成本與管理會(huì)計(jì)第十五版演講人：日期:目錄/CONTENTS2成本計(jì)算方法3經(jīng)營(yíng)決策分析4預(yù)算與控制體系5戰(zhàn)略成本管理6前沿發(fā)展與應(yīng)用1基礎(chǔ)概念與框架基礎(chǔ)概念與框架PART01成本分類與行為模式按經(jīng)濟(jì)用途分類將成本劃分為制造成本（直接材料、直接人工、制造費(fèi)用）與非制造成本（銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用），便于分析企業(yè)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的資源消耗情況。按成本性態(tài)分類區(qū)分固定成本（如廠房租金、管理人員工資）與變動(dòng)成本（如原材料、計(jì)件工資），為成本預(yù)測(cè)、本量利分析及預(yù)算編制提供理論依據(jù)。按決策相關(guān)性分類識(shí)別沉沒成本（歷史已發(fā)生不可收回）、機(jī)會(huì)成本（放棄次優(yōu)方案的潛在收益）與差異成本（不同方案間的成本差額），支持管理層短期經(jīng)營(yíng)決策?；旌铣杀痉纸夥椒ú捎酶叩忘c(diǎn)法、散點(diǎn)圖法或回歸分析法，將半變動(dòng)成本（如水電費(fèi)）分解為固定與變動(dòng)部分，提升成本控制的精準(zhǔn)性?？刂婆c績(jī)效評(píng)價(jià)職能建立標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)與責(zé)任會(huì)計(jì)體系，對(duì)比實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的差異，分析原因并實(shí)施糾偏措施，同時(shí)結(jié)合平衡計(jì)分卡評(píng)估部門績(jī)效。風(fēng)險(xiǎn)管理職能識(shí)別企業(yè)內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)（如供應(yīng)鏈中斷、匯率波動(dòng)），通過敏感性分析和情景模擬制定應(yīng)對(duì)策略，增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)韌性。決策支持職能運(yùn)用邊際貢獻(xiàn)分析、線性規(guī)劃等方法，為產(chǎn)品定價(jià)、外包決策、產(chǎn)能擴(kuò)張等提供數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的建議，優(yōu)化資源配置效率。規(guī)劃與預(yù)算職能通過編制全面預(yù)算（包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算），將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的量化指標(biāo)，并監(jiān)控執(zhí)行偏差。管理會(huì)計(jì)職能定位會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)構(gòu)成整合財(cái)務(wù)系統(tǒng)（如ERP）、生產(chǎn)系統(tǒng)（如MES）及外部市場(chǎng)數(shù)據(jù)源，確保成本數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)性、完整性與準(zhǔn)確性。數(shù)據(jù)采集層采用作業(yè)成本法（ABC）或資源消耗會(huì)計(jì)（RCA）進(jìn)行成本分配，生成分產(chǎn)品、分渠道、分客戶的盈利分析報(bào)告。通過數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)識(shí)別成本異常點(diǎn)，聯(lián)動(dòng)業(yè)務(wù)部門持續(xù)改進(jìn)流程，形成“計(jì)劃-執(zhí)行-反饋”閉環(huán)管理。數(shù)據(jù)處理層定制管理層儀表盤（Dashboards），可視化展示關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）、成本趨勢(shì)及預(yù)算執(zhí)行情況，支持快速?zèng)Q策。信息輸出層01020403反饋與優(yōu)化機(jī)制成本計(jì)算方法PART02分批法與分步法以特定訂單或生產(chǎn)批次為成本歸集對(duì)象，適用于定制化、小批量生產(chǎn)場(chǎng)景（如船舶制造、高端裝備）。成本核算需跟蹤直接材料、直接人工及制造費(fèi)用至具體批次，確保成本分配的精確性。分批法的核心特點(diǎn)適用于連續(xù)式、大批量標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)（如化工、食品加工）。按生產(chǎn)步驟劃分成本中心，逐步累積半成品與產(chǎn)成品成本，需處理期初/期末在產(chǎn)品成本分配問題。分步法的適用場(chǎng)景分批法強(qiáng)調(diào)訂單獨(dú)立性，分步法注重流程連續(xù)性；企業(yè)需根據(jù)生產(chǎn)組織形式、產(chǎn)品特性及管理需求選擇，混合使用（如分步法結(jié)合分批法）可應(yīng)對(duì)復(fù)雜生產(chǎn)模式。兩者差異與選擇依據(jù)作業(yè)成本法應(yīng)用資源動(dòng)因與作業(yè)動(dòng)因的識(shí)別通過分析資源消耗與作業(yè)活動(dòng)的因果關(guān)系（如設(shè)備調(diào)試次數(shù)、質(zhì)檢工時(shí)），將間接費(fèi)用精準(zhǔn)分配至產(chǎn)品或服務(wù)，解決傳統(tǒng)分?jǐn)偡椒▽?dǎo)致的成本扭曲問題?？绮块T協(xié)作實(shí)施要點(diǎn)需整合生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、IT等部門數(shù)據(jù)，建立作業(yè)成本庫(kù)（如采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、物流），通過信息化系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)成本追蹤，支持管理層決策優(yōu)化。戰(zhàn)略價(jià)值與局限性可揭示非增值作業(yè)（如冗余搬運(yùn)），推動(dòng)流程再造；但實(shí)施成本高，對(duì)數(shù)據(jù)質(zhì)量要求嚴(yán)苛，適用于間接費(fèi)用占比高的行業(yè)（如醫(yī)療、航空）。標(biāo)準(zhǔn)制定的科學(xué)依據(jù)通過計(jì)算直接材料價(jià)格/用量差異、直接人工工資率/效率差異及制造費(fèi)用開支/效率差異，定位生產(chǎn)異常（如供應(yīng)商漲價(jià)、設(shè)備故障），驅(qū)動(dòng)責(zé)任部門改進(jìn)。差異分析的管控作用與預(yù)算管理的協(xié)同標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)為全面預(yù)算提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，差異分析結(jié)果可反饋至滾動(dòng)預(yù)算調(diào)整，形成“制定-執(zhí)行-監(jiān)控”閉環(huán)管理。基于歷史數(shù)據(jù)、工程分析及行業(yè)標(biāo)桿，設(shè)定材料用量標(biāo)準(zhǔn)（如BOM清單）、人工效率標(biāo)準(zhǔn)（如工時(shí)定額）及變動(dòng)/固定制造費(fèi)用分?jǐn)偮?，需定期修訂以反映技術(shù)革新或市場(chǎng)變化。標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)決策分析PART03本量利分析技術(shù)固定成本與變動(dòng)成本劃分明確區(qū)分固定成本（如租金、管理人員工資）和變動(dòng)成本（如原材料、直接人工），通過成本性態(tài)分析為盈虧平衡點(diǎn)計(jì)算奠定基礎(chǔ)。需結(jié)合企業(yè)實(shí)際運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)，采用高低點(diǎn)法或回歸分析法進(jìn)行精確分類。030201盈虧平衡點(diǎn)計(jì)算與應(yīng)用通過公式（固定成本/單位貢獻(xiàn)毛益）確定保本銷量，輔助企業(yè)評(píng)估最低盈利要求。擴(kuò)展分析安全邊際率，衡量經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，并為目標(biāo)利潤(rùn)規(guī)劃提供動(dòng)態(tài)測(cè)算模型。多產(chǎn)品本量利分析針對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)，采用加權(quán)平均貢獻(xiàn)毛益率或分算法處理產(chǎn)品組合問題，需考慮銷售結(jié)構(gòu)變動(dòng)對(duì)整體利潤(rùn)的敏感性影響。短期經(jīng)營(yíng)決策模型以單位邊際貢獻(xiàn)為核心指標(biāo)，評(píng)估產(chǎn)品線盈利能力。對(duì)于資源受限情況（如機(jī)器工時(shí)、原材料短缺），通過單位稀缺資源邊際貢獻(xiàn)排序?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)生產(chǎn)組合。邊際貢獻(xiàn)決策框架聚焦決策相關(guān)的增量成本（如差量成本、機(jī)會(huì)成本），剔除沉沒成本干擾。典型應(yīng)用場(chǎng)景包括自制或外購(gòu)決策、特殊訂單接受與否等，需結(jié)合產(chǎn)能約束和資源優(yōu)化配置。相關(guān)成本分析法除財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)外，需將員工士氣、客戶關(guān)系等非財(cái)務(wù)因素轉(zhuǎn)化為可量化參數(shù)（如離職率成本、商譽(yù)損失估值），納入決策模型進(jìn)行綜合權(quán)衡。定性因素量化整合定價(jià)策略與成本關(guān)聯(lián)基于完全成本（吸收成本法）或變動(dòng)成本，疊加目標(biāo)利潤(rùn)率確定價(jià)格。需注意市場(chǎng)接受度測(cè)試，避免因成本導(dǎo)向定價(jià)導(dǎo)致價(jià)格偏離競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。成本加成定價(jià)法根據(jù)市場(chǎng)預(yù)期價(jià)格逆向推導(dǎo)可容忍成本，通過價(jià)值工程（VE）削減非增值活動(dòng)。適用于高度競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)，要求跨部門協(xié)作優(yōu)化設(shè)計(jì)、采購(gòu)與生產(chǎn)流程。目標(biāo)成本管理結(jié)合實(shí)時(shí)成本數(shù)據(jù)（如大宗商品價(jià)格波動(dòng)）調(diào)整定價(jià)策略，建立成本預(yù)警機(jī)制。引入作業(yè)成本法（ABC）精確追溯間接費(fèi)用，支持差異化定價(jià)決策。動(dòng)態(tài)定價(jià)與成本監(jiān)控預(yù)算與控制體系PART04戰(zhàn)略目標(biāo)分解將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解至各部門，形成可量化的預(yù)算指標(biāo)，確保預(yù)算與長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃一致。需結(jié)合市場(chǎng)環(huán)境、歷史數(shù)據(jù)及行業(yè)基準(zhǔn)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。預(yù)算協(xié)調(diào)與平衡財(cái)務(wù)部門通過跨部門會(huì)議協(xié)調(diào)資源分配矛盾，調(diào)整預(yù)算草案以消除冗余或缺口，確保整體預(yù)算的可行性和資源利用效率。部門預(yù)算草案編制各業(yè)務(wù)單元根據(jù)銷售預(yù)測(cè)、生產(chǎn)計(jì)劃、資源需求等編制初步預(yù)算，涵蓋收入、成本、資本支出等模塊，并提交財(cái)務(wù)部門匯總審核。預(yù)算審批與下達(dá)經(jīng)管理層審議通過后，預(yù)算方案正式生效并分解為季度/月度執(zhí)行目標(biāo)，配套制定考核機(jī)制以保障實(shí)施效果。全面預(yù)算編制流程差異分析執(zhí)行方法定期（如月度）采集實(shí)際經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，與預(yù)算值逐項(xiàng)對(duì)比，識(shí)別收入、成本、費(fèi)用等關(guān)鍵項(xiàng)目的偏差方向（有利/不利）及幅度。01040302實(shí)際數(shù)據(jù)與預(yù)算對(duì)比通過因素分析法（如量?jī)r(jià)差、效率差）定位差異來源，區(qū)分外部環(huán)境變動(dòng)（如原材料漲價(jià)）與內(nèi)部管理問題（如生產(chǎn)效率低下），明確責(zé)任部門。根因分析與責(zé)任追溯針對(duì)重大差異制定改進(jìn)措施（如供應(yīng)鏈優(yōu)化、流程再造），并滾動(dòng)更新后續(xù)預(yù)算，形成“分析-行動(dòng)-反饋”閉環(huán)管理。動(dòng)態(tài)調(diào)整與反饋機(jī)制借助ERP系統(tǒng)或BI工具實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化差異分析，提升數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)性與可視化程度，支持快速?zèng)Q策。技術(shù)工具應(yīng)用聚焦可控成本節(jié)約率（如單位制造費(fèi)用降低百分比），剔除不可控因素（如總部分?jǐn)傎M(fèi)用），結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)成本法評(píng)估成本管控成效。以邊際貢獻(xiàn)、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率為核心指標(biāo)，區(qū)分直接利潤(rùn)（如產(chǎn)品線盈利）與間接利潤(rùn)（如協(xié)同效應(yīng)），避免過度短期化導(dǎo)向。采用投資回報(bào)率（ROI）或經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）衡量資本使用效率，納入資本成本及風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整因素，確保長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造。將財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)（如客戶滿意度、內(nèi)部流程優(yōu)化）結(jié)合，通過權(quán)重分配實(shí)現(xiàn)多維績(jī)效綜合評(píng)價(jià)。責(zé)任中心績(jī)效評(píng)估成本中心考核利潤(rùn)中心評(píng)價(jià)投資中心ROI分析平衡計(jì)分卡整合戰(zhàn)略成本管理PART05內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分解通過識(shí)別研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、物流、營(yíng)銷等核心環(huán)節(jié)的成本動(dòng)因，量化各環(huán)節(jié)資源消耗，定位非增值活動(dòng)以優(yōu)化資源配置。例如，采用作業(yè)成本法（ABC）精確分配間接費(fèi)用，消除冗余流程。橫向價(jià)值鏈對(duì)比對(duì)標(biāo)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)，分析成本差異來源（如規(guī)模效應(yīng)、技術(shù)差異），制定差異化戰(zhàn)略。例如，通過供應(yīng)商集中采購(gòu)降低原材料成本，或優(yōu)化生產(chǎn)線布局提升效率。縱向價(jià)值鏈整合評(píng)估上下游合作方的成本協(xié)同潛力，通過縱向一體化或戰(zhàn)略聯(lián)盟降低交易成本。例如，與供應(yīng)商共享需求預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)以減少庫(kù)存持有成本。價(jià)值鏈分析工具市場(chǎng)導(dǎo)向定價(jià)法基于目標(biāo)售價(jià)（如消費(fèi)者可接受價(jià)格）反向推導(dǎo)最大允許成本，結(jié)合預(yù)期利潤(rùn)確定成本控制目標(biāo)。例如，汽車行業(yè)常采用“售價(jià)-利潤(rùn)=成本”模型，倒逼設(shè)計(jì)階段降本。目標(biāo)成本管理路徑跨部門協(xié)作機(jī)制組建研發(fā)、生產(chǎn)、采購(gòu)等多部門團(tuán)隊(duì)，通過價(jià)值工程（VE）優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)。例如，簡(jiǎn)化零部件結(jié)構(gòu)或替換低成本材料，同時(shí)保持功能不變。階段性成本評(píng)審在概念設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)、試產(chǎn)等關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行成本達(dá)標(biāo)測(cè)試，動(dòng)態(tài)調(diào)整方案。若實(shí)際成本超出目標(biāo)，需觸發(fā)再設(shè)計(jì)或流程再造。生命周期成本控制全周期成本建模覆蓋產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、使用、報(bào)廢各階段的成本預(yù)測(cè)，包括顯性成本（如材料、人工）和隱性成本（如環(huán)境處理費(fèi)用）。例如，新能源電池需評(píng)估回收處理成本對(duì)總成本的影響。生態(tài)設(shè)計(jì)（DFE）應(yīng)用通過可拆卸性、可回收性設(shè)計(jì)降低維護(hù)及報(bào)廢成本。例如，家電企業(yè)采用模塊化設(shè)計(jì)減少維修難度，延長(zhǎng)產(chǎn)品生命周期。動(dòng)態(tài)成本監(jiān)控系統(tǒng)利用物聯(lián)網(wǎng)（IoT）實(shí)時(shí)采集設(shè)備能耗、維修頻率等數(shù)據(jù)，結(jié)合大數(shù)據(jù)分析優(yōu)化運(yùn)維策略。例如，預(yù)測(cè)性維護(hù)可減少突發(fā)故障導(dǎo)致的停產(chǎn)損失。前沿發(fā)展與應(yīng)用PART06戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)演進(jìn)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)已從單純的成本削減轉(zhuǎn)向?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略決策提供支持，通過價(jià)值鏈分析、作業(yè)成本管理等工具，識(shí)別關(guān)鍵增值環(huán)節(jié)并優(yōu)化資源配置。現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)將財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)（如客戶滿意度、內(nèi)部流程效率）結(jié)合，通過戰(zhàn)略地圖可視化企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與執(zhí)行路徑，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地。針對(duì)市場(chǎng)不確定性，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)采用情景模擬和敏感性分析技術(shù)，幫助企業(yè)制定彈性預(yù)算和應(yīng)對(duì)突發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)案。打破財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門壁壘，建立以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的跨功能團(tuán)隊(duì)，通過實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)共享支持快速?zèng)Q策。從傳統(tǒng)成本控制到價(jià)值創(chuàng)造轉(zhuǎn)型整合平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略地圖動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的情景規(guī)劃跨部門協(xié)同決策機(jī)制全球價(jià)值鏈成本優(yōu)化跨文化管理成本評(píng)估通過分析原材料采購(gòu)、生產(chǎn)布局、物流配送等跨國(guó)環(huán)節(jié)的成本動(dòng)因，實(shí)施離岸外包或近岸外包策略，利用匯率差異和稅收優(yōu)惠政策降低總成本。針對(duì)海外分支機(jī)構(gòu)，量化文化差異導(dǎo)致的溝通成本、培訓(xùn)成本及合規(guī)成本，制定本地化人力資源政策以提升運(yùn)營(yíng)效率。國(guó)際環(huán)境下的成本控制國(guó)際轉(zhuǎn)移定價(jià)策略結(jié)合OECD稅基侵蝕規(guī)則，設(shè)計(jì)符合各國(guó)稅法的轉(zhuǎn)移定價(jià)模型，平衡稅務(wù)合規(guī)要求與集團(tuán)整體利潤(rùn)最大化目標(biāo)。政治風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖機(jī)制運(yùn)用衍生金融工具鎖定大宗商品價(jià)格，建立多國(guó)供應(yīng)鏈備用方案，規(guī)避關(guān)稅壁壘和地緣政治沖突導(dǎo)致的成本波動(dòng)。數(shù)字化轉(zhuǎn)型實(shí)踐路徑實(shí)施智能成本核算系統(tǒng)部署ERP