激勵升級，從“算錢發(fā)錢”到“有效花錢”“直播帶貨”“私域平臺”“流量密碼”,越來越多的新名詞搶占了管理者的視線，改變著銷售模式和消費體驗，傳統(tǒng)的銷售人員也無時無刻不被沖擊著。企業(yè)對銷售人員的激勵也不再局限于“薪酬+提成”的模式，許多人力資源管理者甚至反思：如何評估銷售人員的價值?如何給銷售人員制定匹配的激勵方案?隨著銷售模式的變化，銷售人員的定義加入了更加多元化的標簽，例如流量獲客、線下銷售、客制化。銷售人員不僅是“售貨員”,還可能是一個咨詢顧問、渠道投放或是客戶服務等多重身份的集合，對他們的能力要求和績效考核也在逐步升級。以醫(yī)藥行業(yè)為例，醫(yī)院企業(yè)的銷售人員是連接產品和顧客之間的橋梁，也是醫(yī)藥企業(yè)目標戰(zhàn)略的重要實施者。銷售是一種圍繞著人展開的活動，銷售人員的銷售工作表現(xiàn)直接影響著銷售額的達成。如何最大限度地激發(fā)銷售人員的熱情，留住顧客，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的價值，對醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展來說至關重要。本文嘗試探討對醫(yī)藥企業(yè)銷售人傳統(tǒng)的績效評價多以“月結”“季度”為主，導致銷售人員只顧短期銷售目標的達成，忽視企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略需要和利益目標。因此，有效的薪酬激勵應與周期績效相結合，劃分銷售人員的考核結果對應的薪酬激勵標準，明確績效評價的具體指標，并在績效評價實行過程中不斷調整指標數(shù)據(jù)，確保薪酬激勵機制的合理性，且績效考核的全過程要保證公開透明。要制定嚴格的考核周期，并將考核結果及時反饋在銷售人員的具體薪酬中，充分發(fā)揮績效考核對銷售人員的激勵作用。比如，按照月度考核、季度考核和年度考核，對銷售成績優(yōu)異的員工實行對應標準的薪資獎勵，充分調動銷售人員的工作積極性和工作熱情?？己私Y果要向所有銷售人員公開，接受銷售人員的監(jiān)督，對自己績效考核結果存疑的銷售人員，人力資源工作人員要及時解答其困惑，保證績效考核結果的公開與公正。例如，某知名藥企為了有效調動銷售人員的工作積極性，使企業(yè)銷售業(yè)績再創(chuàng)新高，提升產品的市場占有率，便采用了這種激勵方案。具體見表1。同一薪酬激勵機制對于不同市場的銷售人員會產生完全不同的效果。醫(yī)藥市場的環(huán)境不同，對于不同類型的市場，應制定符合其發(fā)展狀況的銷售人員薪酬激勵機制，在保證醫(yī)藥企業(yè)經濟效益的情況下，最大限度地激勵銷售人員。例如，對于剛開發(fā)的市場，由于工作較復雜且強度大，“高底薪+高提成”能夠讓銷售人員工作的熱情。這樣不但能保障銷售人員在未成功開發(fā)市場的基本生活，還能吸引其他銷售人員主動開發(fā)市場。而對于成熟的市場，銷售人員客戶資源穩(wěn)定，工作難度低，收入穩(wěn)定，不需要提高其基本工資作為激勵也能順利完成銷售目標，可采用升職、帶薪休假等激勵方式調動其工作熱情。所以，針對不同的市場，要建立彈性的激勵機制，以應對企業(yè)所處的不同市場的情況，推動企業(yè)的高質量發(fā)展。例如某醫(yī)藥企業(yè)的員工對股票和現(xiàn)金之間的彈性薪酬擁有自我調配權。該企業(yè)在創(chuàng)立之初，就采取了“全額現(xiàn)金工資”“工資+股票”“生活費+股票”的彈性薪酬制度。選擇前兩種薪酬模式是因為企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)初期，薪資較高，但隨著企業(yè)市場估值越來越高，選擇前兩種薪酬模式員工的月均工資則要低于選擇“低工資+多股票”的同事了。彈性薪酬制度能給員工帶來公平感，既不存在偏袒，也不存在隱瞞。好的薪酬制度，應該起到這樣一種效果。實行股權激勵的薪酬激勵方式，銷售人員需要滿足企業(yè)制定的條件才可以成為企業(yè)的股東之一，享受股東紅利和福利待遇。此外，采用股權激勵的薪酬管理模式，還可以刺激醫(yī)藥企業(yè)進行資本結構的改革，提升銷售人員對薪酬的滿意度，調動銷售人員的積極性，進而激活醫(yī)藥企業(yè)的高效發(fā)展，改善其原有的經營狀況，促進醫(yī)例如，某藥企早期因經營不善，利潤和所有者權益等指標一直處于下滑的狀態(tài)，加上出現(xiàn)了各種負面因素，企業(yè)股價下跌，阻礙了企業(yè)的融資及市場擴張，甚至影響到了企業(yè)的發(fā)展經營。本著增強企業(yè)的競爭力和提升經營業(yè)績的出發(fā)點，企業(yè)開始實施股權激勵，以調動員工的工作積極性，留住優(yōu)秀員工，為企業(yè)擴大資本融資打下基礎，提升經營效益。在該藥企股票激勵機制的具體實施中，將考核激勵對象名額限定為66人，這些人包括企業(yè)內的銷售人員、技術及管理人員等；采用的激勵形式為限制性股票；具體方式為向激勵對象發(fā)行A股普通股。結果表明，這種新式的薪酬激勵模式確實帶動了該企業(yè)的發(fā)展。薪酬激勵是對表現(xiàn)優(yōu)異員工的獎勵，可以充分激發(fā)銷售人員的工作動力。銷售人員奮戰(zhàn)在一線，最了解市場的具體情況，因此企業(yè)在制定薪酬激勵機制時必須要聽取銷售人員的意見，一是保證薪酬激勵制度制定得合理，二是確保銷售人員能充分理解薪酬激勵機制的具體條例。在該基礎上，再結合公司發(fā)展的實際情況最后落實銷售人員的薪酬激勵機制，確保其符合醫(yī)藥企業(yè)實際的發(fā)展需要。在增加銷售人員的參與工作時，人力資源管理人員應積極與基層的銷售人員進行溝通，保證采納意見的合理性，同時該做法也可滿足銷售人員的尊重需要。具體的溝通方式可采用線下與線上結合的方式，充分收集銷售人員的意見。例如，線下方式可采用管理人員與銷售人員面對面交流、意見大會的方式等；線上可采用意見信箱的方式，鼓勵銷售人員留言，提升溝通的實效。最后，制定出來的薪酬激勵機制要根據(jù)具體的實施情況及時進行調整，或者不定時對制度的實行效果進行調研分析，以保證薪酬激勵機制更加符合銷售人員的利益。隨著職場新生力量的崛起，職場的人員結構逐漸從Y世代向Z世代過渡。新一代職場人對企業(yè)的訴求非常多元化，這就要求企業(yè)通過更為多元化的薪酬激勵模式，關注更多的員工訴求。隨著現(xiàn)代社會的發(fā)展，人們的物質生活和精神生活需求已發(fā)生了巨大的改變。傳統(tǒng)的獎金式的激勵方式已不再能滿足當下個性鮮明、思想活躍的銷售人員的需要，對此，醫(yī)藥企業(yè)應結合當下銷售人員群體的特點，探索相對多元化的薪酬激勵機制。人力資源管理部門人員應積極革新傳統(tǒng)的以漲薪為主的薪酬激勵方式，將員工津貼、福利、獎金、升職等同時納入薪酬激勵的范疇。例如，某醫(yī)院企業(yè)的內購優(yōu)惠政策成為員工最喜歡的福利項目之一，此外該企業(yè)還通過小步快跑的方式晉升，在成本可控的情況下，晉升周期能縮短至季度晉升。對于銷售業(yè)績突出的員工，應主動提高其福利待遇，漲薪的同時發(fā)放相應的購物或假期福利，增強員工對企業(yè)的歸屬感。對于偏知識型的銷售人員，可以采用職位晉升、外出進修或學習的激勵方式，采用多元化的激勵措施，滿足不同類型銷售人員的個性化需求。此外，還可采取物質激勵與精神激勵相結合的方式，提升銷售人員的工作熱情。例如，將銷售個人榮譽和團隊榮譽與