車間整改方案

篇一：工廠整改方案

管理方案

一、人的方面

1、現(xiàn)有線員工素質(zhì)不高，對(duì)公司缺乏歸屬感。生產(chǎn)管理人員反映對(duì)其不敢

管，管狠了耽心員工即洛甩手不干而影響當(dāng)前趕貨。

追根求源，此問(wèn)題需要通過(guò)推行良好的企業(yè)文化來(lái)解決，但需要一個(gè)較長(zhǎng)的

過(guò)程。若要短期內(nèi)解決問(wèn)題，或者起碼得到緩解，需要從生產(chǎn)管理人員自身方面找

原因。遵行“沒有不行的下屬，惟獨(dú)不行的上司”的人力資源觀念，在一個(gè)相對(duì)

穩(wěn)定的班組或者車間，如其說(shuō)員工不行，倒不如說(shuō)班組長(zhǎng)和車間主任不行，以此

類推。生產(chǎn)管理人員的自身素質(zhì)高低、管理上是否貫徹了公平、公正、公開的“

三公”原貝h具體管理方式方法是否妥當(dāng)、對(duì)員工說(shuō)服教育的耐心程度、激勵(lì)機(jī)

制是否恰當(dāng)?shù)鹊?，都直接影響員工對(duì)公司的歸屬感。

建議班組長(zhǎng)和車間主任即將把班前會(huì)制度落實(shí)下來(lái)。班前會(huì)的原則是：簡(jiǎn)明

扼要、發(fā)揚(yáng)民主；主要內(nèi)容是：總結(jié)上一班次的工作、部署當(dāng)前班次的工作；形式

上固然需要班組長(zhǎng)或者車間主任主持，但班前會(huì)應(yīng)該是班組或者車間民主管理的主

要陣地.本班組或者車間成員都有自由發(fā)表意見和建議的權(quán)利C此處需要突出“

三公”原則。處事是否公道是基層生產(chǎn)管理人員的立身之本。相對(duì)于自身工資待

遇的高低，員工甚至更看重工資待遇跟其他人相比是否公平。此前車間主任在一

線操作工的工資分配上有沒有違反“三公”精神的地方？恐怕沒有人敢大聲說(shuō)”

沒有！”。

固然，制度是否合理是重要因素。最突出的一點(diǎn)是：計(jì)件制員工沒有保底工

資。從原理上來(lái)說(shuō)，如此計(jì)件必然失敗無(wú)疑（特別是在四川地區(qū)）。建議對(duì)計(jì)件制

員工全面實(shí)行保底工資制，保底工資下限是政府發(fā)布的高新區(qū)最低工資標(biāo)準(zhǔn)。固然

實(shí)際操作上，需要根據(jù)不同崗位的重要性和技能要求高低確定不同的保底工資。

此外，當(dāng)前搬廠非常時(shí)期，后勤服務(wù)工作難免有脫節(jié)之處，各級(jí)生產(chǎn)管理人

員應(yīng)切實(shí)關(guān)心一線員工的實(shí)際生活艱難，如：飲水、住宿、吃飯、夜消、伙食費(fèi)標(biāo)

準(zhǔn)等等，協(xié)助公司后勤部門盡快解決。

2、新員工難招進(jìn)來(lái)，招進(jìn)來(lái)了也難待得住。

據(jù)反映和分析，主要原因仍然是公司的計(jì)件工資制不保底。此外，非免費(fèi)住

宿和持現(xiàn)金吃飯也對(duì)新員工缺乏吸引力。

建議：不管新老員工，只要是計(jì)件制，一律實(shí)行保底工資制；10元/月的住

宿費(fèi)免收或者先收再補(bǔ)貼；新員工就餐實(shí)行登記制或者憑票制（公司先行預(yù)付餐

費(fèi)，每天發(fā)一次票），餐費(fèi)沖抵餐費(fèi)補(bǔ)貼后在當(dāng)月工資中扣除。

3、員工計(jì)薪辦法上欠缺人性化。對(duì)于計(jì)件制員工，非員工自身原因造成的工

時(shí)損失如設(shè)備正常故障維修造成停工等，原則上賦予相應(yīng)薪資補(bǔ)貼，但實(shí)際上很少

執(zhí)行。

如此欠缺人性化的做法極易引起員丁的負(fù)面情緒.建議此類情況下一律賦予

薪資補(bǔ)貼。補(bǔ)貼采用計(jì)時(shí)方式。時(shí)薪標(biāo)準(zhǔn)可以按該員工的保底工資計(jì)算。

4、對(duì)于一線操作工，罰款制固然會(huì)有一定實(shí)效，但也會(huì)帶來(lái)一系列后遺癥，

需慎行。從管理心理學(xué)上分析，罰款制可以作為正式的績(jī)效考核辦法以外的輔助

獎(jiǎng)懲手段，其處罰對(duì)象較適宜于管理和專業(yè)技術(shù)上層次較高、薪資收入較高并相對(duì)

穩(wěn)定的人員，還應(yīng)獎(jiǎng)罰并舉，最好是以罰設(shè)獎(jiǎng)，保持總體獎(jiǎng)罰平衡，即不可利用罰

款制獲得一筆額外收入。罰款制也不應(yīng)過(guò)多過(guò)濫，否則就有以罰代管之嫌，難免淪

為一線管理人員惰性和逃避管理責(zé)任的工具。

建議進(jìn)行一次全面清理，本著從嚴(yán)控制的原則重新審定罰款制合用對(duì)象和適

宜事務(wù)。

5、工廠級(jí)主要管理者有封建家長(zhǎng)制傾向，不利于民主管理，影響溝通效率和

效果。封建家長(zhǎng)制與現(xiàn)代企業(yè)管理是格格不入的。需要調(diào)整工廠各級(jí)的管理風(fēng)

格，重塑工廠文化。西方的管理實(shí)踐以嚴(yán)密的制度取勝，東方（中華民族）的管理

實(shí)踐帶有很重的儒家管理智慧。理想情況是相互融合、取長(zhǎng)補(bǔ)短，做到管理上的中

西合璧。

建議針對(duì)管理人員開設(shè)儒家管理哲學(xué)方面的經(jīng)典培訓(xùn)課程。

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6、員工安全意識(shí)比較薄弱，時(shí)有不按規(guī)定著裝和規(guī)程操作的現(xiàn)象發(fā)生。

考慮到工廠的實(shí)際情況，安全問(wèn)題理應(yīng)處于非常重要的位置。

建議除了安委會(huì)的日常管理、生產(chǎn)管理人員的日常教育以外，印制《員工安

全手冊(cè)》，跟《員工手冊(cè)》一樣，人手一冊(cè)。

7、鑒于以上情況，建議倡導(dǎo)“共建和諧工廠”的理念。

二、生產(chǎn)管理理念/觀念方面

1、車間甚至班組之間、職能部門及職員之間職責(zé)分得太清晰，甚至有“各人

自掃門前雪，哪管他人瓦上霜”的思想苗頭。

究其原因，是從“職責(zé)不清、相互扯皮”的一個(gè)極端走向了“只要分工、無(wú)

所謂合作”的另一個(gè)極端，矯枉過(guò)正、過(guò)猶不及。這就本末倒置了。本來(lái)職責(zé)明晰

是為了提高管理效率和經(jīng)濟(jì)效益的，但缺乏協(xié)作的所謂職責(zé)明晰，勢(shì)必導(dǎo)致不少跨

組織的工作很難開展，以及另一種官僚主義。

建議：將本來(lái)用在組織外部的“利益相關(guān)”概念引伸到工廠/公司內(nèi)部，同時(shí)

將“客戶”概念引入工廠/公司內(nèi)部。具體做法是：在公司、工廠、部門、車間、

班組等各級(jí)組織內(nèi)貫徹“利益相關(guān)”理念和“一盤棋”觀念，在職責(zé)明晰的基礎(chǔ)

上，加強(qiáng)協(xié)作/合作意識(shí)，并把協(xié)作精神作為職員績(jī)效考核的一項(xiàng)KPI指標(biāo)。下工

序/后一個(gè)流程自動(dòng)成為上工序/前一個(gè)流程的“客戶”，全面樹立內(nèi)部客戶服務(wù)意

識(shí)，制訂相應(yīng)服務(wù)規(guī)范C

2、過(guò)多強(qiáng)調(diào)工廠生產(chǎn)系統(tǒng)工作上的艱難和主客觀原因，導(dǎo)致“生產(chǎn)服務(wù)于銷

售”的意識(shí)淡薄了。

這一點(diǎn)本來(lái)應(yīng)歸于上一條，但因其重要程度，特地單列出來(lái)。

建議：在工廠系統(tǒng)全員貫徹“生產(chǎn)服務(wù)于銷售”理念。原則上，只要不超出

實(shí)際標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能，生產(chǎn)上就應(yīng)該盡一切努力保質(zhì)保量履行定單要求的交貨期。艱難會(huì)

有的，但如果一遇到艱難就繞著走或者消極等待，那末設(shè)置各級(jí)生產(chǎn)管理人員何用

之有？固然，事關(guān)交貨期的大是大非問(wèn)題，遇到艱難時(shí)，各部門、各方面需要通

力協(xié)作，共同努力履行定單；萬(wàn)一努力失敗，責(zé)任是需要分清晰的，考核亦需逗

硬。

3、責(zé)任面前，存在糾纏責(zé)任認(rèn)定而忽視解決問(wèn)題為先的傾向

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茫然無(wú)措是因?yàn)樽陨淼牟蛔鳛樗?，?yán)格來(lái)說(shuō)是失職行為；找錯(cuò)對(duì)象，要木

是不熟悉程序，要

么就是“病急亂投醫(yī)”。

建議倡導(dǎo)：下屬在向上司或者其他部門請(qǐng)求支持和匡助時(shí)，一定要有自己的

方案。哪怕不為別的，只為了發(fā)揮下屬的工作主動(dòng)性。進(jìn)一步加強(qiáng)質(zhì)量手冊(cè)和程

敘文件的學(xué)習(xí)并在實(shí)際工作中進(jìn)行貫徹。

三、生產(chǎn)管理指標(biāo)問(wèn)題

量化的生產(chǎn)管理指標(biāo)的缺乏，各級(jí)生產(chǎn)管理人員的激勵(lì)機(jī)制和績(jī)效考核辦法

必然無(wú)從量化和科學(xué)化，同時(shí)生產(chǎn)管理人員和一線員工都會(huì)缺乏清晰的奮斗目標(biāo)。

長(zhǎng)此以往，生產(chǎn)管理上臺(tái)階必然落不到實(shí)處。建議先試行確立幾個(gè)主要的生產(chǎn)管理

指標(biāo)。

建議設(shè)如下主要生產(chǎn)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)：勞動(dòng)生產(chǎn)率（簡(jiǎn)稱“生產(chǎn)力”）、產(chǎn)品

一次交驗(yàn)合格率（簡(jiǎn)稱“合格率”）、準(zhǔn)時(shí)交貨率（簡(jiǎn)稱“準(zhǔn)交率”）：一線員T

流失率（簡(jiǎn)稱“流失率”）。

以周為基本考核周期，以月為績(jī)效考核周期，則一年共分成52個(gè)基本考核周

期和12個(gè)績(jī)效考核周期，連續(xù)編號(hào)。

主要生產(chǎn)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)計(jì)算方法如下（本條提到“班組”的實(shí)際上?律指

“班組或者車間”）：

1、周生產(chǎn)力=本周一~本周日的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)合計(jì)/上周六~本周五的上班工

時(shí)合計(jì)X100。

每4或者5周為月生產(chǎn)力績(jī)效考核周期。

班組周（月）生產(chǎn)力=班組當(dāng)周（月）工序標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)總計(jì)/班組當(dāng)周（月）

上班工時(shí)總計(jì)X100。一線操作工個(gè)人的周（月）生產(chǎn)力計(jì)算辦法可以有兩種：其

一是生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)員按以上公式核算到人頭；其二是班組長(zhǎng)或者車間主任按百分比逐個(gè)

打分作為個(gè)人對(duì)班組周（月）生產(chǎn)力的貢獻(xiàn)率（最高為100）。

相應(yīng)地，班組內(nèi)員工的周（月）生產(chǎn)力計(jì)算公式也有兩種，其一：班組內(nèi)員

工的周（月）生產(chǎn)力=核算到人頭的班組內(nèi)員工的周（月）生產(chǎn)力；其二：班組內(nèi)

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員工的周（月）生產(chǎn)力=班組周（月）生產(chǎn)力X員工對(duì)班組周（月）生產(chǎn)力的貢獻(xiàn)

率。

班組甚至員工的周（月）生產(chǎn)力張榜發(fā)布，造成爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)的氛圍。

車間月生產(chǎn)力是考核車間主任月收入的基本數(shù)據(jù)之一。

注：a、”工序標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)”定義為：中等偏上熟練程度的操作工按正常速度完

成整個(gè)工序所需的時(shí)間，含經(jīng)驗(yàn)估計(jì)的適當(dāng)?shù)男r(shí)間、生理時(shí)間、物料工具取放

時(shí)間等時(shí)間放寬；

b、原則上，生產(chǎn)力可以超過(guò)100o可通過(guò)定期調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，使得哪怕是最

先進(jìn)班組或者個(gè)人也難于長(zhǎng)期達(dá)到超過(guò)100的生產(chǎn)力。

2、周合格率=周一次檢驗(yàn)合格的成品數(shù)量合計(jì)/周交驗(yàn)的成品數(shù)量合計(jì)

X100%o

月合格率考核周期對(duì)應(yīng)于月生產(chǎn)力考核周期。

班組周（月）合格率=班組當(dāng)周（月）一次檢驗(yàn)合格的成品數(shù)量總計(jì)/班組

當(dāng)周（月）交驗(yàn)的成品數(shù)量總計(jì)義100%。

班組內(nèi)員工個(gè)人的周（月）合格率計(jì)算辦法可以有兩種：其一是統(tǒng)計(jì)員幫按

以上公式核算到人頭；其二是班組長(zhǎng)按百分比逐個(gè)打分作為個(gè)人對(duì)班組周（月）合

格率的貢獻(xiàn)率（最高為100）。

相應(yīng)地，班組內(nèi)員工的周（月）合格率計(jì)算辦法也有兩種，其一：班組內(nèi)員

工的周（月）合格率=核算到人頭的班組內(nèi)員工的周（月）合格率；其二：班組內(nèi)

員工的周（月）合格率=班組周（月）合格率X員工對(duì)班組周（月）合格率的貢獻(xiàn)

率。

班組和員工的周（月）合格率張榜發(fā)布，造成爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)的氛圍。

車間月合格率是考核車間主任月收入的基本數(shù)據(jù)之一。

3、周準(zhǔn)交率=周準(zhǔn)時(shí)入下工序的成品數(shù)量合計(jì)/周入下工序的成品數(shù)量合

計(jì)X50+周準(zhǔn)時(shí)入完下工序的生產(chǎn)單數(shù)量/周入下工序的生產(chǎn)單數(shù)量合計(jì)X50

月準(zhǔn)交率考核周期對(duì)應(yīng)于月生產(chǎn)力考核周期。

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車間周（月）準(zhǔn)交率=車間當(dāng)周（月）準(zhǔn)時(shí)入下工序的成品數(shù)量合計(jì)/車間

當(dāng)周（月）入下工序的成品數(shù)量合計(jì)X50+車間當(dāng)周（月）準(zhǔn)時(shí)入完下工序的生

產(chǎn)單數(shù)量/車間當(dāng)周（月）入下工序的生產(chǎn)單數(shù)量合計(jì)X50。

周（月）準(zhǔn)交率只統(tǒng)計(jì)車間數(shù)據(jù)。車間內(nèi)員工的周（月）準(zhǔn)交率全部等同于

車間的周（月）準(zhǔn)交率，從制度上保證車間內(nèi)員工的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神。

車間和員工的周（月）準(zhǔn)交率張榜發(fā)布，同樣造成爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)的氛圍。

車間月準(zhǔn)交率是考核車間主任月收入的基本數(shù)據(jù)之一。

4、月流失率=月流失一線員工數(shù)量/月初一線員工數(shù)量X100

月流失率只考核車間和直轄于廠長(zhǎng)的班組長(zhǎng)。

四、一線操作工計(jì)薪辦法方面

計(jì)件制本身是沒有問(wèn)題的，也適合工廠目前階段的員工素質(zhì)狀況。但計(jì)件不

保底跟計(jì)時(shí)無(wú)超產(chǎn)一樣都是計(jì)薪辦法成功與否的關(guān)維因索。

從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，隨著員工素質(zhì)的逐步提高、工廠生產(chǎn)管理水平的逐步提高和生

產(chǎn)管理指標(biāo)的考核到人頭，計(jì)時(shí)制未必不可考慮。綜合分析，計(jì)件制下的生產(chǎn)管理

必然是一種粗放的管理模式，要求員工有較高的自我管理水平，而對(duì)各級(jí)管理者管

理能力上的要求則持默認(rèn)放松的態(tài)度。這跟公司生產(chǎn)管理上臺(tái)階的愿望是相背離

的。從世界生產(chǎn)管理發(fā)展趨勢(shì)和世界500強(qiáng)生產(chǎn)管理實(shí)踐來(lái)看，計(jì)時(shí)制是大勢(shì)所

趨。

五、勞動(dòng)生產(chǎn)率方面的問(wèn)題

1、無(wú)量化的勞動(dòng)生產(chǎn)率指標(biāo)

由于計(jì)件制成為一線操作工的基本計(jì)薪方式，而計(jì)件制下幾乎必然產(chǎn)生種粗

放的生產(chǎn)管理模式，認(rèn)為反正員工多做多得，理所固然就會(huì)有積極性，勞動(dòng)生產(chǎn)率

不用去刻意關(guān)注。實(shí)際上，據(jù)觀察，勞動(dòng)生.產(chǎn)率提高的潛力在不少方面都能發(fā)現(xiàn)，

如：班次輪換不緊湊、范拖拉拉；日常設(shè)備維修不夠及時(shí)而產(chǎn)生額外的非正常停

工；因暫時(shí)事務(wù)性的安徘占用熟練工的工時(shí)而人為導(dǎo)致工時(shí)利用率低；返工率還有

降低的空間等等。

相應(yīng)解決方案也就呼之欲出了。特殊提出一點(diǎn)：考慮到新廠車間定置管理和

工裝設(shè)施等后續(xù)工作還多，建議工廠新成立一個(gè)機(jī)動(dòng)組，專門負(fù)責(zé)以上雜務(wù)并含新

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廠區(qū)所有區(qū)域的安裝輔助工作，還可視需要暫時(shí)幫忙機(jī)修組或者其他班組，以免頻

繁從生產(chǎn)線抽調(diào)熟練工從事雜務(wù)。機(jī)動(dòng)組和機(jī)修組都不參預(yù)勞動(dòng)生產(chǎn)率核算。

2、中長(zhǎng)期來(lái)看，目前的機(jī)械化、半自動(dòng)化程度也將影響勞動(dòng)生產(chǎn)率的進(jìn)一步

提高

建議分兩步走：第一步是08年內(nèi)增補(bǔ)必要的工裝，并將一、二車間改成傳送

帶形式，主要1=1的是減少車間在制品搬運(yùn)量，但需合理設(shè)計(jì)生產(chǎn)線節(jié)拍和做好工序

平衡；第二步是2022仁內(nèi)將三個(gè)車間聯(lián)成一條完整的傳送帶。

六、生產(chǎn)過(guò)程控制方面

1、工序自檢、互檢、巡檢等過(guò)程控制措施落實(shí)情況不甚理想。

解決辦法是對(duì)標(biāo)準(zhǔn)和檢驗(yàn)規(guī)范培訓(xùn)到位并養(yǎng)成習(xí)慣。

2、生產(chǎn)區(qū)域定置和6S管理滯后

或者薄弱，也不利于提高生產(chǎn)過(guò)程控制水平。

當(dāng)前急需完成生產(chǎn)區(qū)域定置廠作.同時(shí)組織生產(chǎn)車間和模具車間集中卜設(shè)備

卡片、設(shè)備操作規(guī)程和其他標(biāo)識(shí)，為下一步生產(chǎn)理順以后正式推行6S打下基礎(chǔ)。

建議在適當(dāng)位置設(shè)置物品暫存庫(kù)或者廢品庫(kù)，將估計(jì)3個(gè)月內(nèi)不會(huì)使用的物品全部

放進(jìn)去，以免生產(chǎn)區(qū)域有礙觀瞻。目前來(lái)看電子部生產(chǎn)區(qū)的一樓挨近天線主車間

位置比較合適。

七、交貨期方面

1、生產(chǎn)計(jì)劃意識(shí)不強(qiáng)，生產(chǎn)進(jìn)度跟催力度不夠，跟催執(zhí)行部門和流程存在問(wèn)

題

需對(duì)全員加強(qiáng)生產(chǎn)計(jì)劃意識(shí)。相信隨著ERP項(xiàng)目的啟動(dòng)和運(yùn)行，此問(wèn)題能得

到根本解決。當(dāng)前主要靠加強(qiáng)培訓(xùn)和理順流程來(lái)提高生產(chǎn)計(jì)劃意識(shí)。目前由生管也

即生產(chǎn)計(jì)劃員崗位負(fù)責(zé)生產(chǎn)進(jìn)度的日常跟催并不合適。監(jiān)督檢查是必需的，日常跟

催還是應(yīng)該由生產(chǎn)部門、車間、成品庫(kù)等一線部門自己負(fù)責(zé)為宜。建議改由負(fù)責(zé)成

品發(fā)貨的崗位跟催生產(chǎn)進(jìn)度，如此則生產(chǎn)車間也由后工序逐級(jí)向前工序跟催生產(chǎn)進(jìn)

度。

2、生產(chǎn)部和生產(chǎn)車間的跟催力度不夠，日生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃編制和督導(dǎo)部門不合

適

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直接原因是車間的口生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃由生管來(lái)拌程。方面生管對(duì)車間各工序

動(dòng)態(tài)產(chǎn)能的了解難于充分，難免導(dǎo)致日生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃偏于保守；另一方面人的正常

心理決定了對(duì)非自行制定的計(jì)劃重視和跟進(jìn)程度以及按時(shí)完成的主動(dòng)性都會(huì)打折

扣。建議改由生產(chǎn)部編制車間日生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，生管審核并督導(dǎo)，以發(fā)揮兩部門各

自的主動(dòng)性和之間的正常監(jiān)督，也容易分清各自部的職責(zé)。

3、組織設(shè)計(jì)方面

建議將總經(jīng)辦分段職能歸攏成為公司計(jì)調(diào)（計(jì)劃、調(diào)度）部，對(duì)成都工廠和

蘇州工廠資財(cái)部（或者改為計(jì)劃部）進(jìn)行分單、調(diào)單和業(yè)務(wù)指導(dǎo)。為適應(yīng)ERP項(xiàng)目

需要，公司計(jì)調(diào)部宜從總經(jīng)辦獨(dú)立出來(lái)。如此則形成“公司一工廠”的兩級(jí)計(jì)劃

和生產(chǎn)進(jìn)度督導(dǎo)部門，有利于職責(zé)明晰化。

八、降低生產(chǎn)成本方面

1、物料庫(kù)存幾乎未作控制，照單訂購(gòu)、送貨即收，流動(dòng)資金占用幾乎處于無(wú)

控制狀態(tài)，庫(kù)存損耗、變質(zhì)較大.

建議兩條腿走路：與現(xiàn)有大宗物料特殊是緊俏大宗物料的供方分別開一次座

談會(huì)，目的是逐步推行JIT生產(chǎn)模式。會(huì)上介紹公司的高速發(fā)展態(tài)勢(shì)，闡明公司的

供應(yīng)鏈管理策略即立足于長(zhǎng)期合作并與大宗物料供方建設(shè)戰(zhàn)略合作火伴關(guān)系，增強(qiáng)

其合作信心和積極性，取得其理解和配合。同時(shí)秘密尋覓新供方，把公司逐步推行

JIT生產(chǎn)模式作為合作條件。如與現(xiàn)有供方商談不成，則即將無(wú)縫更換新供方，建

議在價(jià)格合理的合格供方中選定新供方的原則是：就近、規(guī)模和業(yè)內(nèi)知名度適中、

服務(wù)態(tài)度好、送貨及時(shí)、成品庫(kù)容大、公司能成為其B級(jí)以上客戶。

2、工序不平衡現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，造成一定程度的在制品積壓，額外占用流動(dòng)資

金。

按工業(yè)工程之動(dòng)作分析法重新核定當(dāng)前瓶頸工序和其他必要工序的標(biāo)準(zhǔn)工

時(shí)，據(jù)此合理調(diào)整這些工序的員工配備。此外需加強(qiáng)物料的同時(shí)配套供應(yīng)工作。目

的是做到車間內(nèi)各工序大體平衡，減少在制品積壓。同時(shí)借重新核定標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的機(jī)

會(huì)調(diào)整這些工序的產(chǎn)量定額。

3、因生產(chǎn)過(guò)程控制原因?qū)е路倒ぢ蔬€沒有達(dá)到理想水平。

需盡一切可能降低返工率，以減少工時(shí)損失和可能發(fā)生的物料非正常損耗。

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建議在質(zhì)量管理上倡導(dǎo)“第?次就做對(duì)”的理念，并使操作工養(yǎng)成自覺的習(xí)

慣。

4、目前存在的中途改單、物料定額和圖紙上物料規(guī)格不一致、生產(chǎn)圖紙的未

及時(shí)更改或者發(fā)放等情況都可能造成此前的半成品生產(chǎn)徒勞無(wú)功。

這種情況既影響交貨期，乂造成工時(shí)浪費(fèi)而影響勞動(dòng)生產(chǎn)率，還可能造成半

成品的報(bào)廢、返工或者積壓待用等，都會(huì)增加生產(chǎn)成本。解決辦法是顯然的。盡量

減少中途改單頻次；增強(qiáng)責(zé)任心，杜絕物料定額和圖紙上物料規(guī)格不一致；對(duì)于

客戶定制的非常規(guī)產(chǎn)品，生產(chǎn)圖紙和生產(chǎn)任務(wù)單同時(shí)下達(dá)生產(chǎn)部，生產(chǎn)單完成即

將回收?qǐng)D紙，隨時(shí)保持生產(chǎn)線上圖紙的有效性。

5、設(shè)備、模具等的日常保養(yǎng)還需加強(qiáng)。

日常保養(yǎng)不應(yīng)當(dāng)成是形式主義，而應(yīng)養(yǎng)成向覺的習(xí)慣，這也是6S中第五個(gè)S

的要求。

九、其他方面

1、工廠產(chǎn)能核算問(wèn)題

工廠實(shí)際產(chǎn)能是計(jì)劃工作的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和基本依據(jù)。而實(shí)際產(chǎn)能又是隨著生產(chǎn)

瓶頸的變化而呈動(dòng)態(tài)發(fā)展趨勢(shì)。

建議按當(dāng)前最瓶頸工序即噴涂的產(chǎn)能來(lái)核算工廠的實(shí)際產(chǎn)能。產(chǎn)能核算統(tǒng)?

按銷量最大的型號(hào)（對(duì)應(yīng)的反射面規(guī)格）為基準(zhǔn)，設(shè)為加權(quán)系數(shù)“1”，其他型號(hào)則

根據(jù)生產(chǎn)工藝情況分別咳算加權(quán)系數(shù)，最終的實(shí)際產(chǎn)能以銷量最大型號(hào)的月最大生

產(chǎn)數(shù)量和其他型號(hào)的加權(quán)系數(shù)上報(bào)。

2、生產(chǎn)文檔管理和發(fā)放問(wèn)題

生產(chǎn)所需文檔來(lái)自技術(shù)、工藝、品管等不同部門，文檔版本隨時(shí)都有可能更

新，發(fā)放、受理領(lǐng)取、回收程序又煩瑣，故管理難度較大。

建議設(shè)立跨部門的二級(jí)部門一文控中心，歸口所有到工廠各部門和車間的文

檔管理、發(fā)放、回收等，直轄于生產(chǎn)技術(shù)副總/副息助理。各職能部門只需對(duì)接文

控中心，文控中心只需對(duì)接工廠各部門，無(wú)需直接對(duì)接車間、班組。文控中心編制

上「2人足矣。

篇二：車間整改方案

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生產(chǎn)部一，二車間整改方案

就生產(chǎn)部一，二車間目前的現(xiàn)狀作如下的整改。以期達(dá)到提升士氣，提高生

產(chǎn)效率，改善車間內(nèi)的應(yīng)，舌L,差的現(xiàn)象。具體措施如下：

一，組成由皮林林為總負(fù)責(zé)，各車間調(diào)度為次負(fù)責(zé)的日常檢查制。對(duì)日常班

組的運(yùn)作狀態(tài)作點(diǎn)評(píng)。目的是做到生產(chǎn)運(yùn)行常態(tài)化。附（檢查日?qǐng)?bào)表）。對(duì)檢查出

來(lái)的結(jié)果進(jìn)行處理，在不占用正常.卜?班的情況下（接班后）由問(wèn)題責(zé)任人對(duì)問(wèn)題進(jìn)

行改善，做到當(dāng)天的問(wèn)題當(dāng)天處理完畢方能下班。二，仝面推行以班組為單位的

早會(huì)制。早會(huì)的內(nèi)容有生產(chǎn)的點(diǎn)評(píng)和生產(chǎn)的安排。務(wù)求達(dá)到每一位員工都知曉公司

的理念以及工作的質(zhì)量。三，推行區(qū)域劃分，分工管理的辦法。在車間劃分各機(jī)

臺(tái)的責(zé)任區(qū)域，包括固定區(qū)域和運(yùn)動(dòng)區(qū)域。固定區(qū)域是指操作機(jī)臺(tái)及工作臺(tái)輔料區(qū)

域等。固定區(qū)域必須是班組長(zhǎng)負(fù)全責(zé)。運(yùn)動(dòng)區(qū)域分通道，各機(jī)位間的安全距離以及

半成品存放區(qū)域。這部份可以用班組輪流的方式或者指定具體的負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)。

四，推行產(chǎn)品的標(biāo)識(shí)，標(biāo)注制度。

（附表）標(biāo)注包括機(jī)器設(shè)備，區(qū)域名稱，（設(shè)立娃哈哈半成品，成品，膠版，

模板，油墨等專區(qū)）等。

五，縱向管理，橫向溝通。本部門的具體工作由負(fù)責(zé)人執(zhí)行。公司各部門檢

查發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題交本部門分析，并制訂相應(yīng)的整改措施并負(fù)責(zé)執(zhí)行。

車間檢查日?qǐng)?bào)表

填表：審核：

長(zhǎng)沙星沙包裝有限公司

生產(chǎn)工序流程卡Ko：

長(zhǎng)沙星沙包裝有限公司

產(chǎn)品標(biāo)簽

篇三：車間5S整改方案

深圳市新鋒電子有限公司生產(chǎn)車間5s管理實(shí)施方案

5s是指整理、整頓、清掃、清潔、素質(zhì)等5個(gè)項(xiàng)目。5s現(xiàn)場(chǎng)管理對(duì)企業(yè)的

重要意義可從以下幾個(gè)方面來(lái)認(rèn)識(shí)：

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(1)工作場(chǎng)所T凈而整潔。員工的工作熱情提高了，忠實(shí)的顧客也會(huì)越來(lái)越

多，企業(yè)的知名度不斷提高，不少客戶都會(huì)慕名而來(lái)。這樣的工廠會(huì)被客戶稱贊為

干凈整潔的工廠、對(duì)這徉的工廠有信心，樂(lè)于下定單并口碑相傳，結(jié)果會(huì)在業(yè)界擴(kuò)

大企業(yè)的聲譽(yù)和銷路，增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力：而整潔明朗的環(huán)境，會(huì)使大家希翼

到這樣的工廠工作，便于留住人材;

(2)員工能夠具有很強(qiáng)的品質(zhì)意識(shí)。按要求生產(chǎn)，按規(guī)定使用，及早發(fā)現(xiàn)質(zhì)量

隱患，生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。

(3)能提高工作效率降低消耗。降低設(shè)備的故障發(fā)生率，減少工件的尋覓時(shí)間

和等待時(shí)間，結(jié)果降低了工時(shí)成本，提高了工作效率，縮短了加工周期。

(4)人們正確地執(zhí)行已經(jīng)規(guī)定了的事項(xiàng)。新員工和其他部門的人在任何部門任

何崗位都能即將上崗作業(yè)，有力地推動(dòng)了標(biāo)準(zhǔn)化工作開展。

(5)“人造環(huán)境，環(huán)境育人”。員工通過(guò)對(duì)整理、整頓、清潔(從上至下，徹

底清掃干凈，無(wú)干生死角)、清掃、素質(zhì)(潛移默化，提升素質(zhì))的學(xué)習(xí)遵守，使

自己成為一個(gè)有道德修養(yǎng)的公司人、社會(huì)人，整個(gè)公司的環(huán)境面貌也隨之改觀。

總的來(lái)說(shuō)，推行5s現(xiàn)場(chǎng)管理對(duì)于塑造企業(yè)形象、降低成本、準(zhǔn)時(shí)交貨、生產(chǎn)

安全、高度標(biāo)準(zhǔn)化、創(chuàng)造令人心曠神怡的工作場(chǎng)所、現(xiàn)場(chǎng)改善等方面發(fā)揮著巨大的

作用。為進(jìn)一步規(guī)范公司現(xiàn)場(chǎng)管理及培養(yǎng)員工良好的工作習(xí)慣，調(diào)動(dòng)員工的積極

性，同時(shí)促進(jìn)公司各項(xiàng)工作的順利進(jìn)行，特?cái)M定該方案。

一、目標(biāo)

通過(guò)5s工作長(zhǎng)期不懈推行，塑造整潔有序、節(jié)約盛行的現(xiàn)場(chǎng)管理風(fēng)氣，提高

員工的整體素質(zhì)。

二、合用范圍

本制度合用于本公司各生產(chǎn)班組和貨倉(cāng)及各生產(chǎn)活動(dòng)區(qū)域的管理。

三、5s小組

組長(zhǎng)：沈浩

組員：賴美玲譚海軍胡廣紅阮俊謀督導(dǎo)：李煥林何維國(guó)職責(zé)：

1、負(fù)責(zé)對(duì)5s活動(dòng)的實(shí)施指導(dǎo)工作。2、負(fù)責(zé)對(duì)員工5s知識(shí)的宣傳和培訓(xùn)工

作。3、對(duì)實(shí)施5s管理制定計(jì)劃和方案。

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4、負(fù)責(zé)全程計(jì)劃、執(zhí)行和管制，追蹤5s糾正預(yù)防措施的執(zhí)行。

5、5s小組確定每階段5s實(shí)施重點(diǎn)，催促和評(píng)價(jià)各班組的5s實(shí)施情況。

6、5s小組不定期的對(duì)生產(chǎn)車間進(jìn)行5s考核，并發(fā)布結(jié)果。

四、5s實(shí)施階段計(jì)劃

五、5s實(shí)施具體內(nèi)容

現(xiàn)場(chǎng)5s管理目標(biāo)

整理、整頓的目標(biāo)：有物必有位，有位必有類，有類必有標(biāo)識(shí)；

清掃、清潔的目標(biāo)：現(xiàn)場(chǎng)無(wú)灰塵，工作臺(tái)面要整潔漂亮；

素質(zhì)的目標(biāo)：?jiǎn)T工在此安心工作，快樂(lè)生活。每一個(gè)人都成為現(xiàn)場(chǎng)管理的優(yōu)

秀

員工5s管理標(biāo)準(zhǔn)

整理：嚴(yán)格區(qū)分要與不耍的東西，丟棄或者處理不需要的東西，管理需要的

東西目的：1、騰出空間，靈便運(yùn)用

2、防止誤用，誤送3、塑造清爽的工作場(chǎng)所

要求：把要與不要的東西分開，再將不需要的東西加以處理，對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的

現(xiàn)實(shí)撰放和

停滯的各種物品進(jìn)行分類，區(qū)分什么是現(xiàn)場(chǎng)需要的，什么是現(xiàn)場(chǎng)不需要的；

其次，對(duì)于現(xiàn)場(chǎng)不需要的物品，諸如用剩的材料、多余的半成品、切下的料頭、切

屑、垃圾、廢品、多余的工具、報(bào)廢的設(shè)備、工人的個(gè)人生活用品等，要堅(jiān)決清理

出生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，這項(xiàng)工作的重點(diǎn)在于堅(jiān)決把現(xiàn)場(chǎng)不需要的東西清理掉。對(duì)于車間里各

個(gè)工位或者設(shè)備的先后、通道擺布、工具箱內(nèi)外，以及車間的各個(gè)死角，都要徹底

搜尋和清理，達(dá)到現(xiàn)場(chǎng)無(wú)不用之物。

整頓：耍的物品分類放置，羅列整齊明確數(shù)量，有效標(biāo)識(shí)目的：1、工作場(chǎng)

所一目了然

2、清除找尋物品的時(shí)間

3、整整齊齊，井然有序的，作環(huán)境4、清除過(guò)多的枳壓物品要求：

1、清潔用具用完后應(yīng)放入指定場(chǎng)所2、各種貨架大放置處要有明確標(biāo)志

3、工具架應(yīng)有標(biāo)識(shí)，各種工具應(yīng)都有標(biāo)識(shí)，并放置在指定區(qū)域4、物品和成

品的堆放高度應(yīng)作出規(guī)定

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5、成品上應(yīng)有標(biāo)明品名、數(shù)量等，在擺放過(guò)程中有標(biāo)識(shí)的面應(yīng)放置在面對(duì)

人的一側(cè)

6、義車、踏板、塑料箱、包裝紙板應(yīng)在指定標(biāo)志場(chǎng)所放置

7、成品、不良品、返修品、報(bào)廢品應(yīng)放置在指定區(qū)域，并做出明確標(biāo)識(shí)等

清掃：將工作場(chǎng)所清掃干凈，保持工作場(chǎng)所干凈、亮麗目的：1、穩(wěn)定品質(zhì)

2、減少企業(yè)傷害

要求：

1、地面保持清潔、無(wú)碎屑、紙屑、料渣等雜物2、墻角、地盤、設(shè)備下應(yīng)為

重點(diǎn)清掃區(qū)域3、設(shè)備、工作臺(tái)面無(wú)油污、灰塵等

清潔：將上面的整理、整頓、清掃實(shí)施的做法，制度化、規(guī)范化維持結(jié)果要

求：

1、工作臺(tái)、文件柜、貨架、門窗等應(yīng)保持清潔2、地面應(yīng)定時(shí)清掃，保持無(wú)

雜物，無(wú)油污

3、工作服，工作帽、工作手套等勞保用品應(yīng)整齊干凈，并按規(guī)定穿戴4、按

時(shí)上下班，按時(shí)打卡，不遲到、早退，不曠工5、不隨地吐痰，不隨便亂扔垃圾，

看見垃圾即將拾起放好6、待人要講禮貌、要尊重別人7、上班時(shí)間不許進(jìn)食，如

早餐、零食等

8、應(yīng)該注意好良好的個(gè)人衛(wèi)生

素質(zhì)：人人按章操作、依規(guī)行事，養(yǎng)成良好的習(xí)慣，使每一個(gè)人都成為自我

管理的優(yōu)秀員工

要求：

1、各負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)要對(duì)員工進(jìn)行督導(dǎo)，養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣2、全員對(duì)自己應(yīng)做

的事，應(yīng)自覺行動(dòng)3、努力提高自我修養(yǎng)，保持良好的精神風(fēng)貌4、全員要養(yǎng)成嚴(yán)

格遵守規(guī)章制度的習(xí)慣和作風(fēng)

六、5s檢查要點(diǎn)

1、物料架、工具架等是否正確使用與清理；

2、作業(yè)臺(tái)是否整潔；

3、量具、工具等是否正確使用，定位擺放；

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4、機(jī)器上有無(wú)不必要的物品、工具或者擺放是否牢靠；

5、私人用品等是否定位放置；

6、塑料箱、鐵箱、紙箱等搬運(yùn)箱桶是否定位擺放；

7、各崗位用油、清潔劑等用品是否定位并做標(biāo)識(shí)：

8、作業(yè)場(chǎng)所是否予以劃分，并標(biāo)識(shí)場(chǎng)所名稱；

9、消耗品（如抹布、手套、掃把等）是否定位擺放；

10、物料、成品、半成品等是否堆放整齊；

11、通道、走道是否通暢，通道內(nèi)是否擺放物品；

12、不良品、報(bào)廢品、返修品是否定位放也隔離；

13、易燃品是否定位擺放并能隔離；

14、下班后，是否清掃物品并擺放整齊；

15、制動(dòng)開關(guān)有無(wú)設(shè)置隔離欄；

16、垃圾、紙屑、煙頭、塑料袋、破布等有無(wú)清除；

17、廢料、余料、呆料等有無(wú)隨時(shí)

清理;

18、地上、作業(yè)區(qū)的油污有無(wú)清掃；

19、垃圾箱、桶內(nèi)外是否清掃干凈；篇二：車間5s整頓計(jì)劃

生產(chǎn)一部流水包裝車間5s整頓計(jì)劃

為了使公司的效益，員工的素質(zhì)進(jìn)一步地提高，同時(shí)也為了使生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理

更加地規(guī)范，以下我用最基本的企業(yè)5s管理辦法來(lái)淺談一下我對(duì)企業(yè)的以下整改

計(jì)劃。

首先所謂5s就是整理、整頓、清掃、清潔、素質(zhì)五個(gè)詞。其中五個(gè)詞的第一

個(gè)日語(yǔ)發(fā)音都是s打頭，所以稱5s.

Is整理：將工作場(chǎng)所中的任何物品區(qū)分為必要的與不必要的，必要的留下

來(lái)，不必要的物品徹底清除。各種反修品和報(bào)廢品徹底區(qū)分。把要與不要的人、

事、物分開，再將不需要的人、事、物加以處理，這是開始改善生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的第一

步。其要點(diǎn)是對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的現(xiàn)實(shí)擺放和停滯的各種物品進(jìn)行分類，區(qū)分什么是現(xiàn)場(chǎng)

需要的，什么是現(xiàn)場(chǎng)不需要的；其次，對(duì)于現(xiàn)場(chǎng)不需要的物品，要堅(jiān)決清理出生產(chǎn)

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現(xiàn)場(chǎng)，這項(xiàng)工作的重點(diǎn)在丁堅(jiān)決把現(xiàn)場(chǎng)不需要的東西清理掉。對(duì)丁車間里各個(gè)工位

或者設(shè)備的先后、通道逑布、廠房上下、工具箱內(nèi)外，以及車間的各個(gè)死角，都要

徹底搜尋和清理，達(dá)到現(xiàn)場(chǎng)無(wú)不用之物。堅(jiān)決做好這一步，是樹立好作風(fēng)的開始。

效率和安全始于整理！

2s整頓：對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)需要留下的物品進(jìn)行科學(xué)合理的布置和擺放，以便用最

快的速度取得所需之物，在最有效的規(guī)章、制度和最簡(jiǎn)捷的流程下完成作業(yè)。必要

的東西分門別類依規(guī)定的位置放置，投放整齊，明確數(shù)量，加一標(biāo)示。生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)

劃分規(guī)定區(qū)域，在規(guī)定的區(qū)域內(nèi)有秩序有分類地?cái)[放各類成品、半成品、配件、說(shuō)

明書等從而

使各種物品規(guī)范化放置，以達(dá)到一目了然的效果。

3s清掃：現(xiàn)場(chǎng)臟亂差更會(huì)影響人們的工作情緒，使人不愿久留，更別說(shuō)生產(chǎn)

出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，因此，必須通過(guò)清掃活動(dòng)來(lái)清除那些臟物，創(chuàng)建一個(gè)明快、舒暢的工

作環(huán)境.清除T作場(chǎng)所內(nèi)的臟污，并防止臟污的發(fā)生，劃分每一個(gè)員工的相應(yīng)負(fù)責(zé)

清潔區(qū)域，保持自己所負(fù)責(zé)區(qū)域的干凈整潔，使員工在一個(gè)舒適的工作環(huán)境下工

作，以提高工作效率并保證產(chǎn)品的外觀的清潔，沒有刮痕，減少產(chǎn)品的報(bào)廢率和

反修率從而節(jié)約公司生產(chǎn)成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。

4s清潔：整理、整頓、清掃之后要認(rèn)真維護(hù)，使現(xiàn)場(chǎng)保持完美和最佳狀態(tài)。

清潔，是對(duì)前三項(xiàng)活動(dòng)的堅(jiān)持與深入，創(chuàng)造一個(gè)良好的工作環(huán)境，使職工能愉快地

工作。將上面的3s制度化、規(guī)范化，貫徹執(zhí)行及維持提升，并長(zhǎng)久地保持下去，

養(yǎng)成良好的習(xí)慣，做到地上看不到任何不利于生產(chǎn)的物品。

5s素質(zhì)：開展5s容易，但長(zhǎng)期的維持必須靠素質(zhì)的提升，因此提高全員文

明禮貌水準(zhǔn)。素質(zhì)即努力提高人員的修身，養(yǎng)成嚴(yán)格遵守規(guī)章制度的習(xí)慣和作風(fēng),

這是“5s”活動(dòng)的核心。沒有人員素質(zhì)的提高，各項(xiàng)活動(dòng)就不能順利開展，開展

了也堅(jiān)持不了。培養(yǎng)每位成員養(yǎng)成良好的習(xí)慣，并遵守規(guī)則做事。依規(guī)定行事，

培養(yǎng)積極進(jìn)取的精神。通過(guò)培養(yǎng)員工的良好工作習(xí)慣，完善規(guī)章制度，培養(yǎng)員工的

責(zé)任心，激發(fā)員工熱情，人造環(huán)境，環(huán)境利人，通過(guò)推動(dòng)