醫(yī)院成本管控中的內(nèi)部審計(jì)強(qiáng)化路徑演講人#醫(yī)院成本管控中的內(nèi)部審計(jì)強(qiáng)化路徑作為深耕醫(yī)院內(nèi)部審計(jì)領(lǐng)域十余年的從業(yè)者，我始終認(rèn)為醫(yī)院成本管控與內(nèi)部審計(jì)如同“車之兩輪、鳥(niǎo)之雙翼”，二者相輔相成、缺一不可。當(dāng)前，隨著醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的縱深推進(jìn)，DRG/DIP付費(fèi)改革全面落地、公立醫(yī)院績(jī)效考核（“國(guó)考”）常態(tài)化運(yùn)營(yíng)，醫(yī)院面臨的外部政策環(huán)境與內(nèi)部運(yùn)營(yíng)壓力發(fā)生深刻變化——從過(guò)去的“規(guī)模擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“內(nèi)涵發(fā)展”，從“粗放式管理”轉(zhuǎn)向“精細(xì)化運(yùn)營(yíng)”。在此背景下，成本管控已不再是財(cái)務(wù)部門的“獨(dú)角戲”，而是關(guān)乎醫(yī)院戰(zhàn)略定位、服務(wù)質(zhì)量與可持續(xù)發(fā)展的“核心戰(zhàn)役”。而內(nèi)部審計(jì)，作為醫(yī)院治理的“免疫系統(tǒng)”與風(fēng)險(xiǎn)防控的“第三道防線”，其能否有效強(qiáng)化，直接決定成本管控的深度、廣度與成效。本文結(jié)合實(shí)踐觀察與行業(yè)思考，從理念革新、機(jī)制完善、技術(shù)賦能、隊(duì)伍建設(shè)、成果轉(zhuǎn)化五個(gè)維度，系統(tǒng)探討醫(yī)院成本管控中內(nèi)部審計(jì)的強(qiáng)化路徑，以期為同行提供參考。#醫(yī)院成本管控中的內(nèi)部審計(jì)強(qiáng)化路徑##一、理念革新：以“價(jià)值創(chuàng)造”為導(dǎo)向，重塑內(nèi)部審計(jì)在成本管控中的定位傳統(tǒng)內(nèi)部審計(jì)多聚焦于“合規(guī)性審查”，即檢查成本支出是否符合制度規(guī)定、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是否真實(shí)準(zhǔn)確，這種“事后監(jiān)督”模式雖能發(fā)現(xiàn)表面問(wèn)題，卻難以觸及成本管控的“根源矛盾”。在成本管控需求升級(jí)的當(dāng)下，內(nèi)部審計(jì)必須率先實(shí)現(xiàn)理念革新，從“合規(guī)審計(jì)”向“價(jià)值創(chuàng)造型審計(jì)”轉(zhuǎn)型，從“成本警察”向“成本伙伴”轉(zhuǎn)變，才能真正成為成本管控的“助推器”而非“絆腳石”。###（一）樹(shù)立“風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向+成本效益”雙輪驅(qū)動(dòng)審計(jì)理念醫(yī)院成本管控的核心目標(biāo)是“以合理成本保障醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量”，而非單純“降低成本”。內(nèi)部審計(jì)需跳出“為審而審”的慣性思維，將“風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別”與“成本效益分析”深度融合：一方面，聚焦成本管控中的高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域（如高值耗材采購(gòu)、大型設(shè)備投資、基建項(xiàng)目等），#醫(yī)院成本管控中的內(nèi)部審計(jì)強(qiáng)化路徑通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估確定審計(jì)優(yōu)先級(jí)，避免“撒胡椒面”式的資源浪費(fèi)；另一方面，在審計(jì)過(guò)程中引入“成本效益比”分析，不僅關(guān)注成本“是否節(jié)約”，更要評(píng)估節(jié)約的成本是否影響醫(yī)療質(zhì)量、患者體驗(yàn)或長(zhǎng)期發(fā)展，避免“一刀切”降本導(dǎo)致的“劣幣驅(qū)逐良幣”。例如，某三甲醫(yī)院曾通過(guò)內(nèi)部審計(jì)發(fā)現(xiàn)，其骨科某型號(hào)骨科植入物采購(gòu)價(jià)雖低于市場(chǎng)均價(jià)15%，但因供應(yīng)商配送時(shí)效不穩(wěn)定，導(dǎo)致手術(shù)備貨量增加、庫(kù)存成本上升，綜合成本效益反而低于采購(gòu)價(jià)略高但配送及時(shí)的供應(yīng)商。審計(jì)部門據(jù)此建議調(diào)整采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，將“配送效率”納入考核指標(biāo)，最終骨科耗材綜合成本下降8%，且未影響手術(shù)安排。這一案例印證了“成本效益”理念的重要性——審計(jì)的價(jià)值，在于幫助醫(yī)院找到“成本、質(zhì)量、效率”的最優(yōu)平衡點(diǎn)。#醫(yī)院成本管控中的內(nèi)部審計(jì)強(qiáng)化路徑###（二）推動(dòng)“全流程嵌入”審計(jì)思維，覆蓋成本管控全生命周期醫(yī)院成本具有“環(huán)節(jié)多、鏈條長(zhǎng)、耦合度高”的特點(diǎn)，從預(yù)算編制、采購(gòu)執(zhí)行、消耗控制到核算分析、考核評(píng)價(jià)，任一環(huán)節(jié)的疏漏都可能導(dǎo)致成本失控。內(nèi)部審計(jì)需打破“事后審計(jì)”的局限，將審計(jì)觸角延伸至成本管控的“全生命周期”，實(shí)現(xiàn)“事前防范—事中控制—事后改進(jìn)”的閉環(huán)管理。具體而言：事前，參與成本預(yù)算編制的合規(guī)性與合理性審計(jì)，重點(diǎn)核查預(yù)算是否與醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)匹配、是否參考?xì)v史成本數(shù)據(jù)與行業(yè)標(biāo)桿、是否預(yù)留必要的風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金；事中，對(duì)成本發(fā)生的關(guān)鍵環(huán)節(jié)（如采購(gòu)談判、物資領(lǐng)用、設(shè)備使用）進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控，通過(guò)實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)分析預(yù)警異常成本波動(dòng)（如某科室耗材月使用量突增50%）；事后，對(duì)成本執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，不僅分析“超支”或“節(jié)約”的原因，更要總結(jié)成本管控中的“最佳實(shí)踐”與“典型教訓(xùn)”，為后續(xù)管理優(yōu)化提供依據(jù)。這種“全流程嵌入”模式，能讓審計(jì)從“被動(dòng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題”轉(zhuǎn)向“主動(dòng)預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)”，真正成為成本管控的“前哨”。#醫(yī)院成本管控中的內(nèi)部審計(jì)強(qiáng)化路徑###（三）強(qiáng)化“業(yè)審融合”意識(shí)，推動(dòng)審計(jì)與業(yè)務(wù)部門協(xié)同共治成本管控的本質(zhì)是“業(yè)務(wù)管理”，而非“財(cái)務(wù)賬目”。若內(nèi)部審計(jì)僅與財(cái)務(wù)部門“打交道”，脫離臨床、醫(yī)技、后勤等業(yè)務(wù)場(chǎng)景，審計(jì)結(jié)論必然“水土不服”——財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)可能準(zhǔn)確，卻未必反映業(yè)務(wù)真相；審計(jì)建議可能合規(guī)，卻未必具備可操作性。因此，“業(yè)審融合”是內(nèi)部審計(jì)強(qiáng)化的必由之路。實(shí)踐中，我們探索出“三同步”機(jī)制：計(jì)劃同步，在制定年度審計(jì)計(jì)劃時(shí)，邀請(qǐng)業(yè)務(wù)部門（如醫(yī)務(wù)部、采購(gòu)中心、設(shè)備科）提出成本管控痛點(diǎn)，聯(lián)合確定審計(jì)重點(diǎn)（如臨床路徑成本、設(shè)備使用效率）；實(shí)施同步，審計(jì)組吸納業(yè)務(wù)骨干參與，例如在“手術(shù)室成本審計(jì)”中，邀請(qǐng)麻醉科護(hù)士長(zhǎng)參與耗材清點(diǎn)，確保消耗數(shù)據(jù)與實(shí)際手術(shù)流程匹配；整改同步，業(yè)務(wù)部門牽頭制定整改措施，審計(jì)部門跟蹤落實(shí)效果，#醫(yī)院成本管控中的內(nèi)部審計(jì)強(qiáng)化路徑形成“業(yè)務(wù)部門提需求、審計(jì)部門把風(fēng)險(xiǎn)、雙方共促整改”的協(xié)同格局。例如，某醫(yī)院通過(guò)“業(yè)審融合”發(fā)現(xiàn)，檢驗(yàn)科部分試劑因“按科室申領(lǐng)”導(dǎo)致庫(kù)存積壓，審計(jì)與檢驗(yàn)科共同設(shè)計(jì)“按檢測(cè)量申領(lǐng)+科室共享”模式，使試劑庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提升30%，年節(jié)約成本近百萬(wàn)元。##二、機(jī)制完善：以“系統(tǒng)化”為抓手，構(gòu)建內(nèi)部審計(jì)支撐成本管控的長(zhǎng)效體系理念革新是“方向盤”，機(jī)制完善則是“發(fā)動(dòng)機(jī)”。若缺乏科學(xué)的制度保障、規(guī)范的流程設(shè)計(jì)與明確的責(zé)任劃分，內(nèi)部審計(jì)的強(qiáng)化便無(wú)從談起。醫(yī)院需從制度、流程、責(zé)任三個(gè)維度構(gòu)建“三位一體”的內(nèi)部審計(jì)支撐機(jī)制，確保成本管控審計(jì)“有章可循、有據(jù)可依、有人負(fù)責(zé)”。###（一）構(gòu)建“三位一體”審計(jì)制度體系，夯實(shí)成本管控的制度基礎(chǔ)#醫(yī)院成本管控中的內(nèi)部審計(jì)強(qiáng)化路徑制度是審計(jì)工作的“根本遵循”。醫(yī)院應(yīng)針對(duì)成本管控審計(jì)的特點(diǎn)，構(gòu)建“基礎(chǔ)制度+專項(xiàng)指引+操作規(guī)范”三位一體的制度體系：基礎(chǔ)制度層面，修訂《內(nèi)部審計(jì)章程》，明確成本管控審計(jì)在醫(yī)院整體治理中的定位、審計(jì)部門的權(quán)限與職責(zé)；專項(xiàng)指引層面，制定《醫(yī)院成本管控審計(jì)指引》，針對(duì)不同成本類型（如人力成本、藥品耗材成本、固定資產(chǎn)折舊成本、管理費(fèi)用）明確審計(jì)目標(biāo)、重點(diǎn)關(guān)注內(nèi)容與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，例如“藥品耗材成本審計(jì)”需關(guān)注“兩票制”執(zhí)行情況、帶量采購(gòu)合同履約率、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率等核心指標(biāo)；操作規(guī)范層面，細(xì)化《成本管控審計(jì)操作手冊(cè)》，規(guī)范審計(jì)流程（如樣本選取方法、審計(jì)證據(jù)收集標(biāo)準(zhǔn)、工作底稿編制要求）與質(zhì)量控制要求（如三級(jí)復(fù)核制度），確保審計(jì)結(jié)論“事實(shí)清楚、依據(jù)充分、定性準(zhǔn)確”。#醫(yī)院成本管控中的內(nèi)部審計(jì)強(qiáng)化路徑值得注意的是，制度制定需避免“閉門造車”。我們?cè)鴧⑴c某省屬醫(yī)院的制度修訂，通過(guò)調(diào)研10家三甲醫(yī)院、訪談20位財(cái)務(wù)與審計(jì)負(fù)責(zé)人，發(fā)現(xiàn)多數(shù)醫(yī)院的成本審計(jì)制度存在“重財(cái)務(wù)指標(biāo)、輕業(yè)務(wù)流程”“重結(jié)果評(píng)價(jià)、輕過(guò)程控制”等問(wèn)題。為此，我們?cè)谥贫戎刑貏e強(qiáng)調(diào)“業(yè)務(wù)流程審計(jì)”的比重，要求對(duì)“物資采購(gòu)流程”“患者就醫(yī)流程”等直接影響成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行穿透式審計(jì)，這一做法得到了醫(yī)院管理層的廣泛認(rèn)可。###（二）優(yōu)化“閉環(huán)管理”審計(jì)流程，提升成本管控的執(zhí)行效能流程是審計(jì)工作的“行動(dòng)路線圖”。成本管控審計(jì)需建立“計(jì)劃—實(shí)施—報(bào)告—整改—評(píng)價(jià)”的閉環(huán)管理流程，確保審計(jì)成果“落地生根”。計(jì)劃階段，采用“自上而下+自下而上”相結(jié)合的方式確定審計(jì)項(xiàng)目：一方面，根據(jù)醫(yī)院年度成本管控重點(diǎn)（如DRG成本管控目標(biāo)、大型設(shè)備效益提升計(jì)劃）確定“必審項(xiàng)目”；另一方面，#醫(yī)院成本管控中的內(nèi)部審計(jì)強(qiáng)化路徑通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查、座談會(huì)等方式收集業(yè)務(wù)部門的成本痛點(diǎn)，納入“選審項(xiàng)目”，形成“年度審計(jì)計(jì)劃+動(dòng)態(tài)調(diào)整清單”的管理模式。實(shí)施階段，推行“數(shù)據(jù)先行+現(xiàn)場(chǎng)核查”的審計(jì)方法：先通過(guò)醫(yī)院信息系統(tǒng)（HIS、LIS、HRP）提取成本數(shù)據(jù)，進(jìn)行趨勢(shì)分析、結(jié)構(gòu)分析、對(duì)比分析（如與歷史數(shù)據(jù)、預(yù)算數(shù)據(jù)、行業(yè)數(shù)據(jù)對(duì)比），鎖定異常點(diǎn)；再深入業(yè)務(wù)現(xiàn)場(chǎng)核查（如實(shí)地盤點(diǎn)庫(kù)存、觀察耗材使用流程、訪談科室人員），驗(yàn)證數(shù)據(jù)真實(shí)性。報(bào)告階段，實(shí)行“問(wèn)題清單+整改建議+風(fēng)險(xiǎn)提示”的報(bào)告模式：不僅列出審計(jì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，更要分析問(wèn)題根源（是制度缺陷、流程漏洞還是執(zhí)行不力？），提出“可操作、可考核、可追責(zé)”的整改建議，并對(duì)未整改可能導(dǎo)致的“風(fēng)險(xiǎn)敞口”進(jìn)行量化評(píng)估（如“若不調(diào)整設(shè)備采購(gòu)計(jì)劃，預(yù)計(jì)未來(lái)3年將增加無(wú)效成本200萬(wàn)元”）。#醫(yī)院成本管控中的內(nèi)部審計(jì)強(qiáng)化路徑整改階段，建立“臺(tái)賬管理+銷號(hào)制度”：對(duì)審計(jì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題分類建立整改臺(tái)賬，明確整改責(zé)任部門、責(zé)任人、整改時(shí)限與驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，整改完成后由審計(jì)部門驗(yàn)收確認(rèn)，形成“發(fā)現(xiàn)問(wèn)題—整改落實(shí)—復(fù)核銷號(hào)—回頭看”的閉環(huán)。評(píng)價(jià)階段，定期對(duì)審計(jì)成效進(jìn)行“回頭看”，評(píng)估整改措施的落實(shí)情況與成本管控的改善效果（如整改后科室成本下降率、設(shè)備使用率提升率等），并將評(píng)價(jià)結(jié)果納入相關(guān)部門的績(jī)效考核。###（三）建立“橫向到邊、縱向到底”的責(zé)任矩陣，強(qiáng)化成本管控的問(wèn)責(zé)機(jī)制“有權(quán)必有責(zé)、有責(zé)要擔(dān)當(dāng)”。成本管控審計(jì)的有效推進(jìn)，離不開(kāi)清晰的責(zé)任劃分。醫(yī)院需構(gòu)建“橫向到邊、縱向到底”的責(zé)任矩陣：橫向，明確醫(yī)院管理層、審計(jì)部門、財(cái)務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門在成本管控審計(jì)中的職責(zé)——管理層負(fù)責(zé)審定審計(jì)計(jì)劃、聽(tīng)取審計(jì)報(bào)告、推動(dòng)整改落實(shí)；審計(jì)部門負(fù)責(zé)組織實(shí)施審計(jì)、出具審計(jì)報(bào)告、#醫(yī)院成本管控中的內(nèi)部審計(jì)強(qiáng)化路徑跟蹤整改效果；財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)提供成本數(shù)據(jù)、解釋成本核算規(guī)則；業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)配合審計(jì)工作、制定整改措施、落實(shí)成本管控責(zé)任?？v向，建立“醫(yī)院—科室—個(gè)人”三級(jí)成本管控責(zé)任體系：醫(yī)院層面由院長(zhǎng)牽頭成立成本管控領(lǐng)導(dǎo)小組，將成本管控目標(biāo)分解到各分管領(lǐng)導(dǎo)；科室層面由科室主任、護(hù)士長(zhǎng)組成成本管控小組，負(fù)責(zé)本科室成本預(yù)算的執(zhí)行與控制；個(gè)人層面明確各崗位的成本管控職責(zé)（如醫(yī)生需合理檢查用藥、護(hù)士需規(guī)范耗材領(lǐng)用、設(shè)備管理員需提高設(shè)備使用效率）。為強(qiáng)化問(wèn)責(zé)，我們建議將審計(jì)結(jié)果與績(jī)效考核、干部任用掛鉤：對(duì)審計(jì)中發(fā)現(xiàn)的“不作為、慢作為、亂作為”導(dǎo)致成本失控的問(wèn)題，由醫(yī)院紀(jì)檢監(jiān)察部門介入調(diào)查，依規(guī)依紀(jì)追究相關(guān)人員責(zé)任；對(duì)整改不力、敷衍塞責(zé)的部門，扣減科室績(jī)效考核得分，取消科室及負(fù)責(zé)人年度評(píng)優(yōu)資格；對(duì)在成本管控審計(jì)中成效顯著的部門和個(gè)人，給予表彰獎(jiǎng)勵(lì)，#醫(yī)院成本管控中的內(nèi)部審計(jì)強(qiáng)化路徑形成“獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、正向激勵(lì)”的鮮明導(dǎo)向。例如，某醫(yī)院將科室成本管控審計(jì)整改率納入“國(guó)考”指標(biāo)體系，與科室績(jī)效工資直接掛鉤，整改率低于80%的科室，績(jī)效工資扣減10%，這一舉措使各部門對(duì)成本審計(jì)整改的重視程度顯著提升。##三、技術(shù)賦能：以“數(shù)字化”為引擎，推動(dòng)內(nèi)部審計(jì)從“經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動(dòng)”向“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)型在“數(shù)據(jù)爆炸”的時(shí)代，醫(yī)院成本管控的海量數(shù)據(jù)（如每日數(shù)萬(wàn)條藥品耗材出庫(kù)數(shù)據(jù)、上千臺(tái)設(shè)備運(yùn)行數(shù)據(jù)、數(shù)萬(wàn)條患者診療數(shù)據(jù)）僅靠傳統(tǒng)“手工查賬”“抽樣審計(jì)”已難以應(yīng)對(duì)。內(nèi)部審計(jì)需借助數(shù)字化技術(shù)，構(gòu)建“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”的審計(jì)模式，從“大海撈針”式的低效排查轉(zhuǎn)向“精準(zhǔn)制導(dǎo)”的高效審計(jì)，實(shí)現(xiàn)成本管控審計(jì)的“質(zhì)效雙升”。#醫(yī)院成本管控中的內(nèi)部審計(jì)強(qiáng)化路徑###（一）推廣“大數(shù)據(jù)+AI”審計(jì)技術(shù)，構(gòu)建成本數(shù)據(jù)分析模型大數(shù)據(jù)技術(shù)的核心價(jià)值在于“從數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)規(guī)律、從規(guī)律中識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)”。醫(yī)院應(yīng)整合財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、供應(yīng)鏈、人力資源等多源數(shù)據(jù)，建立“醫(yī)院成本大數(shù)據(jù)中心”，利用大數(shù)據(jù)分析技術(shù)構(gòu)建成本管控審計(jì)模型，實(shí)現(xiàn)對(duì)異常成本的“自動(dòng)預(yù)警、精準(zhǔn)定位”。例如，可構(gòu)建“高值耗材異常使用預(yù)警模型”，通過(guò)分析某科室某耗材的“使用量、患者病情、手術(shù)類型”等數(shù)據(jù)，識(shí)別“超適應(yīng)癥使用”“過(guò)度使用”等異常行為；構(gòu)建“設(shè)備使用效益評(píng)價(jià)模型”，通過(guò)分析設(shè)備的“開(kāi)機(jī)時(shí)間、檢查人次、收入成本”等數(shù)據(jù)，評(píng)估設(shè)備使用效率，識(shí)別“閑置設(shè)備”“低效設(shè)備”。#醫(yī)院成本管控中的內(nèi)部審計(jì)強(qiáng)化路徑人工智能（AI）技術(shù)的應(yīng)用，則能進(jìn)一步提升審計(jì)的智能化水平。例如，利用機(jī)器學(xué)習(xí)算法對(duì)歷史審計(jì)數(shù)據(jù)與成本數(shù)據(jù)進(jìn)行訓(xùn)練，構(gòu)建“成本風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)模型”，提前預(yù)測(cè)未來(lái)3-6個(gè)月的成本風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)（如某科室人力成本可能超支、某藥品庫(kù)存可能積壓）；利用自然語(yǔ)言處理（NLP）技術(shù)自動(dòng)分析審計(jì)訪談?dòng)涗?、整改?bào)告等文本數(shù)據(jù)，提取關(guān)鍵信息，生成“問(wèn)題摘要”“整改建議初稿”，減少審計(jì)人員的事務(wù)性工作。我們?cè)鴧f(xié)助某醫(yī)院搭建“DRG成本審計(jì)模型”，通過(guò)對(duì)10萬(wàn)份住院病歷的診療數(shù)據(jù)、成本數(shù)據(jù)進(jìn)行訓(xùn)練，自動(dòng)識(shí)別出“高成本、低權(quán)重”的病組（如某復(fù)雜手術(shù)DRG組權(quán)重僅為0.8，但成本達(dá)3萬(wàn)元），為醫(yī)院優(yōu)化臨床路徑、降低DRG成本提供了精準(zhǔn)數(shù)據(jù)支持，該模型上線后，醫(yī)院CMI值（病例組合指數(shù)）提升0.15，次均費(fèi)用下降8%。###（二）應(yīng)用“流程機(jī)器人（RPA）”技術(shù)，提升審計(jì)工作效率與質(zhì)量#醫(yī)院成本管控中的內(nèi)部審計(jì)強(qiáng)化路徑流程機(jī)器人（RPA）是一種模擬人類操作計(jì)算機(jī)軟件的機(jī)器人技術(shù)，可自動(dòng)執(zhí)行“規(guī)則固定、重復(fù)度高、易出錯(cuò)”的任務(wù)。在成本管控審計(jì)中，RPA技術(shù)可廣泛應(yīng)用于數(shù)據(jù)采集、對(duì)賬、報(bào)表生成等環(huán)節(jié)，將審計(jì)人員從繁瑣的手工操作中解放出來(lái)，聚焦于“風(fēng)險(xiǎn)分析”“問(wèn)題挖掘”等高價(jià)值工作。例如，在“藥品耗材成本審計(jì)”中，RPA可自動(dòng)完成：①?gòu)腍RP系統(tǒng)提取藥品耗材入庫(kù)、出庫(kù)、庫(kù)存數(shù)據(jù)；②與供應(yīng)商提供的發(fā)票、送貨單進(jìn)行自動(dòng)對(duì)賬，識(shí)別“數(shù)量不符”“價(jià)格異?！钡葐?wèn)題；③生成“藥品耗材收發(fā)存月度報(bào)表”，標(biāo)記異常波動(dòng)數(shù)據(jù)；④將報(bào)表數(shù)據(jù)與HIS系統(tǒng)的用藥數(shù)據(jù)進(jìn)行比對(duì)，識(shí)別“進(jìn)銷存不符”的情況。據(jù)測(cè)算，某醫(yī)院引入RPA后，藥品耗材對(duì)賬效率提升80%，差錯(cuò)率從5%降至0.5%，審計(jì)人員每月可節(jié)省約40個(gè)工作小時(shí)，用于深入分析藥品成本結(jié)構(gòu)、優(yōu)化庫(kù)存管理等高價(jià)值工作。#醫(yī)院成本管控中的內(nèi)部審計(jì)強(qiáng)化路徑###（三）搭建“智慧審計(jì)平臺(tái)”，實(shí)現(xiàn)成本管控審計(jì)的“實(shí)時(shí)監(jiān)控、動(dòng)態(tài)預(yù)警”智慧審計(jì)平臺(tái)是數(shù)字化審計(jì)的“載體”，通過(guò)整合大數(shù)據(jù)、AI、RPA等技術(shù)，實(shí)現(xiàn)對(duì)成本管控的“全流程、可視化、智能化”管理。平臺(tái)應(yīng)具備以下核心功能：數(shù)據(jù)整合，打通HIS、LIS、HRP、ERP、供應(yīng)鏈管理等系統(tǒng)數(shù)據(jù)，形成“成本數(shù)據(jù)全景圖”；實(shí)時(shí)監(jiān)控，對(duì)關(guān)鍵成本指標(biāo)（如科室成本、項(xiàng)目成本、病種成本）進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，設(shè)置預(yù)警閾值（如科室成本超預(yù)算10%、設(shè)備使用率低于50%），一旦觸發(fā)閾值，自動(dòng)推送預(yù)警信息至相關(guān)部門負(fù)責(zé)人；智能分析，內(nèi)置成本分析模型，支持“鉆取分析”（如從醫(yī)院總成本鉆取到科室成本，再到項(xiàng)目成本）、“趨勢(shì)分析”（如近3年藥品成本變化趨勢(shì)）、“對(duì)比分析”（如本科室成本與行業(yè)標(biāo)桿對(duì)比）；整改跟蹤，建立審計(jì)整改臺(tái)賬，實(shí)時(shí)跟蹤整改進(jìn)度，對(duì)逾期未整改的問(wèn)題自動(dòng)升級(jí)預(yù)警；知識(shí)庫(kù)管理，存儲(chǔ)審計(jì)案例、政策法規(guī)、最佳實(shí)踐等知識(shí)，為審計(jì)人員提供“智能輔助”。#醫(yī)院成本管控中的內(nèi)部審計(jì)強(qiáng)化路徑例如，某三甲醫(yī)院搭建的智慧審計(jì)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了“藥品全流程成本監(jiān)控”：從藥品采購(gòu)（價(jià)格監(jiān)控）、入庫(kù)（數(shù)量核對(duì)）、庫(kù)存（周轉(zhuǎn)率預(yù)警）、出庫(kù)（科室用量分析）、患者使用（合理用藥評(píng)價(jià)）到醫(yī)保報(bào)銷（合規(guī)性審核），全流程數(shù)據(jù)自動(dòng)抓取、實(shí)時(shí)分析，一旦發(fā)現(xiàn)“同一患者短期內(nèi)重復(fù)開(kāi)藥”“藥品進(jìn)銷存差異率超過(guò)5%”等問(wèn)題，立即觸發(fā)預(yù)警，相關(guān)科室需在24小時(shí)內(nèi)說(shuō)明情況，有效遏制了藥品浪費(fèi)與不合理使用，年節(jié)約藥品成本超500萬(wàn)元。##四、隊(duì)伍建設(shè)：以“專業(yè)化”為支撐，鍛造懂業(yè)務(wù)、精審計(jì)、善分析的復(fù)合型審計(jì)團(tuán)隊(duì)#醫(yī)院成本管控中的內(nèi)部審計(jì)強(qiáng)化路徑“工欲善其事，必先利其器”。內(nèi)部審計(jì)的強(qiáng)化，最終要靠“人”來(lái)實(shí)現(xiàn)。醫(yī)院成本管控審計(jì)涉及醫(yī)學(xué)、財(cái)務(wù)、審計(jì)、信息技術(shù)、數(shù)據(jù)分析等多學(xué)科知識(shí)，對(duì)審計(jì)人員的專業(yè)能力要求極高。若審計(jì)隊(duì)伍“不懂業(yè)務(wù)、不會(huì)分析、不敢擔(dān)當(dāng)”，再先進(jìn)的理念、機(jī)制、技術(shù)也難以發(fā)揮作用。因此，打造一支“專業(yè)型、復(fù)合型、創(chuàng)新型”的審計(jì)隊(duì)伍，是內(nèi)部審計(jì)強(qiáng)化的核心支撐。###（一）優(yōu)化“專業(yè)+復(fù)合”型隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，補(bǔ)齊能力短板針對(duì)當(dāng)前醫(yī)院審計(jì)隊(duì)伍“財(cái)務(wù)背景多、業(yè)務(wù)背景少”“傳統(tǒng)審計(jì)多、數(shù)據(jù)分析少”的結(jié)構(gòu)性問(wèn)題，需從“入口”優(yōu)化隊(duì)伍結(jié)構(gòu)：嚴(yán)把“入口關(guān)”，在招聘審計(jì)人員時(shí)，除具備審計(jì)、財(cái)務(wù)專業(yè)背景外，優(yōu)先錄用有醫(yī)學(xué)、信息技術(shù)、數(shù)據(jù)分析等專業(yè)背景的人才，或要求應(yīng)聘者具備“臨床科室工作經(jīng)歷”“大數(shù)據(jù)分析證書(shū)”等條件；暢通“出口關(guān)”，#醫(yī)院成本管控中的內(nèi)部審計(jì)強(qiáng)化路徑對(duì)不適應(yīng)成本管控審計(jì)需求的審計(jì)人員，通過(guò)轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)、調(diào)離崗位等方式優(yōu)化隊(duì)伍結(jié)構(gòu)；柔性“引智關(guān)”，建立“外部專家?guī)臁?，聘?qǐng)醫(yī)學(xué)教授、大數(shù)據(jù)分析師、注冊(cè)會(huì)計(jì)師等外部專家參與審計(jì)項(xiàng)目，彌補(bǔ)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的專業(yè)短板。例如，某醫(yī)院審計(jì)部門原12名成員中，10名為財(cái)務(wù)背景，2名為審計(jì)背景，缺乏醫(yī)學(xué)與數(shù)據(jù)分析人才。為此，醫(yī)院通過(guò)“社會(huì)招聘+校園招聘”新增2名醫(yī)學(xué)背景（臨床醫(yī)學(xué)專業(yè)）和1名數(shù)據(jù)分析專業(yè)（碩士）人員，同時(shí)聘請(qǐng)1名省內(nèi)知名醫(yī)院管理專家作為外部顧問(wèn)，團(tuán)隊(duì)的專業(yè)結(jié)構(gòu)得到顯著優(yōu)化，審計(jì)報(bào)告中對(duì)臨床路徑成本、設(shè)備效益分析的深度明顯提升。###（二）建立“分層分類”培訓(xùn)體系，提升綜合能力#醫(yī)院成本管控中的內(nèi)部審計(jì)強(qiáng)化路徑審計(jì)能力的提升非一日之功，需建立“常態(tài)化、體系化、實(shí)戰(zhàn)化”的培訓(xùn)體系。分層培訓(xùn)，針對(duì)新入職人員開(kāi)展“基礎(chǔ)培訓(xùn)”，內(nèi)容包括醫(yī)院成本核算基礎(chǔ)知識(shí)、審計(jì)法規(guī)與制度、審計(jì)流程與方法；針對(duì)骨干審計(jì)人員開(kāi)展“能力提升培訓(xùn)”，內(nèi)容包括大數(shù)據(jù)分析技術(shù)、AI審計(jì)工具應(yīng)用、業(yè)審融合技巧；針對(duì)審計(jì)部門負(fù)責(zé)人開(kāi)展“戰(zhàn)略思維培訓(xùn)”，內(nèi)容包括醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理、成本管控戰(zhàn)略、審計(jì)治理等。分類培訓(xùn)，根據(jù)審計(jì)人員專業(yè)方向（如財(cái)務(wù)審計(jì)、業(yè)務(wù)審計(jì)、數(shù)據(jù)審計(jì)）開(kāi)展專項(xiàng)培訓(xùn)，例如對(duì)數(shù)據(jù)審計(jì)人員重點(diǎn)培訓(xùn)Python數(shù)據(jù)分析、Tableau可視化工具、機(jī)器學(xué)習(xí)算法等；對(duì)業(yè)務(wù)審計(jì)人員重點(diǎn)培訓(xùn)臨床醫(yī)學(xué)知識(shí)、醫(yī)院運(yùn)營(yíng)流程、DRG/DIP付費(fèi)原理等。實(shí)戰(zhàn)化培訓(xùn)，改變“課堂講授為主”的傳統(tǒng)模式，采用“案例教學(xué)+項(xiàng)目實(shí)訓(xùn)”的方式：通過(guò)分析國(guó)內(nèi)外醫(yī)院成本審計(jì)典型案例（如某醫(yī)院“高值耗材回扣案”“大型設(shè)備閑置浪費(fèi)案”），提升審計(jì)人員的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別能力；組織審計(jì)人員參與“大型設(shè)備效益審計(jì)”“DRG成本專項(xiàng)審計(jì)”等實(shí)戰(zhàn)項(xiàng)目，在“干中學(xué)、學(xué)中干”，快速積累經(jīng)驗(yàn)。#醫(yī)院成本管控中的內(nèi)部審計(jì)強(qiáng)化路徑我們?cè)鵀槟翅t(yī)院設(shè)計(jì)“審計(jì)能力提升三年計(jì)劃”，第一年重點(diǎn)夯實(shí)基礎(chǔ)，第二年強(qiáng)化技能，第三年培養(yǎng)骨干，通過(guò)“理論學(xué)習(xí)+實(shí)操考核+項(xiàng)目復(fù)盤”的培訓(xùn)模式，使審計(jì)人員的大數(shù)據(jù)分析應(yīng)用能力從“0”提升至“能獨(dú)立構(gòu)建審計(jì)模型”，業(yè)務(wù)部門的滿意度從65%提升至92%。###（三）完善“激勵(lì)約束”機(jī)制，激發(fā)隊(duì)伍活力“有激勵(lì)才有動(dòng)力，有約束才有壓力”。為激發(fā)審計(jì)隊(duì)伍的積極性與創(chuàng)造性，需建立“正向激勵(lì)+反向約束”的機(jī)制：正向激勵(lì)，將審計(jì)成果（如發(fā)現(xiàn)重大金額損失、提出有價(jià)值建議被采納、整改成效顯著）與審計(jì)人員的績(jī)效考核、職稱晉升、薪酬分配掛鉤，設(shè)立“審計(jì)創(chuàng)新獎(jiǎng)”“審計(jì)質(zhì)量獎(jiǎng)”“審計(jì)貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”，對(duì)表現(xiàn)突出的人員給予專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)；為審計(jì)人員提供“職業(yè)發(fā)展通道”，如“審計(jì)員—主辦審計(jì)師—審計(jì)經(jīng)理—審計(jì)總監(jiān)”的晉升路徑，#醫(yī)院成本管控中的內(nèi)部審計(jì)強(qiáng)化路徑明確各層級(jí)的任職要求與職責(zé)權(quán)限；支持審計(jì)人員參加“國(guó)際注冊(cè)內(nèi)部審計(jì)師（CIA）”“大數(shù)據(jù)審計(jì)師”等專業(yè)資格考試，對(duì)通過(guò)考試的人員給予學(xué)費(fèi)補(bǔ)貼與一次性獎(jiǎng)勵(lì)。反向約束，建立“審計(jì)質(zhì)量終身責(zé)任制”，明確審計(jì)人員對(duì)審計(jì)結(jié)論的真實(shí)性、準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)，對(duì)因故意或重大過(guò)失導(dǎo)致審計(jì)結(jié)論錯(cuò)誤、造成醫(yī)院損失的，依法依規(guī)追究責(zé)任；建立“審計(jì)人員職業(yè)道德規(guī)范”，嚴(yán)禁審計(jì)人員利用職務(wù)之便謀取私利、泄露醫(yī)院秘密，對(duì)違反職業(yè)道德的行為嚴(yán)肅處理。例如，某醫(yī)院規(guī)定，審計(jì)人員提出的成本管控建議被采納后，預(yù)計(jì)年節(jié)約成本超100萬(wàn)元的，給予一次性獎(jiǎng)勵(lì)5-10萬(wàn)元；在年度考核中，審計(jì)項(xiàng)目質(zhì)量（如問(wèn)題發(fā)現(xiàn)率、整改落實(shí)率）占考核權(quán)重的40%，對(duì)考核優(yōu)秀的審計(jì)人員，優(yōu)先推薦為“醫(yī)院優(yōu)秀員工”或“青年崗位能手”。這些舉措有效激發(fā)了審計(jì)隊(duì)伍的活力，審計(jì)人員主動(dòng)學(xué)習(xí)新技術(shù)、深入業(yè)務(wù)一線的積極性顯著提高。#醫(yī)院成本管控中的內(nèi)部審計(jì)強(qiáng)化路徑##五、成果轉(zhuǎn)化：以“價(jià)值化”為目標(biāo)，推動(dòng)內(nèi)部審計(jì)從“問(wèn)題發(fā)現(xiàn)”向“管理提升”延伸內(nèi)部審計(jì)的最終價(jià)值，不在于“發(fā)現(xiàn)多少問(wèn)題”，而在于“推動(dòng)解決多少問(wèn)題”“創(chuàng)造多少管理效益”。若審計(jì)報(bào)告“束之高閣”，審計(jì)整改“不了了之”，再精準(zhǔn)的審計(jì)也難以轉(zhuǎn)化為醫(yī)院成本管控的實(shí)際成效。因此，需建立“成果導(dǎo)向”的審計(jì)成果轉(zhuǎn)化機(jī)制，讓審計(jì)“長(zhǎng)牙”“帶電”，真正成為成本管控的“催化劑”。###（一）建立“問(wèn)題清單+整改臺(tái)賬+銷號(hào)管理”機(jī)制，確保整改落實(shí)審計(jì)成果轉(zhuǎn)化的第一步，是推動(dòng)問(wèn)題整改。我們建議實(shí)行“三單制”管理：?jiǎn)栴}清單，審計(jì)報(bào)告出具后，由審計(jì)部門梳理審計(jì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，形成《成本管控審計(jì)問(wèn)題清單》，明確問(wèn)題描述、責(zé)任部門、整改要求、整改時(shí)限；整改臺(tái)賬，#醫(yī)院成本管控中的內(nèi)部審計(jì)強(qiáng)化路徑責(zé)任部門根據(jù)《問(wèn)題清單》制定《整改方案》，明確整改措施、責(zé)任人、完成時(shí)限，報(bào)審計(jì)部門備案，審計(jì)部門建立《整改臺(tái)賬》，實(shí)時(shí)整改進(jìn)度；銷號(hào)管理，責(zé)任部門完成整改后，向?qū)徲?jì)部門提交《整改驗(yàn)收申請(qǐng)表》，審計(jì)部門通過(guò)“現(xiàn)場(chǎng)核查+資料復(fù)核”方式驗(yàn)收確認(rèn)，驗(yàn)收通過(guò)的予以“銷號(hào)”，驗(yàn)收未通過(guò)的，責(zé)令限期整改并“重新掛賬”。對(duì)涉及多個(gè)部門的問(wèn)題，由醫(yī)院成本管控領(lǐng)導(dǎo)小組牽頭召開(kāi)“整改協(xié)調(diào)會(huì)”，明確牽頭部門與配合部門的責(zé)任，確保整改無(wú)死角。例如，某醫(yī)院在“基建項(xiàng)目成本審計(jì)”中發(fā)現(xiàn)，某住院樓建設(shè)項(xiàng)目因“設(shè)計(jì)變更頻繁”“監(jiān)理不到位”，導(dǎo)致成本超預(yù)算1200萬(wàn)元。審計(jì)部門出具報(bào)告后，立即建立《整改臺(tái)賬》，要求基建部牽頭制定《設(shè)計(jì)變更管理辦法》，監(jiān)理部提交《監(jiān)理工作整改報(bào)告》，財(cái)務(wù)部完善《基建成本核算流程》。通過(guò)“三單制”管理，三個(gè)月內(nèi)所有問(wèn)題整改到位，成本超支問(wèn)題得到有效控制，后續(xù)項(xiàng)目成本均控制在預(yù)算范圍內(nèi)。#醫(yī)院成本管控中的內(nèi)部審計(jì)強(qiáng)化路徑###（二）推動(dòng)“審計(jì)建議+方案落地”轉(zhuǎn)化，實(shí)現(xiàn)管理提升審計(jì)建議不能“泛泛而談”，必須“具體可行、可操作、可考核”。審計(jì)部門在提出建議時(shí)，需深入業(yè)務(wù)一線，與業(yè)務(wù)部門共同研究整改方案，確保建議“接地氣、能落地”。例如，針對(duì)“手術(shù)室耗材浪費(fèi)”問(wèn)題，審計(jì)建議不能僅停留在“加強(qiáng)耗材管理”，而應(yīng)具體到“建立手術(shù)室二級(jí)庫(kù)房管理系統(tǒng)”“實(shí)行高值耗材‘掃碼核銷’制度”“將耗材使用率納入科室績(jī)效考核”等可操作的舉措；針對(duì)“設(shè)備使用率低”問(wèn)題，需與設(shè)備科、臨床科室共同制定《設(shè)備共享管理辦法》《設(shè)備使用效益評(píng)價(jià)方案》，明確設(shè)備共享的流程、收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、考核指標(biāo)等。#醫(yī)院成本管控中的內(nèi)部審計(jì)強(qiáng)化路徑為推動(dòng)建議落地，我們探索出“審計(jì)建議轉(zhuǎn)化跟蹤表”，對(duì)每條建議明確“責(zé)任部門、配合部門、轉(zhuǎn)化措施、完成時(shí)限、轉(zhuǎn)化效果”等內(nèi)容，定期召開(kāi)“審計(jì)建議轉(zhuǎn)化推進(jìn)會(huì)”，由責(zé)任部門匯報(bào)轉(zhuǎn)化進(jìn)展，審計(jì)部門點(diǎn)評(píng)轉(zhuǎn)化效果，對(duì)轉(zhuǎn)化不力的部門進(jìn)行通報(bào)批評(píng)。例如，某醫(yī)院審計(jì)部門在“人力成本審計(jì)”中建議“優(yōu)化護(hù)理排班模式，降低無(wú)效人力成本”，與護(hù)理部共同試點(diǎn)“彈性排班+按需調(diào)配”模式，根據(jù)患者數(shù)量、病情復(fù)雜度動(dòng)態(tài)調(diào)整護(hù)士配置，試點(diǎn)科室人力成本下降15%，患者滿意度提升10%，該模式后在全院推廣，年節(jié)約人力成本超800萬(wàn)元。###（三）開(kāi)展“典型案例+經(jīng)驗(yàn)推廣”活動(dòng)，