公立醫(yī)院成本管控績效考核難點與對策演講人01公立醫(yī)院成本管控績效考核難點與對策02###一、引言：公立醫(yī)院成本管控績效考核的時代命題###一、引言：公立醫(yī)院成本管控績效考核的時代命題公立醫(yī)院作為我國醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系的核心載體，承載著保障人民群眾健康、落實公益性的重要使命。隨著醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的不斷深化，尤其是公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略的推進，成本管控與績效考核已成為醫(yī)院管理的關(guān)鍵抓手。一方面，醫(yī)保支付方式改革（如DRG/DIP付費）、藥品耗材集中帶量采購等政策的落地，倒逼醫(yī)院從“規(guī)模擴張”向“質(zhì)量效益”轉(zhuǎn)型，成本管控能力直接關(guān)系到醫(yī)院的生存與發(fā)展；另一方面，績效考核作為指揮棒，其科學(xué)性、有效性決定了成本管控的方向與成效。然而，在實踐中，公立醫(yī)院成本管控績效考核仍面臨諸多難點，如何破解這些難題，構(gòu)建適配新時代要求的管理體系，是每一位醫(yī)院管理者必須深思的課題。作為一名長期深耕醫(yī)院管理實踐的從業(yè)者，我深刻體會到成本管控不是簡單的“省錢”，而是通過科學(xué)配置資源、優(yōu)化流程結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)“降本增效”與“公益保障”的動態(tài)平衡。本文結(jié)合行業(yè)實踐與政策導(dǎo)向，系統(tǒng)分析當(dāng)前公立醫(yī)院成本管控績效考核的難點，并提出針對性對策，以期為同行提供參考。03###二、公立醫(yī)院成本管控績效考核的核心難點###二、公立醫(yī)院成本管控績效考核的核心難點公立醫(yī)院成本管控績效考核是一項系統(tǒng)工程，涉及管理理念、制度設(shè)計、數(shù)據(jù)支撐、人員能力等多維度要素。當(dāng)前，受體制機制、歷史慣性與外部環(huán)境等多重因素影響，其推進過程中仍存在以下突出難點：####（一）管理體系碎片化：缺乏全流程統(tǒng)籌與跨部門協(xié)同04頂層設(shè)計缺位，管理責(zé)任分散頂層設(shè)計缺位，管理責(zé)任分散部分醫(yī)院尚未將成本管控納入戰(zhàn)略層面統(tǒng)籌規(guī)劃，未成立跨部門成本管控領(lǐng)導(dǎo)小組，導(dǎo)致財務(wù)、醫(yī)務(wù)、護理、后勤、信息等部門各自為政。例如，財務(wù)部門負(fù)責(zé)成本核算，但臨床科室對成本數(shù)據(jù)“用不上、看不懂”；臨床科室關(guān)注業(yè)務(wù)量，卻忽視資源消耗與成本控制；后勤部門負(fù)責(zé)物資采購，但與臨床需求脫節(jié)，導(dǎo)致高值耗材積壓或短缺。這種“九龍治水”的局面，使成本管控難以形成合力，考核指標(biāo)也難以落地。05全流程管控脫節(jié)，閉環(huán)管理缺失全流程管控脫節(jié)，閉環(huán)管理缺失成本管控應(yīng)覆蓋“預(yù)算編制-成本歸集-實時監(jiān)控-分析反饋-持續(xù)改進”全流程，但實踐中常出現(xiàn)“重核算、輕管理”“重結(jié)果、輕過程”的問題。例如，預(yù)算編制與業(yè)務(wù)計劃脫節(jié)，導(dǎo)致“兩張皮”；成本數(shù)據(jù)滯后（如月度核算），無法為臨床科室提供實時反饋；考核結(jié)果與改進措施不掛鉤，形成“為考核而考核”的形式主義。全流程鏈條的斷裂，使成本管控難以從“事后算賬”轉(zhuǎn)向“事前預(yù)防”與“事中控制”。####（二）考核指標(biāo)科學(xué)性不足：難以適配醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展需求06財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)失衡財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)失衡當(dāng)前績效考核仍過度依賴財務(wù)指標(biāo)（如百元醫(yī)療收入成本、成本結(jié)余率等），忽視非財務(wù)指標(biāo)的導(dǎo)向作用。例如，為降低成本，部分科室可能減少必要的檢查、壓縮耗材使用，甚至推諉重癥患者，導(dǎo)致醫(yī)療質(zhì)量下降、患者滿意度降低。這種“唯成本論”違背了公立醫(yī)院公益屬性，也難以體現(xiàn)“以患者為中心”的服務(wù)理念。07短期指標(biāo)與長期指標(biāo)割裂短期指標(biāo)與長期指標(biāo)割裂部分考核指標(biāo)側(cè)重短期成本控制（如季度成本降低率），卻忽視醫(yī)院長期發(fā)展。例如，為達成短期成本目標(biāo)，削減學(xué)科建設(shè)、人才培養(yǎng)、科研創(chuàng)新等必要投入，導(dǎo)致醫(yī)院核心競爭力下降。事實上，成本管控應(yīng)兼顧“節(jié)流”與“開源”，通過優(yōu)化結(jié)構(gòu)提升長期效益，而非犧牲未來發(fā)展換取短期數(shù)據(jù)。08“一刀切”指標(biāo)忽視科室差異“一刀切”指標(biāo)忽視科室差異不同科室的業(yè)務(wù)特點、成本結(jié)構(gòu)、功能定位差異顯著。例如，外科手術(shù)依賴高值耗材與設(shè)備，成本中物耗占比較高；內(nèi)科以藥品治療為主，人力成本占比突出；醫(yī)技科室（如檢驗、影像）設(shè)備折舊與運維成本是重點。但實踐中，部分醫(yī)院采用統(tǒng)一的考核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致“鞭打快牛”——成本控制基礎(chǔ)好的科室因指標(biāo)過高而挫傷積極性，而基礎(chǔ)薄弱的科室則“躺平”應(yīng)對，無法體現(xiàn)公平性與導(dǎo)向性。####（三）數(shù)據(jù)基礎(chǔ)薄弱：成本核算的“精度”與“時效性”不足09業(yè)財融合度低，數(shù)據(jù)孤島現(xiàn)象突出業(yè)財融合度低，數(shù)據(jù)孤島現(xiàn)象突出成本核算依賴業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)的融合，但目前醫(yī)院信息系統(tǒng)（HIS、LIS、PACS、ERP等）多為獨立建設(shè)，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、接口不互通，導(dǎo)致“業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進不來、財務(wù)數(shù)據(jù)出不去”。例如，臨床手術(shù)數(shù)據(jù)（如術(shù)式、耗材使用量）無法實時同步至財務(wù)系統(tǒng)，成本歸集仍依賴手工錄入，不僅效率低下，還易出現(xiàn)錯漏。10成本核算方法粗放，精細(xì)化程度不足成本核算方法粗放，精細(xì)化程度不足多數(shù)醫(yī)院仍采用“科室級”成本核算，難以細(xì)化至“病種”“項目”“床日”等維度。例如，DRG/DIP付費下，病種成本核算成為剛需，但受限于數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，部分醫(yī)院只能通過“分?jǐn)傁禂?shù)”粗略估算，無法準(zhǔn)確反映不同病種的實際資源消耗，導(dǎo)致醫(yī)保支付與成本管控脫節(jié)。此外，間接成本（如管理費用、后勤費用）的分?jǐn)偡椒ê唵危ㄈ绨慈藛T比例或收入比例），難以體現(xiàn)“誰受益、誰承擔(dān)”的原則，影響成本數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。11數(shù)據(jù)質(zhì)量不高，支撐決策能力有限數(shù)據(jù)質(zhì)量不高，支撐決策能力有限部分醫(yī)院存在數(shù)據(jù)采集不規(guī)范、口徑不統(tǒng)一、更新不及時等問題。例如，耗材出庫數(shù)據(jù)與實際使用數(shù)據(jù)不符（存在“以領(lǐng)代耗”現(xiàn)象），人力成本未按實際參與項目分?jǐn)偅瑢?dǎo)致成本數(shù)據(jù)失真。失真的數(shù)據(jù)不僅無法為績效考核提供依據(jù)，還可能誤導(dǎo)管理決策，形成“數(shù)據(jù)假、決策偏、考核空”的惡性循環(huán)。####（四）人員認(rèn)知與能力不足：全員成本意識尚未形成12管理層重視不夠，戰(zhàn)略導(dǎo)向缺失管理層重視不夠，戰(zhàn)略導(dǎo)向缺失部分醫(yī)院管理層仍存在“重收入、輕成本”“重醫(yī)療、輕管理”的思維慣性，將成本管控簡單等同于“財務(wù)部門的事”，未將其提升至醫(yī)院戰(zhàn)略層面統(tǒng)籌推進。例如，在年度工作計劃中，成本管控目標(biāo)模糊，未與績效考核、資源配置、科室評優(yōu)等掛鉤，導(dǎo)致臨床科室參與度低、積極性差。13臨床科室認(rèn)知偏差，參與動力不足臨床科室認(rèn)知偏差，參與動力不足臨床科室作為成本消耗的主要環(huán)節(jié)，其認(rèn)知直接影響成本管控成效。但實踐中，部分醫(yī)務(wù)人員存在“重技術(shù)、輕管理”“重服務(wù)、輕成本”的觀念，認(rèn)為“治病救人”是核心任務(wù)，成本控制是“額外負(fù)擔(dān)”。例如，對高值耗材的使用缺乏“性價比”意識，存在“越貴越好”的誤區(qū)；對科室水電、辦公用品等可控成本“視而不見”，認(rèn)為“公家的不花白不花”。這種認(rèn)知偏差導(dǎo)致成本管控在臨床層面“落地難”。14專業(yè)人才匱乏，復(fù)合能力不足專業(yè)人才匱乏，復(fù)合能力不足成本管控需要既懂醫(yī)療業(yè)務(wù)、又懂財務(wù)管理的復(fù)合型人才，但目前公立醫(yī)院此類人才嚴(yán)重短缺。一方面，醫(yī)院財務(wù)人員多具備傳統(tǒng)會計背景，缺乏醫(yī)療行業(yè)成本核算經(jīng)驗；另一方面，臨床管理人員（如科室主任、護士長）普遍未接受系統(tǒng)的成本管理培訓(xùn)，難以將成本數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為管理行動。人才短板成為制約成本管控績效考核深化的關(guān)鍵瓶頸。####（五）外部環(huán)境動態(tài)沖擊：政策與市場的不確定性增加15醫(yī)保支付方式改革倒逼成本結(jié)構(gòu)調(diào)整醫(yī)保支付方式改革倒逼成本結(jié)構(gòu)調(diào)整DRG/DIP付費改革的全面推開，要求醫(yī)院從“按項目付費”的“收入驅(qū)動”轉(zhuǎn)向“按病種付費”的“成本驅(qū)動”。然而，部分醫(yī)院尚未建立適配DRG/DIP的成本管控體系，病種成本核算不精準(zhǔn)、臨床路徑管理不規(guī)范，導(dǎo)致醫(yī)保結(jié)余不足甚至虧損。例如，某三甲醫(yī)院開展心臟搭橋手術(shù)，因未精細(xì)化核算耗材成本與人力成本，在DRG付費下每例虧損超萬元，全年累計虧損達數(shù)百萬元。16藥品耗材集采常態(tài)化擠壓利潤空間藥品耗材集采常態(tài)化擠壓利潤空間藥品耗材集中帶量采購顯著降低了采購價格，但也倒逼醫(yī)院通過優(yōu)化使用結(jié)構(gòu)、控制使用量來彌補收入缺口。然而，部分臨床科室仍存在“習(xí)慣性用藥”“偏好性使用”等問題，集采政策紅利難以充分釋放。例如，某醫(yī)院骨科在集采后仍大量使用非集采高值耗材，導(dǎo)致骨科整體成本不降反升，與政策預(yù)期背離。17公共衛(wèi)生事件與突發(fā)需求沖擊成本計劃公共衛(wèi)生事件與突發(fā)需求沖擊成本計劃新冠肺炎疫情等突發(fā)公共衛(wèi)生事件，使醫(yī)院成本結(jié)構(gòu)發(fā)生劇烈變化：應(yīng)急物資儲備、傳染病區(qū)改造、核酸檢測等突發(fā)性支出大幅增加，原有成本預(yù)算被打亂。如何在保障應(yīng)急需求的同時，控制不合理成本增長，對醫(yī)院成本管控的動態(tài)調(diào)整能力提出更高要求。###三、公立醫(yī)院成本管控績效考核的優(yōu)化對策針對上述難點，公立醫(yī)院需從管理體系、指標(biāo)設(shè)計、數(shù)據(jù)支撐、人員培養(yǎng)、環(huán)境適應(yīng)五個維度構(gòu)建系統(tǒng)性解決方案，推動成本管控績效考核從“碎片化管理”向“系統(tǒng)化集成”、從“粗放型考核”向“精細(xì)化評價”、從“財務(wù)主導(dǎo)”向“全員參與”轉(zhuǎn)變。####（一）構(gòu)建全流程成本管控體系：強化頂層設(shè)計與跨部門協(xié)同18健全組織架構(gòu)，明確管理責(zé)任健全組織架構(gòu)，明確管理責(zé)任成立由院長任組長的“成本管控委員會”，成員涵蓋財務(wù)、醫(yī)務(wù)、護理、后勤、信息、采購等部門負(fù)責(zé)人及臨床科室代表，負(fù)責(zé)制定成本管控戰(zhàn)略目標(biāo)、審核年度預(yù)算、協(xié)調(diào)跨部門事項。委員會下設(shè)成本管理辦公室（掛靠財務(wù)科），專職負(fù)責(zé)成本核算、數(shù)據(jù)分析、考核組織等日常工作。同時，建立“院-科-組”三級成本管控網(wǎng)絡(luò)：醫(yī)院層面統(tǒng)籌規(guī)劃，科室層面落實責(zé)任，醫(yī)療組（護理組）層面細(xì)化執(zhí)行，形成“橫向到邊、縱向到底”的責(zé)任體系。19實施閉環(huán)管理，打通全流程鏈條實施閉環(huán)管理，打通全流程鏈條-事前預(yù)算引領(lǐng)：推行“零基預(yù)算”與“滾動預(yù)算”相結(jié)合的預(yù)算編制模式，臨床科室基于業(yè)務(wù)計劃與歷史數(shù)據(jù)申報科室預(yù)算，財務(wù)部門結(jié)合醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)進行審核平衡，預(yù)算指標(biāo)納入科室績效考核，確?！邦A(yù)算-業(yè)務(wù)-成本”聯(lián)動。-事中實時監(jiān)控：依托信息化系統(tǒng)，對科室成本、病種成本、項目成本進行實時動態(tài)監(jiān)控，設(shè)置預(yù)警閾值（如耗材成本超支10%、人力成本占比超15%），自動觸發(fā)預(yù)警信息，推送至科室主任與成本管理員，實現(xiàn)“問題早發(fā)現(xiàn)、早干預(yù)”。-事后分析改進：建立“月度分析-季度考核-年度總結(jié)”機制，財務(wù)部門定期出具成本分析報告，重點分析差異原因（如價格變動、用量增加、效率下降等），臨床科室制定整改措施，成本管理辦公室跟蹤落實情況，形成“考核-反饋-改進-再考核”的閉環(huán)。####（二）完善績效考核指標(biāo)體系：實現(xiàn)“多維度、差異化、動態(tài)化”20平衡財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)，兼顧公益與效益平衡財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)，兼顧公益與效益構(gòu)建“財務(wù)指標(biāo)+質(zhì)量指標(biāo)+效率指標(biāo)+滿意度指標(biāo)”四維考核體系：-財務(wù)指標(biāo)：重點考核百元醫(yī)療收入成本、成本結(jié)余率、管理費用占比、次均費用增幅（低于醫(yī)?？刭M標(biāo)準(zhǔn)）等，引導(dǎo)科室“降本增效”；-質(zhì)量指標(biāo)：考核醫(yī)療安全（如并發(fā)癥發(fā)生率、醫(yī)療事故率）、醫(yī)療質(zhì)量（如三四級手術(shù)占比、抗菌藥物使用強度）、護理質(zhì)量（如壓瘡發(fā)生率、護理合格率）等，確保成本控制不犧牲醫(yī)療質(zhì)量；-效率指標(biāo)：考核床位使用率、平均住院日、設(shè)備使用效率（如CT/MRI開機時間）等，通過提升效率降低單位成本；-滿意度指標(biāo)：考核患者滿意度、員工滿意度，體現(xiàn)“以患者為中心”的服務(wù)理念。21兼顧短期與長期指標(biāo)，支撐可持續(xù)發(fā)展兼顧短期與長期指標(biāo)，支撐可持續(xù)發(fā)展在短期指標(biāo)（如季度成本降低率）基礎(chǔ)上，增設(shè)長期發(fā)展指標(biāo)：學(xué)科建設(shè)投入占比（如科研經(jīng)費、人才引進費用）、教學(xué)產(chǎn)出（如住院醫(yī)師規(guī)范化培訓(xùn)通過率）、技術(shù)創(chuàng)新（如新技術(shù)新項目開展數(shù)量）等，引導(dǎo)科室既關(guān)注眼前成本，又重視長遠發(fā)展。22實施差異化考核，尊重科室特性實施差異化考核，尊重科室特性01按科室功能定位與成本結(jié)構(gòu)，劃分不同考核類別：-臨床科室：外科類側(cè)重手術(shù)成本、耗材占比、床位周轉(zhuǎn)率；內(nèi)科類側(cè)重藥品占比、檢查檢驗陽性率、患者再入院率；-醫(yī)技科室：側(cè)重設(shè)備使用效率、檢查檢驗成本、報告及時率；020304-行政后勤科室：側(cè)重人均效能、辦公成本、服務(wù)滿意度（如臨床科室對后勤服務(wù)的評價）。針對重點學(xué)科、新興科室，設(shè)置“成本管控過渡期”，適當(dāng)降低考核強度，鼓勵其開展技術(shù)創(chuàng)新與服務(wù)拓展。####（三）夯實數(shù)據(jù)管理基礎(chǔ)：推動業(yè)財融合與精細(xì)化核算050623推進業(yè)財一體化建設(shè)，打破數(shù)據(jù)孤島推進業(yè)財一體化建設(shè)，打破數(shù)據(jù)孤島以醫(yī)院信息平臺建設(shè)為契機，統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)（如采用HL7、FHIR等醫(yī)療信息交換標(biāo)準(zhǔn)），打通HIS、LIS、PACS、ERP、HRP等系統(tǒng)接口，實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)（患者診療、手術(shù)操作、耗材使用）與財務(wù)數(shù)據(jù)（收入、成本、費用）的實時同步。例如，臨床醫(yī)生開具手術(shù)醫(yī)囑后，系統(tǒng)自動抓取耗材信息、手術(shù)時間、麻醉方式等數(shù)據(jù)，并同步至成本核算模塊，實現(xiàn)“業(yè)務(wù)發(fā)生即成本歸集”。24精細(xì)化成本核算方法，提升數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性精細(xì)化成本核算方法，提升數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性-推行作業(yè)成本法（ABC）：按“資源-作業(yè)-成本對象”流程歸集成本，例如，將設(shè)備折舊、人力成本等資源耗費，按“檢查”“治療”“護理”等作業(yè)進行歸集，再分?jǐn)傊辆唧w病種或患者，反映真實的資源消耗；01-強化病種成本核算：結(jié)合DRG/DIP付費需求，核算CMI值（病例組合指數(shù)）大于1的病種、高倍率病種、低倍率病種的實際成本，為醫(yī)保談判、定價提供依據(jù)；02-規(guī)范間接成本分?jǐn)偅翰捎谩半A梯分?jǐn)偡ā?，按資源動因（如面積、工時、收入）將管理費用、后勤費用等分?jǐn)傊僚R床科室，避免“一刀切”分?jǐn)偟牟缓侠怼?325建立數(shù)據(jù)質(zhì)量管控機制，確保真實可靠建立數(shù)據(jù)質(zhì)量管控機制，確保真實可靠制定《醫(yī)院數(shù)據(jù)管理辦法》，明確數(shù)據(jù)采集責(zé)任部門與流程，例如，耗材科負(fù)責(zé)耗材出入庫數(shù)據(jù)實時錄入，護理部負(fù)責(zé)護理時記錄，財務(wù)科負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)審核。建立“數(shù)據(jù)質(zhì)量責(zé)任制”，將數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性納入科室績效考核，對錯漏數(shù)據(jù)實行“追溯問責(zé)”。同時，定期開展數(shù)據(jù)質(zhì)量檢查，通過“系統(tǒng)校驗+人工抽查”相結(jié)合的方式，確保數(shù)據(jù)真實、準(zhǔn)確、完整。####（四）強化全員成本意識與能力：構(gòu)建“人人參與”的成本文化26管理層引領(lǐng)，樹立戰(zhàn)略導(dǎo)向管理層引領(lǐng)，樹立戰(zhàn)略導(dǎo)向醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子應(yīng)率先轉(zhuǎn)變觀念，將成本管控納入醫(yī)院“十四五”發(fā)展規(guī)劃，定期召開成本管控專題會議，研究解決重大問題。例如，某醫(yī)院院長在院周會上增加“成本管控通報”環(huán)節(jié)，公開各科室成本數(shù)據(jù)，分析問題，提出改進要求，形成“頭雁效應(yīng)”。27臨床科室賦能，激發(fā)內(nèi)生動力臨床科室賦能，激發(fā)內(nèi)生動力-分層分類培訓(xùn)：對科室主任、護士長開展“成本管理實務(wù)”培訓(xùn)，重點講解成本數(shù)據(jù)解讀、成本控制方法、績效考核規(guī)則；對醫(yī)務(wù)人員開展“成本意識”教育，結(jié)合典型案例（如某科室通過優(yōu)化流程降低耗材成本10%），說明成本控制與個人、科室利益的關(guān)聯(lián)性；-賦予科室自主權(quán)：在預(yù)算范圍內(nèi)，允許科室自主調(diào)整內(nèi)部成本結(jié)構(gòu)（如優(yōu)化排班、節(jié)約耗材），成本結(jié)余部分可提取一定比例用于科室績效獎勵，激發(fā)“要我控成本”到“我要控成本”的轉(zhuǎn)變。28培養(yǎng)復(fù)合型人才，強化專業(yè)支撐培養(yǎng)復(fù)合型人才，強化專業(yè)支撐-引進專業(yè)人才：通過公開招聘、社會招聘等方式，引進具備醫(yī)療背景與財務(wù)管理能力的復(fù)合型人才，充實成本管理隊伍；-內(nèi)部培養(yǎng)提升：與高校、行業(yè)協(xié)會合作，開展“醫(yī)院成本管理”專題研修班，選派財務(wù)人員、臨床骨干參與培訓(xùn)；建立“輪崗機制”，安排財務(wù)人員到臨床科室實習(xí)，臨床管理人員到財務(wù)科輪崗，促進業(yè)財融合。####（五）動態(tài)適應(yīng)外部環(huán)境變化：提升成本管控的靈活性與前瞻性29對接醫(yī)保支付政策，優(yōu)化病種成本結(jié)構(gòu)對接醫(yī)保支付政策，優(yōu)化病種成本結(jié)構(gòu)04030102成立DRG/DIP成本管控專班，由醫(yī)保辦、醫(yī)務(wù)科、財務(wù)科牽頭，臨床科室參與，定期分析病種成本與醫(yī)保支付標(biāo)準(zhǔn)的差異，對超支病種制定整改措施：-優(yōu)化臨床路徑：針對高耗材病種，制定集采耗材優(yōu)先使用方案，控制耗材占比；-提升診療效率：通過縮短平均住院日、減少不必要檢查，降低病種總成本；-加強醫(yī)保審核：設(shè)立醫(yī)保專職質(zhì)控員，對醫(yī)保結(jié)算清單進行事前審核，避免“高編高套”“低編低套”導(dǎo)致的醫(yī)保違規(guī)。30深化藥品耗材集采管理，釋放政策紅利深化藥品耗材集采管理，釋放政策紅利-建立集采產(chǎn)品使用激勵機制：對優(yōu)先使用集采藥品耗材的科室，在績效