2025年管理學選修課期末考試試題及答案一、單項選擇題（每題2分，共20分）1.某互聯(lián)網公司為應對市場變化，將原有按產品劃分的事業(yè)部調整為按客戶群體劃分的項目組，這種調整主要涉及管理學中的哪項職能？A.計劃B.組織C.領導D.控制答案：B解析：組織結構調整屬于組織職能的范疇，涉及資源整合與部門關系重構。2.霍桑實驗的核心結論是：A.生產效率主要受物理環(huán)境影響B(tài).工人是“經濟人”，只關注物質報酬C.員工的社會心理需求對生產效率有顯著影響D.標準化操作能最大化產出答案：C解析：霍桑實驗突破了“經濟人”假設，強調人際關系和心理因素對工作效率的影響。3.根據(jù)馬斯洛需求層次理論，某年輕程序員在完成技術攻關后，主動申請參與行業(yè)技術論壇并擔任主講人，這主要滿足了其：A.生理需求B.安全需求C.社交需求D.自我實現(xiàn)需求答案：D解析：自我實現(xiàn)需求指向個人潛能的發(fā)揮與價值的實現(xiàn)，參與行業(yè)交流屬于此類。4.某企業(yè)推行“員工提案制度”，規(guī)定員工提出的合理化建議若被采納，可獲得項目收益的1%作為獎勵。這一措施最符合哪種激勵理論？A.期望理論B.雙因素理論C.公平理論D.強化理論答案：A解析：期望理論強調努力-績效-獎勵的關聯(lián)性，明確的獎勵機制符合該理論的“效價×期望值”邏輯。5.權變管理理論的核心觀點是：A.管理應遵循統(tǒng)一的最優(yōu)模式B.管理方式需根據(jù)具體情境調整C.組織結構越扁平化越好D.領導風格應保持穩(wěn)定答案：B解析：權變理論主張“沒有放之四海而皆準的管理方法”，強調情境變量對管理策略的影響。6.某超市經理在制定促銷方案時，未追求“絕對最優(yōu)”，而是選擇了“成本可控、執(zhí)行難度低且能提升10%客流量”的方案。這體現(xiàn)了決策的：A.滿意原則B.最優(yōu)原則C.集體決策原則D.程序化原則答案：A解析：西蒙提出的有限理性決策認為，管理者因信息和能力限制，通常選擇“滿意”而非“最優(yōu)”方案。7.某公司研發(fā)部與市場部因產品定位問題多次發(fā)生爭執(zhí)，但雙方最終通過交換市場數(shù)據(jù)和技術可行性報告，達成了“分階段開發(fā)”的共識。這種沖突屬于：A.破壞性沖突B.建設性沖突C.角色沖突D.程序沖突答案：B解析：建設性沖突能推動問題解決和創(chuàng)新，雙方通過信息交換達成共識符合這一特征。8.某制造企業(yè)每月統(tǒng)計各車間的廢品率、設備利用率等數(shù)據(jù)，并與年度目標對比，發(fā)現(xiàn)偏差后及時調整生產計劃。這種控制屬于：A.前饋控制B.同期控制C.反饋控制D.戰(zhàn)略控制答案：C解析：反饋控制是在活動完成后通過結果與目標對比進行調整，廢品率統(tǒng)計屬于此類。9.根據(jù)管理方格理論，某部門主管既高度關心員工需求，又嚴格要求工作效率，其領導方式屬于：A.鄉(xiāng)村俱樂部型（1,9）B.任務型（9,1）C.團隊型（9,9）D.中庸型（5,5）答案：C解析：團隊型管理（9,9）強調對人和工作的雙重高度關注，符合題干描述。10.某企業(yè)將“用戶至上、創(chuàng)新為本”作為核心價值觀，并通過新員工培訓、內部案例分享會等方式強化這一理念。這體現(xiàn)了組織文化的：A.物質層B.行為層C.制度層D.精神層答案：D解析：精神層是組織文化的核心，包括價值觀、信念等，題干中的理念傳遞屬于精神層建設。二、簡答題（每題8分，共32分）1.簡述泰勒科學管理理論的主要內容及其局限性。答案：泰勒科學管理理論的核心是通過科學方法提高生產效率，主要內容包括：①工作定額：通過時間-動作研究制定合理工作量；②標準化：工具、操作流程、環(huán)境的標準化；③差別計件工資制：按效率支付報酬；④計劃與執(zhí)行分離：管理者負責計劃，工人負責執(zhí)行；⑤勞資合作：通過提高效率實現(xiàn)雙方利益共享。局限性：①將工人視為“經濟人”，忽視社會心理需求；②過度強調標準化，限制靈活性；③適用范圍有限，對知識型工作指導作用較弱。2.赫茨伯格雙因素理論中的“激勵因素”與“保健因素”如何區(qū)分？請各舉兩例說明。答案：雙因素理論將影響員工滿意度的因素分為兩類：①保健因素：與工作環(huán)境相關，缺失會導致不滿，但具備不會顯著激勵（如工資、公司政策、工作條件）；②激勵因素：與工作本身相關，具備能激發(fā)滿意和積極性（如成就感、晉升機會、工作挑戰(zhàn)性）。示例：保健因素——辦公設備陳舊會引發(fā)不滿，但更新設備不會長期提高積極性；激勵因素——參與核心項目能增強員工成就感，進而提升績效。3.有效溝通的常見障礙有哪些？管理者可通過哪些措施克服這些障礙？答案：溝通障礙包括：①信息過載：信息量過大導致關鍵信息被忽略；②語義歧義：術語、文化差異導致理解偏差；③情緒干擾：溝通者的憤怒、焦慮影響信息傳遞；④地位差異：下屬因畏懼上級而隱瞞真實信息；⑤渠道選擇不當：復雜問題通過簡單渠道（如短信）溝通易遺漏細節(jié)。克服措施：①簡化信息：提煉核心內容，避免冗余；②雙向反饋：要求接收者復述信息，確認理解一致；③情緒管理：選擇雙方冷靜時溝通，避免情緒化表達；④建立信任：通過平等對話減少地位隔閡；⑤匹配渠道：重要復雜問題采用面對面溝通，常規(guī)信息用郵件或系統(tǒng)通知。4.組織結構設計的基本原則有哪些？請結合中小企業(yè)特點說明其中兩項的應用。答案：組織結構設計的基本原則包括：①目標導向：結構服務于組織戰(zhàn)略目標；②權責對等：權力與責任匹配；③管理幅度適當：管理者直接下屬數(shù)量需合理；④統(tǒng)一指揮：避免多頭領導；⑤靈活性：適應內外部環(huán)境變化。以中小企業(yè)為例：①目標導向原則：初創(chuàng)企業(yè)因資源有限，常采用簡單結構（如直線制），所有部門直接向老板匯報，確保決策快速響應市場；②靈活性原則：面對市場波動，中小企業(yè)可動態(tài)調整部門設置（如臨時成立項目組），避免層級僵化阻礙創(chuàng)新。三、案例分析題（共28分）案例背景：2024年，成立5年的智能硬件企業(yè)“云創(chuàng)科技”因產品創(chuàng)新能力突出，市場份額從8%躍升至15%，員工規(guī)模從80人擴張至300人。但近期管理層發(fā)現(xiàn)以下問題：①研發(fā)部抱怨市場部提供的用戶需求報告“籠統(tǒng)模糊，缺乏數(shù)據(jù)支撐”，市場部指責研發(fā)部“只關注技術參數(shù)，忽視市場接受度”；②新入職的95后員工頻繁離職，離職面談顯示“團隊氛圍壓抑，直屬領導只布置任務不給予指導”；③公司原有的“老板直接決策”模式導致部分緊急項目因等待審批延誤，如某區(qū)域經銷商要求24小時內確認促銷方案，但需經4級審批，最終丟失訂單。問題：1.結合組織協(xié)調與沖突管理理論，分析云創(chuàng)科技部門矛盾的成因及解決對策。（10分）答案：矛盾成因：①部門目標差異：研發(fā)部關注技術領先（“技術導向”），市場部關注市場需求（“客戶導向”），目標不一致導致認知沖突；②信息不對稱：市場部提供的需求報告缺乏數(shù)據(jù)（如用戶畫像、競品分析），研發(fā)部難以轉化為產品功能；③橫向協(xié)調機制缺失：兩部門間無定期溝通平臺（如聯(lián)合項目會議），依賴上級協(xié)調效率低。解決對策：①目標整合：設定跨部門共同目標（如“推出用戶滿意度≥85%的新產品”），將雙方績效與共同目標掛鉤；②建立信息共享機制：市場部需提交包含用戶調研數(shù)據(jù)、競品分析的標準化需求報告，研發(fā)部同步提供技術可行性說明；③設立跨部門協(xié)調崗位（如產品經理），負責統(tǒng)籌需求對接與進度跟蹤，減少直接沖突。2.運用領導理論分析95后員工離職的可能原因，并提出針對性激勵措施。（9分）答案：離職原因：①領導風格不匹配：95后員工更重視發(fā)展支持與情感聯(lián)結，而直屬領導采用“任務型”領導（只布置任務不指導），未滿足其“成長需求”；②缺乏參與感：根據(jù)Y理論假設，年輕員工希望在工作中發(fā)揮主動性，但若領導過度控制，會降低其歸屬感；③激勵方式單一：可能僅依賴物質獎勵（如獎金），忽視精神激勵（如認可、職業(yè)發(fā)展）。激勵措施：①采用參與式領導：讓員工參與目標設定與方案討論，如在項目啟動會上征集改進建議；②提供導師制：為新員工安排經驗豐富的“成長導師”，定期進行工作指導與心理溝通；③設計個性化激勵：對技術崗員工提供培訓深造機會，對市場崗員工增加客戶拜訪等挑戰(zhàn)性任務，滿足其自我實現(xiàn)需求。3.結合決策理論，分析云創(chuàng)科技決策效率低的根源，并提出優(yōu)化建議。（9分）答案：效率低的根源：①決策權力過度集中：公司擴張后仍保持“老板直接決策”的集權模式，未根據(jù)規(guī)模調整分權程度；②決策流程僵化：4級審批流程未區(qū)分事項重要性（如緊急促銷方案與年度預算審批采用同一流程），導致簡單事項拖延；③信息傳遞層級多：基層需求需經部門主管、總監(jiān)、老板多層傳遞，易導致信息失真或延誤。優(yōu)化建議：①分權與授權：根據(jù)事項重要性劃分決策權限，如10萬元以下的促銷方案由區(qū)域經理直接決策，10萬-50萬元由市場總監(jiān)審批，50萬元以上由老板決策；②建立分級決策流程：對緊急事項（如客戶限時要求）設置“綠色通道”，允許先執(zhí)行后補流程；③推動數(shù)字化決策：通過OA系統(tǒng)實現(xiàn)線上審批，設置自動提醒功能，縮短紙質文件流轉時間。四、論述題（共20分）結合數(shù)字化轉型背景，論述傳統(tǒng)科層制組織結構的局限性及向“平臺型組織”轉型的關鍵措施。答案：傳統(tǒng)科層制組織結構以層級分明、分工明確為特征，在工業(yè)化時代通過標準化、規(guī)模化提升了效率。但在數(shù)字化轉型背景下，其局限性日益凸顯：1.響應速度慢：層級過多導致信息傳遞延遲，難以應對快速變化的市場需求（如消費者偏好的實時變動）。2.創(chuàng)新動力不足：嚴格的分工限制了跨部門協(xié)作，員工專注于本職工作，缺乏打破邊界的激勵（如互聯(lián)網企業(yè)的“微創(chuàng)新”需要跨技術、運營、設計的協(xié)同）。3.員工能動性受限：科層制強調服從，而數(shù)字化時代知識型員工更追求自主性與價值感（如90后、00后員工希望參與決策而非被動執(zhí)行）。向平臺型組織轉型的關鍵措施包括：1.構建“大中臺+小前臺”架構：“中臺”整合企業(yè)核心資源（如數(shù)據(jù)、技術、供應鏈），為“前臺”（一線業(yè)務單元）提供標準化支持；“前臺”保持靈活性，可根據(jù)市場需求快速調整（如阿里巴巴的“業(yè)務中臺”為各電商業(yè)務線提供用戶數(shù)據(jù)與營銷工具）。2.推行“自組織”團隊：打破固定部門邊界，根據(jù)項目需求動態(tài)組建跨職能團隊（如華為的“鐵三角”團隊，由客戶經理、解決方案專家、交付專家組成，直接對接客戶需求）；團隊擁有自主決策權，減少層級干預。3.強化數(shù)字化賦能：通過大數(shù)據(jù)平臺實現(xiàn)信息實時共享（如零售企業(yè)的POS系統(tǒng)與庫存系統(tǒng)打