），溝通滯后于問題發(fā)生；（3分）（3）溝通內(nèi)容缺乏數(shù)據(jù)支撐：未針對(duì)員工具體操作（如某道工序的合格率低）提供數(shù)據(jù)及案例，評(píng)價(jià)空泛，員工難以信服。（3分）績效溝通優(yōu)化方案（10分）：（1）建立“分層分類溝通機(jī)制”：①每日班前會(huì)（5分鐘）：明確當(dāng)日產(chǎn)量與質(zhì)量目標(biāo)，提醒重點(diǎn)工序注意事項(xiàng)；②每周績效復(fù)盤會(huì)（30分鐘）：針對(duì)本周質(zhì)量不合格數(shù)據(jù)（如某員工某工序合格率85%），共同分析原因（如操作手法、設(shè)備精度）；③每月績效反饋會(huì)（60分鐘）：結(jié)合月度數(shù)據(jù)，制定下月改進(jìn)計(jì)劃（如安排技術(shù)骨干帶教）。（4分）（2）優(yōu)化溝通工具：設(shè)計(jì)“生產(chǎn)員工績效溝通表”，記錄每日關(guān)鍵數(shù)據(jù)（產(chǎn)量、不合格次數(shù)、問題工序），溝通時(shí)以數(shù)據(jù)為依據(jù)，避免空泛評(píng)價(jià)；對(duì)重復(fù)出現(xiàn)的質(zhì)量問題，拍攝操作視頻，直觀指出改進(jìn)點(diǎn)。（3分）（3）管理者溝通能力培訓(xùn)：組織“績效輔導(dǎo)技巧”培訓(xùn)，教授管理者“傾聽技巧”“建設(shè)性反饋話術(shù)”（如用“你上周某工序合格率85%，我們一起看看如何調(diào)整操作能提升到95%”替代“你質(zhì)量總是不達(dá)標(biāo)”）。（3分）案例2：某互聯(lián)網(wǎng)公司績效結(jié)果應(yīng)用爭議某互聯(lián)網(wǎng)公司將績效結(jié)果與薪酬強(qiáng)掛鉤：“優(yōu)秀”員工加薪20%，“合格”員工加薪5%，“待改進(jìn)”員工無加薪。但實(shí)施后出現(xiàn)問題：核心技術(shù)崗位“待改進(jìn)”員工因無加薪紛紛離職，導(dǎo)致項(xiàng)目停滯；部分“合格”員工認(rèn)為“努力也只能少加薪，不如躺平”，工作積極性下降。問題：該公司績效結(jié)果應(yīng)用存在哪些問題？（10分）請(qǐng)?zhí)岢龈倪M(jìn)建議，實(shí)現(xiàn)“績效結(jié)果與員工發(fā)展、留存的平衡”。（10分）參考回答：核心問題（10分）：（1）績效結(jié)果應(yīng)用“單一化”：僅與薪酬掛鉤，忽視“培訓(xùn)發(fā)展”“職業(yè)晉升”等其他激勵(lì)方式，導(dǎo)致待改進(jìn)員工看不到成長希望，選擇離職；（4分）（2）薪酬差距設(shè)計(jì)不合理：“優(yōu)秀”與“合格”加薪差距過大（20%vs5%），“合格”員工感知到“努力邊際效益低”，打擊積極性；核心崗位未差異化設(shè)計(jì)，導(dǎo)致關(guān)鍵人才流失。（3分）（3）缺乏對(duì)“待改進(jìn)”員工的幫扶機(jī)制：僅通過“無加薪”懲罰，未提供績效改進(jìn)計(jì)劃（PIP），無法幫助員工提升能力，反而將其推向競爭對(duì)手。（3分）改進(jìn)建議（10分）：（1）多元化績效結(jié)果應(yīng)用：①薪酬：縮小“優(yōu)秀”與“合格”加薪差距（如優(yōu)秀15%、合格10%），核心技術(shù)崗位增設(shè)“關(guān)鍵人才留任獎(jiǎng)金”；②發(fā)展：“優(yōu)秀”員工優(yōu)先獲得晉升、外派培訓(xùn)機(jī)會(huì)；“合格”員工提供“能力提升培訓(xùn)”（如技術(shù)進(jìn)階課程）；“待改進(jìn)”員工啟動(dòng)PIP（由導(dǎo)師帶教+每周復(fù)盤），PIP達(dá)標(biāo)者可補(bǔ)發(fā)部分薪酬。（5分）（2）差異化結(jié)果應(yīng)用：針對(duì)核心技術(shù)崗位，單獨(dú)設(shè)計(jì)績效權(quán)重（如“技術(shù)創(chuàng)新貢獻(xiàn)”占比40%），績效結(jié)果為“待改進(jìn)”時(shí)，先評(píng)估是否因“項(xiàng)目難度大”“資源不足”等客觀因素導(dǎo)致，再?zèng)Q定是否啟動(dòng)PIP，避免盲目懲罰。（3分）（3）強(qiáng)化績效結(jié)果的“反饋與共識(shí)”：在薪酬調(diào)整前，與員工溝通績效結(jié)果的依據(jù)（如“你今年完成3個(gè)核心項(xiàng)目，其中1個(gè)獲公司創(chuàng)新獎(jiǎng)，所以評(píng)為優(yōu)秀”），讓員工理解薪酬調(diào)整邏輯；對(duì)“合格”員工明確“提升方向”（如“若明年能主導(dǎo)1個(gè)項(xiàng)目，可評(píng)為優(yōu)秀”），激發(fā)其動(dòng)力。（2分）三、論述題（30分）結(jié)合課程所學(xué)，論述“績效管理如何支撐企業(yè)戰(zhàn)略落地”，并舉例說明。參考回答：績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落地的“橋梁”，通過“戰(zhàn)略分解、目標(biāo)對(duì)齊、過程管控、結(jié)果優(yōu)化”四個(gè)環(huán)節(jié)，將公司宏觀戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工微觀行動(dòng)，具體路徑如下：戰(zhàn)略分解：將公司目標(biāo)轉(zhuǎn)化為部門及員工績效指標(biāo)企業(yè)需通過“目標(biāo)管理（MBO）”或“平衡計(jì)分卡（BSC）”，將戰(zhàn)略層層分解。例如：某公司戰(zhàn)略為“未來3年成為新能源領(lǐng)域頭部企業(yè)”，可分解為：①研發(fā)部門指標(biāo)：“年度新能源專利申請(qǐng)≥10項(xiàng)”“核心技術(shù)攻關(guān)完成率100%”；②銷售部門指標(biāo)：“新能源產(chǎn)品年度銷售額占比≥60%”“新客戶開發(fā)數(shù)≥50家”；③生產(chǎn)部門指標(biāo)：“新能源產(chǎn)品合格率≥99.5%”“產(chǎn)能提升20%”。通過指標(biāo)分解，讓每個(gè)部門、員工明確“自己的工作如何服務(wù)于公司戰(zhàn)略”。（10分）目標(biāo)對(duì)齊：確?？绮块T、跨崗位績效協(xié)同戰(zhàn)略落地需跨部門協(xié)作，績效管理需打破“部門壁壘”，建立協(xié)同指標(biāo)。例如：某汽車制造企業(yè)戰(zhàn)略為“推出高端電動(dòng)車”，研發(fā)部門（負(fù)責(zé)電池技術(shù)）與生產(chǎn)部門（負(fù)責(zé)電池組裝）需設(shè)置“協(xié)同指標(biāo)”——“電池技術(shù)轉(zhuǎn)化為量產(chǎn)產(chǎn)品的周期≤6個(gè)月”；銷售部門與客服部門需設(shè)置“客戶留存協(xié)同指標(biāo)”——“高端電動(dòng)車客戶售后滿意度≥98%”。通過協(xié)同指標(biāo)，避免“研發(fā)只顧技術(shù)先進(jìn)、生產(chǎn)難以落地”“銷售只顧成交、客服承擔(dān)投訴壓力”的脫節(jié)問題，確保各環(huán)節(jié)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)同步推進(jìn)。（10分）過程管控與結(jié)果優(yōu)化：動(dòng)態(tài)調(diào)整戰(zhàn)略執(zhí)行偏差績效管理并非“定目標(biāo)、等結(jié)果”，而是通過持續(xù)溝通、數(shù)據(jù)監(jiān)控，及時(shí)糾正戰(zhàn)略執(zhí)行偏差。例如：某電商公司戰(zhàn)略為“拓展下沉市場(chǎng)”，初期為銷售部門設(shè)定“下沉市場(chǎng)銷售額占比≥30%”的指標(biāo)，但季度末僅達(dá)成20%。通過績效過