1可持續(xù)采購指南2版本/修改實施日期E/02023/10/15首版發(fā)布魏少柯張曉青許曉落34每個公司都會對環(huán)境、社會、經(jīng)濟產(chǎn)生一定得影響。采購是公司續(xù)發(fā)展和實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標得有力工具，通過將可持續(xù)性融可持續(xù)采購通過提高生產(chǎn)力，評估價值和績效、促進采購方5作為決策和風險管理的一個組成部分，公司主動識別、評估、6在公司中或作為其代表所開展的工作相關(guān)的貨物或服務(wù)系統(tǒng)系統(tǒng)中前后銜接的一系列階段，從7在既滿足當代人環(huán)境、社會和經(jīng)濟方面的需要，又不危及后代人滿在整個生命周期中可能產(chǎn)生最積極的環(huán)境、社無需對設(shè)計進行額外改造或特殊處理，即能被所有人最大限可持續(xù)采購是指在全生命周期內(nèi)對環(huán)境、社會和經(jīng)濟產(chǎn)生最可持續(xù)采購是公司考慮可持續(xù)性要求以及自身對可括在貨物和服務(wù)的生命周期內(nèi)對社會、經(jīng)濟和環(huán)境造成的8范相悖的行為；公司宜積極鼓勵其供應(yīng)商遵9全、可持續(xù)消費、消費者服務(wù)和支持、投訴與爭議處理、消費者信息保護與隱私、公司實施可持續(xù)采購的動機根據(jù)公司的類型以及對可持續(xù)采購的驅(qū)動因素進行分析，幫助公司確定其供應(yīng)鏈的可持續(xù)性若最高管理者已確定驅(qū)動因素對公司可持續(xù)采購活動的具體影價格波動及供應(yīng)獲取、金融負債、倫理道德風險以風險管理是動態(tài)的、反復的，同時對變化的響應(yīng)是十分迅速的可持續(xù)采購的風險管理旨在識別與采購活動相關(guān)的內(nèi)外部風險(包括機風險管理宜確保重大的可持續(xù)性影響得到妥善管理、資源得到風險管理包括風險評估(識別、分析與評價)與風險處置，宜將確定優(yōu)先級能夠讓公司聚焦風險管理(包括機遇),并為可持a)相關(guān)性：根據(jù)下列影響因素，分析可持b)重要性：根據(jù)下列影響因素，分析出受公司活動和決策影響最大的c)幫助公司確定可持續(xù)性議題相關(guān)性、重公司宜盡最大可能發(fā)揮其影響力，促進供應(yīng)商及其4)在未來銷售活動、信譽優(yōu)勢、能力建設(shè)協(xié)作等方面，激勵供6)通過與包括業(yè)界同行在內(nèi)的其他買方進行協(xié)作，在采購活動中，防止與其他公司的不法行為串通，由此產(chǎn)最高管理者的承諾對可持續(xù)采購的成功至關(guān)重要。尤為重公司宜將可持續(xù)性融入到采購職能的最高戰(zhàn)略層可持續(xù)采購活動中宜有明確的問責制度,最高管理層的責任通管理層在確定可持續(xù)采購的優(yōu)先級時，宜使公司目持續(xù)性目標相符。這一過程中宜考慮公司的戰(zhàn)略選擇，例如：外部作伙伴及兼并收購等，這些戰(zhàn)略選擇或?qū)M織未來的運作方式產(chǎn)生的目標，確保這些目標與公司目標相符，并為其提供充分支持。宜如若公司尚未制定方針和戰(zhàn)略，那么公司宜著手去做，以及正式確定公司的戰(zhàn)略意圖和目標，并說明這些戰(zhàn)略意圖組織的實踐本身可能對采購造成不利可持續(xù)性示例：逾期付款、不真實的交付要求、強攻擊性的價格談判、三方知識產(chǎn)權(quán)訴訟的濫用、不公正的競爭行為、處罰以及不尊這些行為反過來會損害組織的名譽，并對利益相關(guān)方與投資者率、顧客滿意度以及供應(yīng)的持續(xù)性造成潛在影響。若能對上述行（4）與所有內(nèi)外部利益相關(guān)方進行有效溝通;最高管理者宜明確表明其對長期可持續(xù)性成果的愿景，且其尋求創(chuàng)新型可持續(xù)方案。領(lǐng)導者宜能夠并愿意提供指南、指導以及在關(guān)注可持續(xù)采購實施之前，宜對采購職能進行全面的分析，其中將可持續(xù)性融入現(xiàn)有的管理安排中，而非制定一套全新的方案，這一組織有員工負責管理批準采購戰(zhàn)略、方法、承諾、監(jiān)控成本節(jié)公司需建立一套大家需要遵守的規(guī)則，對于大多另外，某些組織通過系統(tǒng)軟件(例如：電子招投標、合同管理以及組為了可持續(xù)采購方針和戰(zhàn)略的有效執(zhí)行，采購活動涉及的尤為重要的是，各內(nèi)部利益相關(guān)方宜了解執(zhí)行過程中如何發(fā)揮各方法去實現(xiàn)這一目的。而這包括向最高管理者提供建議使其能夠更好績效管理、教育、培訓等，使負責提供可持續(xù)采購的人員能夠為可持在向員工引入相對較新的概念時，需要對新概念融入組織文化的過宜鼓勵關(guān)鍵利益相關(guān)方建立工作關(guān)系網(wǎng)并參加內(nèi)外部團隊，從而為其提在采購過程中，公司宜識別出相關(guān)方學習與發(fā)展的需求。然而參與持續(xù)性方面的專家，因此宜對這些人員提供可確?？沙掷m(xù)采購納入績效管理，將有助于實現(xiàn)公司文化變革。保持對可持續(xù)性議題和良好做法的關(guān)注非常重要，這些通常變和供應(yīng)鏈合作，以能共享知識及發(fā)展更好的實踐，即使是不好的例習到很多，非政府組織、金融機構(gòu)或?qū)ｉT媒體來適當?shù)墓ぞ吆椭笇Э梢詭椭少弻I(yè)人員實（4）評估工具，例如生命周期成本(LCC);表1給出了一個采購方面的利益相關(guān)方典型表1不同類型的利益相關(guān)方及其相關(guān)示例利益相關(guān)方類型利益相關(guān)方示例利益方面示例最高管理者/企業(yè)家形象保護提升品牌聲譽獲得競爭優(yōu)勢支持創(chuàng)新內(nèi)部職能增強投資者信心采購工作人員管理采購風險(包括機遇)降低成本持續(xù)創(chuàng)新激勵采購員專業(yè)人員購買或使用更具可持續(xù)性的貨物或服務(wù)確保貨物和服務(wù)符合目的確保貨物品質(zhì)真實生產(chǎn)工作人員符合生產(chǎn)計劃提高效率檢查產(chǎn)品質(zhì)量社會責任/可持續(xù)性工作人員改善可持續(xù)性績效支持創(chuàng)新通過社會責任創(chuàng)造價值其他內(nèi)部員工(財務(wù)、健康和安全、人力資源、運營管理等)改善健康與安全監(jiān)控支付條件投資回報供應(yīng)鏈供應(yīng)商(一級、二級和更多)得到即時支付得到公平的價格獲得客戶見解獲得公平的合同條件產(chǎn)生更多可持續(xù)的貨物或服務(wù)需求分包商/工人得到公平的合同條件提供健康安全的工作條件商業(yè)合作伙伴，咨詢顧問增進合作創(chuàng)新創(chuàng)建互惠互利在供應(yīng)鏈中為了充分管理可持續(xù)性風險(包括機遇),公司需要與合同這些企業(yè)對企業(yè)的倡議建立在良好的信用基礎(chǔ)之上，并且超越組織在供應(yīng)鏈中對可持續(xù)性目標進行制定、融人及管理時政府在協(xié)助與支持公平競爭方面是重要的利益相關(guān)方，因為監(jiān)管部可持續(xù)性活動，特別是在可持續(xù)性方案競爭力不強的情況下。這些情況府合作、制定政策和標準，從而施加影響力。另外作為公共買家，政府非政府公司、商會以及員工代表在協(xié)助組織提升可持續(xù)方。與其建立關(guān)系有可能為包括當?shù)厣鐓^(qū)在內(nèi)的其他利益相關(guān)外部參與可以是一對一的形式，也可以通過與包括貿(mào)易政府組織(含致力于提升可持續(xù)性績效的非政府組織)在內(nèi)的團體建立合特別是機密信息保護、知識產(chǎn)權(quán)、防止賄（1）識別短、中、長期風險(包括機遇)（2）對活動進行相應(yīng)的整合，在風險管理過程中處置這些可持續(xù)性風險(包括機遇);風險管理宜將采購方針和戰(zhàn)略中的可持續(xù)性目標轉(zhuǎn)變?yōu)榭刹僮髟摲椒ǖ南嚓P(guān)結(jié)果宜納入組織的核心文件之中，如可持分類計劃。許多采購職能都采用了分類管理法，分類分類計劃宜由公司內(nèi)的相關(guān)人員共同制定，其中包括對供購的技術(shù)人員、可持續(xù)性專家，或者面向客戶、了解客戶將可持續(xù)性議題映射至供應(yīng)商可使公司確定哪些供應(yīng)商(及其供應(yīng)鏈)關(guān)鍵風險(包括機遇),提升供應(yīng)商能力(見6.3.2);b)考慮影響力，組織可改變供應(yīng)e)若組織制定了用于供應(yīng)商關(guān)系管理的關(guān)鍵供在各可持續(xù)性議題中識別優(yōu)先級最高的分類、供應(yīng)商、合同以及影為與風險管理、社會責任、職業(yè)健康與安全、環(huán)境、多樣性以及知量值是指收集到的用于了解績效的原始數(shù)據(jù)，指標是指用來協(xié)助與組織的可持續(xù)性議題對齊，使組織能更好地監(jiān)實際影響/潛在影響、直接影響/間接影響、短期影響采購實踐活動和成果均可采用定性測量或定量測量方法，宜考慮負可持續(xù)采購方案的影響從組織指標到成果，并最終演變?yōu)榻M可在不同的層級上進行匯報(見表2),同時匯報涉及大量利益報告等級報告活動示例外部利益相關(guān)方年度報告、可持續(xù)性報告組織最高管理者總結(jié)關(guān)鍵方案的最高管理者報告、儀表板采購職能具體方案的采購管理報告、供應(yīng)商儀表板供應(yīng)商/合同供應(yīng)商績效評價、合同KPI（4）清楚標明數(shù)據(jù)匯報日期，并定期匯報(如年度匯報);溝通宜是完整的、易懂的、負責任的、準確的、平衡的組織可將業(yè)內(nèi)組織作為基準對自身進行評估，并對評估結(jié)通過與正式確立的指標進行對比。例如，一些穩(wěn)定的可持續(xù)性測量指活動的諸多方面納入考慮范圍之內(nèi)，其中包括組織管理供應(yīng)鏈的方式限于供應(yīng)鏈活動，而是考慮了組織實踐的許多方面，其中基準有利于了解現(xiàn)行趨勢以及組織在體系、過程以及績效方面與活動也會導致將更多的焦點放在組織重大問題之外，這是因為活動過并尋求糾正措施。組織宜根據(jù)報告的可持續(xù)性議題，通過不同渠道建a)基于參與、對話和調(diào)解：宜通過各方之間的接觸和申訴權(quán)力b)合法性：能夠獲得利益相關(guān)方群體的信任，對公正實施c)可獲得性以及易懂性：為所有利益相關(guān)方所知，并d)安全性：通過安全的、匿名的、獨立的、雙向的溝e)可預測性：宜提供清晰易懂、為各方知曉的程序性時間框架，同時需要有明確的流程類型、可獲f)公平性：宜確保利益受損方可以通過合理的方式獲取h)權(quán)利相符性：確保處理結(jié)果與糾正措施符在促進可持續(xù)采購的過程中，申訴機制可以減輕供應(yīng)鏈中的不良影本章涉及采購流程以及每個流程步驟如何與可持續(xù)采購實踐相（1）應(yīng)對第5章中描述的與貨物、服務(wù)（2）啟動與利益相關(guān)方共同開展的合作一級之外的供應(yīng)商);通過將要素整合到采購策略之中，可使可持續(xù)性考慮不同貨物、服務(wù)以及供應(yīng)商之間的可持續(xù)性風險(包括機規(guī)文化、采購源、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)等角度進行考量，并在此過程中要特因此，組織宜對各采購活動進行評估，同時確定優(yōu)先級，確定關(guān)聯(lián)性風險(包括機遇)。在此過程中宜參考前文所述的相關(guān)指導內(nèi)容，此分析不可孤立進行。正相反，確定真正的可持續(xù)性議題需要例如：原材料提取、物料加工、制造、分銷、使用、維修1)采購價格以及所有相關(guān)的成本(例如：交付成本、安裝成本、保險費等);2)對于社會而言：外部環(huán)境效應(yīng)成本以及外部社會效應(yīng)若采用LCC法對成本進行評估，那么組織宜在其采購文件中注明在分析組織對具體貨物或服務(wù)的需求時，組織宜考慮是否存在其他組織需與內(nèi)部關(guān)鍵利益相關(guān)方進行協(xié)商，對可能的可持續(xù)議并與其建立關(guān)系，為要求的變更提供支持。當外部利益相關(guān)方(市場分析旨在全面了解供應(yīng)市場現(xiàn)有的及未來的能提供同等或更優(yōu)的價格、功能以及服務(wù)質(zhì)量。組織可通過市場分析了解組織可以極大地促進各類型供應(yīng)商間的經(jīng)濟包容性，如果勢人群或團體(例如：擁有或錄用殘障人士或本地社區(qū)等人群通常情況下，供應(yīng)商在創(chuàng)造性與創(chuàng)新性方面比他們的客戶更為開供應(yīng)商建立關(guān)系，以確定以下方面是否能2）同類最佳：存在較高可持續(xù)性追求目標但影響力不足時3）市場影響者：缺乏可持續(xù)性追求目標但存在重要影4）市場接受者：影響力和追求目標均不足時，宜采用市場上組織的市場影響力不宜只在財務(wù)條款中被考慮。某些供應(yīng)性程度更高的貨物或服務(wù)，獲取與大型供應(yīng)商競爭時的額外優(yōu)爭法的情況下，組織也可通過與其他采購組織進行協(xié)作提升其外部信息：組織內(nèi)部資源在可持續(xù)性準則以及機遇方面可采購策略描述了采購項目如何獲得最佳成果，對一個簡單采購項目3）推薦的與需求相關(guān)的方法(消除、縮減、重新使用、回收等);5）如何在規(guī)范(規(guī)格)中融入可持續(xù)性要求，包括任何7）可持續(xù)性在評估準則中的比重，仔細考慮如何與某些貨物、設(shè)備和資產(chǎn)需要相應(yīng)的處置策略，但不宜孤立進行處備及資產(chǎn)管理生命周期的最后階段。通過處置措施觸發(fā)替代品獲宜將處置策略納入采購方法與評價準則之中。處置策略宜重點改用的資產(chǎn)對社會、環(huán)境以及經(jīng)濟造成的影響，并促進上述資產(chǎn)在這個階段作出的決策會影響整個采購流程。決策需要受到所有關(guān)同意，并最終形成文件。很多組織在此階段采用階段性審查，需要高級一旦決定采購策略，宜隨之確定可持續(xù)性采購準則并將其形成文件。依據(jù)組織文化的不同，工作范圍或制定的資格預審準則)。此決策應(yīng)考慮合同變化的影將可持續(xù)性的風險(包括機遇)整合為采購決策的一部分，把可持續(xù)性一種最有效的方法。這需要在關(guān)鍵內(nèi)部利益相關(guān)方的協(xié)調(diào)下完成，從這些要求中的一部分直接應(yīng)用于采購的貨物或服務(wù)。其他要求5）允許公平競爭，在此過程中確保特別關(guān)注中小型組示例1:可回收利用的或可再生的內(nèi)容，無汞化；或產(chǎn)品生產(chǎn)或交付2）績效要求：確定貨物或服務(wù)要滿足的績效標準，包括確示例2:社會關(guān)懷服務(wù)的關(guān)懷標準和患者數(shù)量、通?？冃Ш凸δ芤蟮慕M合是首選，可以使供應(yīng)商能夠針對所需的技術(shù)解決方案，從而帶來潛在的可持續(xù)性收益，例如更好的能源戶安全、通用設(shè)計、棄置和廢棄品管理。在使用技術(shù)要求時，除非2）可選：在規(guī)定首選可持續(xù)性解決方案時可選；在這種情解決方案.在更早期的采購程序中進行前期市場分析，了解何種要求宜是最低例如，在編制標書時，組織并不總是知道供應(yīng)商能達到可持續(xù)標準的程會揭露出供應(yīng)商的可持續(xù)性績效之間存在的巨大差異。在這種情況下，是絕對必要的，否則宜避免來自限制競爭和排如果選擇了可持續(xù)性績效較低的供應(yīng)商，宜就該供應(yīng)商市場上存在各種各樣的標記、標志和證書用于證明則來自各類已發(fā)布的技術(shù)標準，如國際標準、國家標準、行業(yè)標準、求時，宜參考已發(fā)布的標準。標準中的準則貫穿了貨物和服務(wù)生命周且適用于單個或多個可持續(xù)性領(lǐng)域。組織能決定哪些可持續(xù)性影響領(lǐng)求時，全部或部分參考相關(guān)標準準則。組織可就這些領(lǐng)域向供應(yīng)商采用此方法，則任何滿足要求的貨物和服務(wù)都可采購，即使這些貨物和持續(xù)性標記、標志或證書，或依據(jù)7.3.5提這一方法的替代方案是在采購要求中詳細說明貨物和服務(wù)宜獲取此方法可能受制于相關(guān)公共采購政策)。不同行業(yè)的標記和標志的可所有可持續(xù)性要求都是可以通過評價程序進行驗證的。組織宜在進行概述。組織在選擇合適的評價程序時宜評價程序包含文件評審、測試、檢驗、審核、認證、管理系統(tǒng)、評上述活動可由供應(yīng)商或其代表(甲方)、采購組織或作為其代表部機構(gòu)或組織(第三方)實施。組織在確定各要求的評價程序時宜確定需如相關(guān)，宜在制定評價程序的過程中使用涉及合格性評供應(yīng)商規(guī)模大小與所在地)納入考慮范圍，決定由組織宜考慮各評價程序的可靠性。一般來說，認證方案往另外，組織宜確定采購過程涉及的技術(shù)架構(gòu)是否合從公共利益方視角來看，認證是對提供評價服務(wù)的組織的——GB/T24024《環(huán)境管理環(huán)境標志和聲明I型環(huán)境標志原則和程三方認證及頒發(fā)標志。產(chǎn)品評估與證明符合約定的環(huán)境績效領(lǐng)——GB/T24021《環(huán)境管理環(huán)境標志和聲明自我環(huán)境聲明(Ⅱ型環(huán)境及供應(yīng)商(甲方)的環(huán)境符合性聲明，聲明內(nèi)容包括報告、標志——GB/T24025《環(huán)境標志和聲明Ⅲ型環(huán)境聲明原則和程序》:該境產(chǎn)品聲明進行驗證，該聲明是量化的產(chǎn)品生命周期環(huán)境其他標志涉及驗證與認證聚焦單一問題(例如：能源使用、可持標志覆蓋產(chǎn)品的全生命周期，其環(huán)境整體相關(guān)性愈發(fā)增強。但是，評價程序可以作為資格預審的一部分或投標過程的一部分予以實施據(jù)投標階段確定的計劃繼續(xù)實施更多的評價活動，在與計劃相符的前提動進行簡化，并可以包含不同于標書中既定的內(nèi)容。同時，需關(guān)注供應(yīng)組織宜通過貨物與服務(wù)的供應(yīng)滿足組織可持續(xù)性相關(guān)要求與期望的能力對供應(yīng)商進行評估。供應(yīng)商篩選通常包括資格預審與投標兩大部分，這兩2）投標通常關(guān)注供應(yīng)商交付具體要求的能力與承諾，其中組織在篩選供應(yīng)商時宜確保所有的公共方針(例如：采購管供應(yīng)商間公開、公平的競爭。在此過程中，組4）將有能力滿足要求的所有組織，無論其規(guī)模大小、狀態(tài)與與禁止準則對投標人進行評價。宜確定明確的資格預審要求，同時考慮對與供應(yīng)商組織相關(guān)的可持續(xù)性風險(包括機遇)給予適當?shù)目紤]。資格標準、供應(yīng)商行為準則以及管理體系，其中包括遵守國際勞工組織制定之外，人權(quán)標準有可能作為資格預審的一項強制性標準。組織也宜確定為準則或章程和/或加入可持續(xù)倡議。在此過程中，組織宜考慮由此在資格預審階段，只需通過供應(yīng)商合格性相關(guān)自我聲明獲取證據(jù)用交易符合道德要求以及勞工與環(huán)境政策要求。但是，隨著核、現(xiàn)場調(diào)查以及其他方式收集相關(guān)證據(jù)，從而某些資格預審準則非必選，這些準則可以用于了解加權(quán)評估，以示例：供應(yīng)商如有參與減少碳排放記錄的證明，相比其他在該如果供應(yīng)商已經(jīng)進入資格預審程序但最終落選了，宜給應(yīng)商宜意識到他們的資料是否和如何不滿足要求(包括涉及可持續(xù)性議題依據(jù)采購規(guī)模、市場和復雜性邀請供應(yīng)商參加標前短會，說這是進一步確保供應(yīng)商完全理解商業(yè)和可持續(xù)性期望的機會，并鼓聯(lián)合投標(例如：大型公司可以與專注可持續(xù)在投標階段，透明性、擔責性和道德很重要：所有的評價準則、評1）設(shè)置績效標準最低要求(合格/不合格準則);在此種情況下，如果在特定的時間范圍內(nèi)達到最低標準，有可具有良好績效表現(xiàn)的供應(yīng)商可以實現(xiàn)低價。但是與條實踐的供應(yīng)商可能能夠提供異常低的價格。除非制定強有力的資格保在任命供應(yīng)商之前制定好最低標準，否則該組織可能會破壞其自a)獎勵更高標準和績效：正如7.3.2所述，可以認證貨物或服b)在一些特定背景下可以使用定性分析?？梢砸蠊?yīng)商，尤其是服務(wù)業(yè)管理可持續(xù)風險(包括機遇)的方法。通常建議與關(guān)鍵人員面對面訪c)合乎目的評估能夠識別和評價不太可靠貨物和服務(wù)維修和更換成本，有些投標可能過度設(shè)計，提供不必要的功能助評價貨物的可信度，包括相關(guān)的可持續(xù)性議題。另外，基d)成本計算的方法可以確保價有所值，從而在合同期任何出色的可持續(xù)性要求都宜包括在談判會議);2）在資格預審或招標評估早期階段確定的可持續(xù)性風險(包如可能，宜將可持續(xù)性承諾寫入合同中，以確保供應(yīng)商績效。如果無法就合同承諾進行談判，則可能需要一種更為非正式和靈采用可持續(xù)性倡議。這些舉措通常包含在單獨的供應(yīng)商改進計劃或諒解包括承諾轉(zhuǎn)向(或增加使用)可持續(xù)管理的木材，減少或消除有害化學談判結(jié)束后，宜正式授予供應(yīng)商合同，該合同宜得到主要利益相關(guān)不成功的供應(yīng)商宜被通知并充分匯報，宜讓供應(yīng)商知道達不到要求，因為這是組織對供應(yīng)商改善的重要貢獻。反之，這又加強組織的可持續(xù)性責任宜反映在其與供應(yīng)商關(guān)系的質(zhì)量上。2）公平合理的條款，條件(例如：擔保、期限),關(guān)鍵績效指標和違約金或處罰(如允許);3）健全的程序(例如：基礎(chǔ)合同、知識產(chǎn)權(quán)保護)和強即時支付);4）當客戶組織與供應(yīng)商同意開始工作時，及時簽發(fā)訂單，以避免隱5）遵照合同規(guī)定的條款控制和改善支付履行；即便是6）通過對話避免沖突，提高爭端解決的效率(例如：任命一名調(diào)解員);7）重點關(guān)注供應(yīng)商的不同類別(例如：戰(zhàn)略性、中小型組織、弱勢供應(yīng)商等);在任何新合同開始執(zhí)行時，都會有一段過渡和磨合期，隨著合同執(zhí)和影響經(jīng)常會變化。從可持續(xù)運營角度看，至關(guān)重要的是，內(nèi)部利續(xù)性要素，以及溝通和理解相關(guān)的績效指標，以確保合同中的可供應(yīng)商還宜從合同開始生效時便充分支持可持續(xù)發(fā)展實踐的實施。合宜制定反映組織可持續(xù)性目標以及相關(guān)關(guān)鍵績合同管理者和供應(yīng)商宜重新審視組織在整個計劃和選擇階段中完括機遇)分析。宜重新考慮或制定相應(yīng)的行動