海爾SBU管理模式演講人：日期:目錄CATALOGUE02組織架構(gòu)重組03SBU運(yùn)作機(jī)制04經(jīng)營(yíng)自主權(quán)設(shè)計(jì)05協(xié)同創(chuàng)新機(jī)制06績(jī)效評(píng)估體系01戰(zhàn)略框架基礎(chǔ)01戰(zhàn)略框架基礎(chǔ)PARTSBU概念定義與核心特征SBU是指企業(yè)內(nèi)部具有明確市場(chǎng)定位、獨(dú)立核算且能制定自身戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)單元，其核心在于將大企業(yè)劃分為若干小型經(jīng)營(yíng)實(shí)體，實(shí)現(xiàn)靈活管理。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）定義每個(gè)SBU擁有獨(dú)立的決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)，同時(shí)承擔(dān)對(duì)應(yīng)的經(jīng)營(yíng)責(zé)任，形成“自主經(jīng)營(yíng)體”模式，激發(fā)員工主動(dòng)性。自主經(jīng)營(yíng)與權(quán)責(zé)對(duì)等SBU直接面向市場(chǎng)，能夠根據(jù)客戶需求快速調(diào)整策略，避免傳統(tǒng)層級(jí)決策的滯后性，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。市場(chǎng)導(dǎo)向與快速響應(yīng)SBU通過(guò)內(nèi)部市場(chǎng)化結(jié)算，將員工收益與單元績(jī)效直接掛鉤，實(shí)現(xiàn)“人單合一”，推動(dòng)全員參與價(jià)值創(chuàng)造。價(jià)值共享機(jī)制21世紀(jì)初，海爾面臨國(guó)際品牌沖擊，需通過(guò)組織變革提升效率，SBU模式有助于打破大企業(yè)病，增強(qiáng)市場(chǎng)反應(yīng)速度。隨著用戶需求個(gè)性化趨勢(shì)加劇，傳統(tǒng)金字塔式管理難以適應(yīng)，SBU模式以用戶為中心重構(gòu)業(yè)務(wù)流程。海爾長(zhǎng)期倡導(dǎo)“賽馬不相馬”的競(jìng)爭(zhēng)文化，SBU模式通過(guò)內(nèi)部市場(chǎng)化進(jìn)一步釋放員工創(chuàng)新潛力。海爾產(chǎn)品線覆蓋家電、物流、金融等多領(lǐng)域，SBU模式可解決跨行業(yè)協(xié)同難題，實(shí)現(xiàn)資源精準(zhǔn)配置。海爾推行SBU的戰(zhàn)略背景全球化競(jìng)爭(zhēng)壓力互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代轉(zhuǎn)型需求企業(yè)文化基因支撐多元化業(yè)務(wù)管理挑戰(zhàn)與傳統(tǒng)管理模式的本質(zhì)差異組織結(jié)構(gòu)扁平化SBU模式打破部門(mén)墻，將科層制轉(zhuǎn)化為網(wǎng)狀節(jié)點(diǎn)組織，減少管理層級(jí)，而傳統(tǒng)模式依賴垂直匯報(bào)鏈條?？?jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)變革傳統(tǒng)模式以崗位職責(zé)為考核依據(jù)，SBU則以市場(chǎng)成果（如訂單、利潤(rùn)）為衡量標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向。資源配置方式重構(gòu)傳統(tǒng)模式下資源由總部統(tǒng)一分配，SBU模式下資源流向由市場(chǎng)價(jià)值決定，各單元需通過(guò)“競(jìng)單”獲取支持。員工角色轉(zhuǎn)變員工從執(zhí)行者變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者，需具備經(jīng)營(yíng)意識(shí)，傳統(tǒng)模式下員工僅需完成上級(jí)指派任務(wù)。02組織架構(gòu)重組PART事業(yè)部制向SBU單元轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）的獨(dú)立性海爾將傳統(tǒng)事業(yè)部升級(jí)為具備完整決策權(quán)的SBU單元，每個(gè)SBU擁有獨(dú)立的研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售職能，可直接對(duì)接市場(chǎng)并快速響應(yīng)需求變化。市場(chǎng)化核算機(jī)制每個(gè)SBU實(shí)行自負(fù)盈虧的核算模式，通過(guò)內(nèi)部交易價(jià)格體系明確成本與收益，倒逼單元優(yōu)化資源配置和運(yùn)營(yíng)效率。組織扁平化改造取消多級(jí)管理層，SBU負(fù)責(zé)人直接向集團(tuán)戰(zhàn)略委員會(huì)匯報(bào)，減少?zèng)Q策鏈條，提升戰(zhàn)略執(zhí)行速度。孵化小微創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在SBU框架下鼓勵(lì)員工組建小微公司，通過(guò)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制激活組織創(chuàng)新活力，形成"大平臺(tái)+小前端"的生態(tài)結(jié)構(gòu)。三級(jí)戰(zhàn)略單元架構(gòu)權(quán)責(zé)對(duì)等原則一級(jí)SBU聚焦產(chǎn)業(yè)板塊戰(zhàn)略（如白色家電），二級(jí)SBU負(fù)責(zé)產(chǎn)品線運(yùn)營(yíng)（如冰箱事業(yè)部），三級(jí)SBU專(zhuān)注具體產(chǎn)品市場(chǎng)（如高端智能冰箱）。SBU總經(jīng)理享有80%以上的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，包括產(chǎn)品定價(jià)、渠道策略、人員聘用等，同時(shí)承擔(dān)對(duì)應(yīng)的利潤(rùn)指標(biāo)和資產(chǎn)回報(bào)率考核。SBU層級(jí)劃分與權(quán)責(zé)邊界風(fēng)險(xiǎn)防火墻機(jī)制各SBU間建立獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算體系，通過(guò)內(nèi)部銀行實(shí)現(xiàn)資金調(diào)配，避免風(fēng)險(xiǎn)跨單元傳導(dǎo)。協(xié)同作戰(zhàn)標(biāo)準(zhǔn)明確跨SBU協(xié)作時(shí)的資源調(diào)用規(guī)則，設(shè)立20%的強(qiáng)制協(xié)同考核指標(biāo)，平衡自主經(jīng)營(yíng)與集團(tuán)協(xié)同關(guān)系。矩陣式資源協(xié)調(diào)機(jī)制建立研發(fā)中心、采購(gòu)平臺(tái)、物流網(wǎng)絡(luò)等共享中臺(tái)，SBU按使用量付費(fèi)，既保證資源集約化又避免重復(fù)建設(shè)。共享服務(wù)平臺(tái)建設(shè)通過(guò)數(shù)字化平臺(tái)實(shí)時(shí)顯示各SBU資源占用情況，包括產(chǎn)能利用率、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率等34項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)透明化資源調(diào)度。資源看板系統(tǒng)針對(duì)重大創(chuàng)新項(xiàng)目，從各SBU抽調(diào)人員組成臨時(shí)項(xiàng)目組，采用"官兵互選"機(jī)制組建團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目收益按貢獻(xiàn)度分配。動(dòng)態(tài)項(xiàng)目制管理010302由集團(tuán)高管和外部專(zhuān)家組成，每季度評(píng)估各SBU戰(zhàn)略進(jìn)展，動(dòng)態(tài)調(diào)整資金、技術(shù)等關(guān)鍵資源分配方案。戰(zhàn)略資源配置委員會(huì)0403SBU運(yùn)作機(jī)制PART每個(gè)SBU（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元）擁有獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算體系，需對(duì)自身收入、成本及利潤(rùn)負(fù)責(zé)，盈虧結(jié)果直接關(guān)聯(lián)團(tuán)隊(duì)績(jī)效獎(jiǎng)金分配，倒逼單元優(yōu)化資源配置與運(yùn)營(yíng)效率。獨(dú)立核算與自負(fù)盈虧規(guī)則財(cái)務(wù)自主權(quán)與責(zé)任綁定SBU需建立完整的成本核算模型，涵蓋研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)等全鏈條費(fèi)用，通過(guò)成本中心劃分實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)監(jiān)控，確保支出與產(chǎn)出比符合集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)。成本精細(xì)化管控集團(tuán)與SBU簽訂年度利潤(rùn)協(xié)議，超額完成部分可按比例留存用于單元發(fā)展基金，未達(dá)標(biāo)則觸發(fā)管理層復(fù)盤(pán)機(jī)制并限制次年預(yù)算額度。利潤(rùn)目標(biāo)剛性考核轉(zhuǎn)移定價(jià)市場(chǎng)化原則交易雙方可基于供需關(guān)系協(xié)商調(diào)整價(jià)格，若僵持不下則由集團(tuán)財(cái)務(wù)中心介入仲裁，依據(jù)歷史數(shù)據(jù)與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)出具強(qiáng)制結(jié)算價(jià)，保障供應(yīng)鏈順暢。協(xié)商與仲裁雙軌機(jī)制動(dòng)態(tài)價(jià)格調(diào)整機(jī)制針對(duì)長(zhǎng)期協(xié)作的SBU，每季度根據(jù)原材料波動(dòng)、技術(shù)迭代等因素修訂協(xié)議價(jià)，同步更新ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化結(jié)算，減少人為干預(yù)。SBU間產(chǎn)品或服務(wù)交易采用“模擬市場(chǎng)價(jià)”，參考外部同類(lèi)交易價(jià)格，結(jié)合內(nèi)部成本加成法（如標(biāo)準(zhǔn)成本+5%利潤(rùn)）形成定價(jià)基準(zhǔn)，避免資源錯(cuò)配。內(nèi)部市場(chǎng)交易定價(jià)體系資源有償使用結(jié)算流程共享資源按量計(jì)費(fèi)集團(tuán)提供的廠房、IT系統(tǒng)等公共資源按SBU實(shí)際使用量（如機(jī)時(shí)、存儲(chǔ)空間）計(jì)費(fèi)，通過(guò)內(nèi)部結(jié)算單按月劃轉(zhuǎn)費(fèi)用，強(qiáng)化資源使用成本意識(shí)。01跨單元人才借調(diào)成本分?jǐn)係BU間技術(shù)或管理人才短期借調(diào)時(shí)，借入方需支付人工成本（含薪資+20%管理費(fèi)），系統(tǒng)自動(dòng)生成分?jǐn)倯{證并同步至雙方損益表。02逾期付款滯納金制度內(nèi)部結(jié)算款項(xiàng)超過(guò)30天未支付，每日加收0.05%滯納金并納入出借方SBU營(yíng)業(yè)外收入，通過(guò)財(cái)務(wù)杠桿督促單元嚴(yán)守契約精神。0304經(jīng)營(yíng)自主權(quán)設(shè)計(jì)PART戰(zhàn)略目標(biāo)分解與量化SBU（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元）需根據(jù)集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)，制定可量化的年度/季度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，包括市場(chǎng)份額、利潤(rùn)率、客戶滿意度等核心KPI，并擁有對(duì)目標(biāo)達(dá)成路徑的自主決策權(quán)。市場(chǎng)響應(yīng)快速?zèng)Q策SBU管理層可在預(yù)算范圍內(nèi)自主調(diào)整產(chǎn)品定價(jià)、促銷(xiāo)策略及區(qū)域市場(chǎng)資源投放，無(wú)需層層審批，以快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變化。風(fēng)險(xiǎn)管控邊界明確集團(tuán)設(shè)定SBU決策紅線（如投資額上限、合規(guī)性要求），在此框架內(nèi)SBU可自主開(kāi)展業(yè)務(wù)創(chuàng)新或合作談判，超出范圍需報(bào)備集團(tuán)評(píng)估。SBU目標(biāo)設(shè)定與決策權(quán)限人財(cái)物資源自主配置范圍人力資源靈活調(diào)配SBU可自主招聘、考核及激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員，包括制定差異化薪酬方案、調(diào)整組織架構(gòu)，但需遵循集團(tuán)統(tǒng)一的職級(jí)體系和核心人才保留政策。供應(yīng)鏈與供應(yīng)商管理SBU可獨(dú)立選擇非戰(zhàn)略級(jí)供應(yīng)商并優(yōu)化采購(gòu)流程，但需接入集團(tuán)統(tǒng)一的供應(yīng)鏈數(shù)字化平臺(tái)以實(shí)現(xiàn)資源協(xié)同與成本監(jiān)控。預(yù)算內(nèi)資金自主支配SBU擁有預(yù)算范圍內(nèi)的資金使用權(quán)，可自主分配研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)、供應(yīng)鏈等環(huán)節(jié)投入，重大資本性支出（如設(shè)備采購(gòu)）需集團(tuán)備案。創(chuàng)新項(xiàng)目孵化自主審批跨部門(mén)協(xié)作權(quán)限SBU在創(chuàng)新過(guò)程中可發(fā)起跨SBU或職能部門(mén)協(xié)作，集團(tuán)提供協(xié)調(diào)支持，但需確保協(xié)作不影響其他單元核心業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)。技術(shù)研發(fā)資源傾斜SBU可申請(qǐng)使用集團(tuán)共享研發(fā)中心資源，自主決定技術(shù)路線與研發(fā)節(jié)奏，重大技術(shù)突破需與集團(tuán)知識(shí)產(chǎn)權(quán)部門(mén)聯(lián)合評(píng)估。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制SBU可自主立項(xiàng)中小型創(chuàng)新項(xiàng)目（如產(chǎn)品迭代、區(qū)域試點(diǎn)），初期無(wú)需集團(tuán)審批，但需定期提交進(jìn)展報(bào)告；項(xiàng)目成熟后可通過(guò)集團(tuán)評(píng)審升級(jí)為戰(zhàn)略項(xiàng)目。05協(xié)同創(chuàng)新機(jī)制PART跨SBU技術(shù)共享平臺(tái)技術(shù)資源整合與標(biāo)準(zhǔn)化通過(guò)建立統(tǒng)一的技術(shù)數(shù)據(jù)庫(kù)和共享協(xié)議，實(shí)現(xiàn)各SBU間核心技術(shù)的互通互用，避免重復(fù)研發(fā)投入，提升整體研發(fā)效率。模塊化開(kāi)發(fā)與協(xié)同設(shè)計(jì)將產(chǎn)品功能拆解為標(biāo)準(zhǔn)化模塊，不同SBU可基于共享模塊快速定制化開(kāi)發(fā)，縮短產(chǎn)品迭代周期并降低邊際成本。知識(shí)產(chǎn)權(quán)聯(lián)合運(yùn)營(yíng)設(shè)立跨SBU專(zhuān)利池，通過(guò)技術(shù)授權(quán)、聯(lián)合申報(bào)等方式最大化技術(shù)成果的商業(yè)價(jià)值，同時(shí)防范外部競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)。產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同價(jià)值創(chuàng)造生態(tài)圈伙伴價(jià)值分成模式供應(yīng)商深度嵌入創(chuàng)新鏈基于市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)，各SBU共享倉(cāng)儲(chǔ)物流網(wǎng)絡(luò)與分銷(xiāo)渠道資源，優(yōu)化庫(kù)存周轉(zhuǎn)率并降低運(yùn)營(yíng)成本。與上游供應(yīng)商共建聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室，推動(dòng)材料創(chuàng)新與工藝升級(jí)，實(shí)現(xiàn)從成本導(dǎo)向到價(jià)值共創(chuàng)的轉(zhuǎn)型。與互補(bǔ)性企業(yè)建立收益共享契約，例如智能家居場(chǎng)景下硬件銷(xiāo)售與軟件服務(wù)的利潤(rùn)分成設(shè)計(jì)。123渠道資源動(dòng)態(tài)調(diào)配機(jī)制用戶需求聯(lián)動(dòng)響應(yīng)鏈敏捷迭代的聯(lián)合產(chǎn)品小組抽調(diào)多SBU成員組成臨時(shí)項(xiàng)目組，針對(duì)突發(fā)性用戶需求（如健康家電升級(jí)）實(shí)現(xiàn)48小時(shí)內(nèi)方案輸出。全觸點(diǎn)數(shù)據(jù)融合分析整合各SBU用戶交互數(shù)據(jù)（如售后記錄、APP行為等），構(gòu)建統(tǒng)一的需求畫(huà)像模型，精準(zhǔn)識(shí)別高潛力創(chuàng)新方向。場(chǎng)景化解決方案協(xié)同交付打破單一產(chǎn)品界限，通過(guò)跨SBU服務(wù)組合（如空調(diào)+凈化器+智能控制）滿足用戶全屋空氣管理需求。06績(jī)效評(píng)估體系PART三維度考核指標(biāo)設(shè)計(jì)（市場(chǎng)/盈利/成長(zhǎng)）市場(chǎng)維度指標(biāo)涵蓋市場(chǎng)份額、客戶滿意度及品牌影響力等核心要素，通過(guò)定量化數(shù)據(jù)（如市場(chǎng)占有率增長(zhǎng)率）與定性調(diào)研（如用戶忠誠(chéng)度分析）綜合評(píng)估業(yè)務(wù)單元的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。030201盈利維度指標(biāo)聚焦毛利率、凈利率及現(xiàn)金流健康度等財(cái)務(wù)指標(biāo)，結(jié)合成本控制效率（如供應(yīng)鏈優(yōu)化成果）和投資回報(bào)率（如新項(xiàng)目ROI）衡量業(yè)務(wù)單元的可持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力。成長(zhǎng)維度指標(biāo)評(píng)估技術(shù)創(chuàng)新投入（如研發(fā)費(fèi)用占比）、人才梯隊(duì)建設(shè)（如核心員工保留率）及戰(zhàn)略項(xiàng)目孵化進(jìn)度（如新產(chǎn)品上市周期），確保業(yè)務(wù)單元具備長(zhǎng)期發(fā)展動(dòng)能。動(dòng)態(tài)對(duì)標(biāo)與末位優(yōu)化機(jī)制行業(yè)標(biāo)桿動(dòng)態(tài)對(duì)標(biāo)建立實(shí)時(shí)更新的行業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)，將各SBU關(guān)鍵指標(biāo)與頭部企業(yè)橫向?qū)Ρ龋ㄈ绺?jìng)品研發(fā)效率差距分析），并設(shè)定階段性追趕目標(biāo)。內(nèi)部賽馬機(jī)制通過(guò)月度/季度排名公示激發(fā)組織活力，對(duì)連續(xù)處于末位的業(yè)務(wù)單元啟動(dòng)專(zhuān)項(xiàng)診斷（如流程審計(jì)或團(tuán)隊(duì)重組），強(qiáng)制導(dǎo)入改進(jìn)方案。資源再分配規(guī)則依據(jù)排名結(jié)果動(dòng)態(tài)調(diào)整預(yù)算、人力等資源傾斜比例，優(yōu)先保障高潛力業(yè)務(wù)單元需求，同時(shí)對(duì)落后單元實(shí)施資源限制條件下的整改。超額利潤(rùn)分享計(jì)劃