醫(yī)院行政后勤人力成本優(yōu)化路徑探索演講人01#醫(yī)院行政后勤人力成本優(yōu)化路徑探索02##一、引言：醫(yī)院行政后勤人力成本的時(shí)代命題##一、引言：醫(yī)院行政后勤人力成本的時(shí)代命題在公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的新時(shí)代背景下，“提質(zhì)增效”已成為運(yùn)營(yíng)管理的核心目標(biāo)。行政后勤部門作為醫(yī)院運(yùn)行的“毛細(xì)血管”，承擔(dān)著物資保障、基建維修、餐飲服務(wù)、環(huán)境保潔等基礎(chǔ)性工作，其人力成本占醫(yī)院總運(yùn)營(yíng)成本的比例通常達(dá)15%-25%，是僅次于臨床人力成本的第二大支出項(xiàng)。然而，長(zhǎng)期以來(lái)，部分醫(yī)院存在行政后勤人員結(jié)構(gòu)固化、流程冗余、效能低下等問(wèn)題，不僅推高了運(yùn)營(yíng)負(fù)擔(dān)，更間接影響了醫(yī)療服務(wù)資源的優(yōu)化配置。筆者曾參與某三甲醫(yī)院后勤社會(huì)化改革調(diào)研，親眼見(jiàn)到該院后勤科室多達(dá)12個(gè)，在編職工89人，其中45歲以上占比62%，且存在“一人一崗、因人設(shè)崗”現(xiàn)象；物資采購(gòu)流程需經(jīng)5個(gè)部門簽字，平均耗時(shí)7個(gè)工作日；保潔人員與床位數(shù)比達(dá)1:8，遠(yuǎn)高于國(guó)家1:15的標(biāo)準(zhǔn)。這種“高投入、低產(chǎn)出”的模式，不僅擠占了臨床科室的經(jīng)費(fèi)空間，更與醫(yī)院“以患者為中心”的發(fā)展理念形成鮮明反差。##一、引言：醫(yī)院行政后勤人力成本的時(shí)代命題隨著醫(yī)保支付方式改革（DRG/DIP）的深入推進(jìn)、公立醫(yī)院績(jī)效考核的全面實(shí)施，以及人力成本的剛性上漲，行政后勤人力成本優(yōu)化已不再是“選擇題”，而是關(guān)乎醫(yī)院生存與發(fā)展的“必答題”。本文基于行業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)與管理理論，從現(xiàn)狀剖析、原則確立、路徑探索到保障措施，系統(tǒng)構(gòu)建行政后勤人力成本優(yōu)化的“四梁八柱”，為醫(yī)院管理者提供可落地的解決方案。03##二、醫(yī)院行政后勤人力成本的現(xiàn)狀與核心挑戰(zhàn)##二、醫(yī)院行政后勤人力成本的現(xiàn)狀與核心挑戰(zhàn)###（一）成本構(gòu)成與結(jié)構(gòu)特征醫(yī)院行政后勤人力成本主要包括直接成本與間接成本兩大類：直接成本含職工薪酬（基本工資、績(jī)效工資、津貼補(bǔ)貼）、社會(huì)保險(xiǎn)、住房公積金、福利費(fèi)用（體檢、餐補(bǔ)等）；間接成本含培訓(xùn)費(fèi)用、管理成本（科室管理人員薪酬）、設(shè)備折舊分?jǐn)偅ㄈ甾k公設(shè)備、后勤專用設(shè)備）等。從結(jié)構(gòu)特征看，呈現(xiàn)“三高三低”特點(diǎn)：一是固定成本占比高（薪酬福利占總成本80%以上），彈性調(diào)整空間??；二是低技能崗位占比高（保潔、保安等崗位約占60%），人員流動(dòng)性大但替代成本高；三是人均效能低（人均服務(wù)床位數(shù)、人均處理工單量等指標(biāo)低于行業(yè)平均水平），歷史遺留的人員編制問(wèn)題突出。###（二）當(dāng)前存在的主要問(wèn)題04人員結(jié)構(gòu)失衡，“冗員”與“缺員”并存人員結(jié)構(gòu)失衡，“冗員”與“缺員”并存部分醫(yī)院受“單位人”傳統(tǒng)觀念影響，存在“因人設(shè)崗”“論資排輩”現(xiàn)象。例如，某二級(jí)醫(yī)院后勤部門設(shè)有“文印室”3人，日均打印文件不足50頁(yè)，遠(yuǎn)低于行業(yè)單人日均200頁(yè)的標(biāo)準(zhǔn)；同時(shí)，智慧后勤系統(tǒng)運(yùn)維、能源管理等新興崗位卻因缺乏專業(yè)人才而依賴外包，形成“冗余養(yǎng)閑人、緊缺靠外聘”的怪圈。05流程冗余低效，“人治”痕跡明顯流程冗余低效，“人治”痕跡明顯行政后勤工作多依賴傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)管理，流程標(biāo)準(zhǔn)化程度低。以維修申請(qǐng)為例，部分醫(yī)院仍采用“科室電話申請(qǐng)—后勤派單—工人接單—現(xiàn)場(chǎng)維修—反饋確認(rèn)”的線下模式，環(huán)節(jié)多、耗時(shí)長(zhǎng)，且信息傳遞易失真；跨部門協(xié)作時(shí)，常因職責(zé)不清出現(xiàn)“推諉扯皮”，例如某醫(yī)院曾因基建科與總務(wù)科對(duì)“空調(diào)維修責(zé)任邊界”爭(zhēng)議，導(dǎo)致手術(shù)室空調(diào)故障48小時(shí)未處理，引發(fā)患者投訴。06成本管控機(jī)制缺失，“粗放式”管理普遍成本管控機(jī)制缺失，“粗放式”管理普遍多數(shù)醫(yī)院未建立行政后勤人力成本精細(xì)化核算體系，成本分?jǐn)偂耙坏肚小?。例如，后勤部門的水電費(fèi)、辦公費(fèi)等間接成本未按實(shí)際受益對(duì)象（臨床科室、行政科室）分?jǐn)?，?dǎo)致臨床科室誤認(rèn)為“后勤成本過(guò)高”；績(jī)效考核與成本節(jié)約脫鉤，員工缺乏“降本增效”內(nèi)生動(dòng)力，甚至出現(xiàn)“為了完成預(yù)算而突擊花錢”的現(xiàn)象。07技術(shù)賦能不足，“經(jīng)驗(yàn)型”工作模式固化技術(shù)賦能不足，“經(jīng)驗(yàn)型”工作模式固化盡管智慧醫(yī)院建設(shè)已推進(jìn)多年，但部分醫(yī)院行政后勤仍停留在“人工臺(tái)賬”“紙質(zhì)審批”階段。例如，物資庫(kù)存管理依賴Excel表格，盤點(diǎn)耗時(shí)且易出錯(cuò)；設(shè)備維護(hù)依賴“壞了再修”的被動(dòng)模式，缺乏預(yù)防性維護(hù)機(jī)制，導(dǎo)致設(shè)備故障率升高，維修成本激增。##三、行政后勤人力成本優(yōu)化的基本原則行政后勤人力成本優(yōu)化絕非簡(jiǎn)單的“裁員降薪”，而是要通過(guò)系統(tǒng)性重構(gòu)，實(shí)現(xiàn)“人效提升、成本可控、價(jià)值創(chuàng)造”的有機(jī)統(tǒng)一?；诠P者多年管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，優(yōu)化過(guò)程中需堅(jiān)守以下原則：###（一）戰(zhàn)略導(dǎo)向原則優(yōu)化方向必須與醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)同頻共振。例如，若醫(yī)院戰(zhàn)略定位為“區(qū)域醫(yī)療中心”，則后勤人力配置需向“智慧后勤”“應(yīng)急保障”等核心功能傾斜，壓縮非核心崗位；若戰(zhàn)略為“老年友善醫(yī)院”，則需增加適老化改造、無(wú)障礙維護(hù)等專項(xiàng)人力投入，避免“一刀切”式精簡(jiǎn)。###（二）效率優(yōu)先原則##三、行政后勤人力成本優(yōu)化的基本原則以“人均效能”為核心指標(biāo)，通過(guò)流程優(yōu)化、技術(shù)賦能提升單位人力產(chǎn)出。例如，某醫(yī)院通過(guò)上線“后勤服務(wù)一體化平臺(tái)”，將維修響應(yīng)時(shí)間從平均12小時(shí)縮短至2小時(shí)，人均年處理工單量從80單提升至180單，在人員數(shù)量不變的情況下實(shí)現(xiàn)了“效率翻倍”。###（三）價(jià)值導(dǎo)向原則區(qū)分“核心價(jià)值”與“非核心價(jià)值”工作：對(duì)直接服務(wù)于臨床一線、患者體驗(yàn)的核心崗位（如設(shè)備運(yùn)維、物資供應(yīng)），保障人力投入；對(duì)可替代性強(qiáng)、附加值低的非核心崗位（如普通保潔、文?。?，通過(guò)社會(huì)化外包、流程自動(dòng)化等方式精簡(jiǎn)。例如，某三甲醫(yī)院將院內(nèi)食堂外包給專業(yè)餐飲公司，不僅減少?gòu)N師、幫廚等崗位12人，還通過(guò)規(guī)?；少?gòu)降低食材成本15%。###（四）合規(guī)合法原則##三、行政后勤人力成本優(yōu)化的基本原則嚴(yán)格遵守《勞動(dòng)法》《勞動(dòng)合同法》等法律法規(guī)，優(yōu)化過(guò)程中需充分聽取職工意見(jiàn)，通過(guò)轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)、協(xié)商解除等方式妥善安置冗余人員，避免勞動(dòng)糾紛。例如，某醫(yī)院在后勤改革中，為45歲以上員工提供“后勤輔助崗轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)”，成功安置8人，實(shí)現(xiàn)了“人員零流失”。###（五）動(dòng)態(tài)調(diào)整原則根據(jù)醫(yī)院發(fā)展階段、政策環(huán)境變化持續(xù)優(yōu)化。例如，在疫情防控常態(tài)化階段，需加強(qiáng)應(yīng)急后勤保障人力儲(chǔ)備；DRG/DIP支付方式改革后，需通過(guò)成本核算將后勤分?jǐn)偝杀炯?xì)化至病種，避免“成本轉(zhuǎn)嫁”影響臨床科室積極性。##四、行政后勤人力成本優(yōu)化的具體路徑###（一）組織架構(gòu)優(yōu)化：從“金字塔”到“扁平化”08推行扁平化管理，減少管理層級(jí)推行扁平化管理，減少管理層級(jí)打破“醫(yī)院—后勤處—科室—班組”四級(jí)管理模式，將管理層級(jí)壓縮為“醫(yī)院—后勤服務(wù)中心—項(xiàng)目組”。例如，某醫(yī)院將后勤處原有的12個(gè)科室整合為“物資保障”“工程運(yùn)維”“綜合服務(wù)”3個(gè)中心，每個(gè)中心設(shè)1名主任、2名主管，管理幅度擴(kuò)大40%，決策效率提升60%。09實(shí)施模塊化重組，明確職責(zé)邊界實(shí)施模塊化重組，明確職責(zé)邊界按照業(yè)務(wù)屬性將后勤工作劃分為“核心業(yè)務(wù)模塊”（如醫(yī)療設(shè)備運(yùn)維、高值物資管理）和“支持業(yè)務(wù)模塊”（如普通保潔、綠化養(yǎng)護(hù)），對(duì)支持業(yè)務(wù)模塊推行“模塊負(fù)責(zé)人制”，賦予模塊負(fù)責(zé)人人員調(diào)配、成本控制等權(quán)限，避免“多頭管理”。10剝離非核心職能，推動(dòng)社會(huì)化外包剝離非核心職能，推動(dòng)社會(huì)化外包對(duì)與醫(yī)療核心業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度低、市場(chǎng)化程度高的職能（如食堂、洗衣房、停車場(chǎng)管理），通過(guò)公開招標(biāo)引入專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)。例如，某醫(yī)院將洗衣房外包后，原有12名洗衣工縮減至3名（負(fù)責(zé)質(zhì)量監(jiān)管），年節(jié)約人力成本120萬(wàn)元，且洗滌合格率從85%提升至98%。###（二）人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化：從“數(shù)量型”到“質(zhì)量型”11科學(xué)定崗定編，消除冗余崗位科學(xué)定崗定編，消除冗余崗位基于工作量測(cè)算（如床位數(shù)、門診量、維修工單量）和行業(yè)標(biāo)桿對(duì)比，制定《后勤崗位編制標(biāo)準(zhǔn)》。例如，按照國(guó)家《醫(yī)療機(jī)構(gòu)后勤管理規(guī)范》，結(jié)合醫(yī)院實(shí)際，確定“保潔人員與床位數(shù)比1:15”“工程運(yùn)維人員與床位數(shù)比1:50”等標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)超編崗位通過(guò)“自然減員（退休、離職）”逐步消化。12優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，提升專業(yè)素養(yǎng)優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，提升專業(yè)素養(yǎng)建立“核心骨干+輔助人員”的梯隊(duì)配置：核心崗位（如智慧運(yùn)維、能源管理）優(yōu)先招聘具備工程管理、信息技術(shù)等專業(yè)背景的人才，薪酬上浮20%-30%；輔助崗位采用“勞務(wù)派遣+靈活用工”模式，降低固定人力成本。例如，某醫(yī)院通過(guò)招聘2名暖通工程專業(yè)工程師，負(fù)責(zé)中央空調(diào)系統(tǒng)預(yù)防性維護(hù)，使設(shè)備故障率下降40%，年節(jié)約維修成本50萬(wàn)元。13建立彈性用工機(jī)制，應(yīng)對(duì)峰值需求建立彈性用工機(jī)制，應(yīng)對(duì)峰值需求對(duì)季節(jié)性、臨時(shí)性工作（如大型會(huì)議保障、節(jié)假日安保），采用“小時(shí)工”“項(xiàng)目制用工”，避免“為峰值需求而養(yǎng)閑人”。例如，某醫(yī)院在疫情防控期間，通過(guò)勞務(wù)公司臨時(shí)招募20名保潔人員，承擔(dān)核酸檢測(cè)點(diǎn)清潔工作，既保障了應(yīng)急需求，又避免了固定人員冗余。###（三）流程效率優(yōu)化：從“碎片化”到“一體化”14梳理業(yè)務(wù)流程，消除冗余環(huán)節(jié)梳理業(yè)務(wù)流程，消除冗余環(huán)節(jié)運(yùn)用BPR（業(yè)務(wù)流程重組）方法，繪制“現(xiàn)有流程圖”與“優(yōu)化流程圖”，識(shí)別并刪除非增值環(huán)節(jié)。例如，某醫(yī)院將“物資采購(gòu)流程”從“科室申請(qǐng)—后勤審核—財(cái)務(wù)審批—采購(gòu)執(zhí)行—驗(yàn)收入庫(kù)”5個(gè)環(huán)節(jié)，簡(jiǎn)化為“科室在線申請(qǐng)—后勤自動(dòng)審核（預(yù)算內(nèi)）—采購(gòu)執(zhí)行—驗(yàn)收入庫(kù)”3個(gè)環(huán)節(jié)，平均耗時(shí)從7天縮短至2天。15推行標(biāo)準(zhǔn)化管理，規(guī)范操作規(guī)范推行標(biāo)準(zhǔn)化管理，規(guī)范操作規(guī)范制定《后勤服務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)化手冊(cè)》（SOP），明確各崗位工作內(nèi)容、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)限要求。例如，針對(duì)維修服務(wù)，制定“15分鐘響應(yīng)、2小時(shí)到達(dá)、24小時(shí)完成”的服務(wù)承諾，并通過(guò)APP實(shí)時(shí)追蹤工單進(jìn)度，患者滿意度從75%提升至92%。16打破部門壁壘，實(shí)現(xiàn)跨部門協(xié)同打破部門壁壘，實(shí)現(xiàn)跨部門協(xié)同建立“一站式后勤服務(wù)中心”，整合維修、保潔、配送等服務(wù)職能，臨床科室只需通過(guò)一個(gè)平臺(tái)（APP、電話、窗口）提交需求，中心統(tǒng)一調(diào)度、分派工單，避免“科室找后勤、后勤找科室”的反復(fù)溝通。例如，某醫(yī)院“一站式中心”運(yùn)行后，跨部門協(xié)作工單處理效率提升50%，臨床科室滿意度從68%提升至90%。###（四）技術(shù)賦能與數(shù)字化轉(zhuǎn)型：從“經(jīng)驗(yàn)型”到“智慧型”17建設(shè)智慧后勤系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策建設(shè)智慧后勤系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策引入物聯(lián)網(wǎng)（IoT）、大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)，構(gòu)建“智慧后勤平臺(tái)”：通過(guò)智能傳感器實(shí)時(shí)監(jiān)控水電能耗、設(shè)備運(yùn)行狀態(tài)，實(shí)現(xiàn)“異常預(yù)警—自動(dòng)派單—處理反饋”閉環(huán)管理；通過(guò)大數(shù)據(jù)分析人力成本結(jié)構(gòu)，識(shí)別“高成本、低效能”環(huán)節(jié)，為優(yōu)化提供數(shù)據(jù)支撐。例如，某醫(yī)院通過(guò)智慧能耗系統(tǒng)，發(fā)現(xiàn)病房樓空調(diào)能耗占總能耗的40%，通過(guò)優(yōu)化運(yùn)行策略，年節(jié)約電費(fèi)80萬(wàn)元。18推廣自動(dòng)化設(shè)備，替代重復(fù)性勞動(dòng)推廣自動(dòng)化設(shè)備，替代重復(fù)性勞動(dòng)在物資搬運(yùn)、環(huán)境清潔等崗位引入自動(dòng)化設(shè)備：如使用AGV（自動(dòng)導(dǎo)引車）運(yùn)輸藥品、標(biāo)本，減少人工搬運(yùn)；使用洗地機(jī)器人、高空保潔機(jī)器人替代人工清潔，降低勞動(dòng)強(qiáng)度。例如，某醫(yī)院在門診樓引入3臺(tái)洗地機(jī)器人后，保潔人員減少6人，且清潔覆蓋面積提升30%。19推動(dòng)移動(dòng)辦公，提升遠(yuǎn)程服務(wù)能力推動(dòng)移動(dòng)辦公，提升遠(yuǎn)程服務(wù)能力開發(fā)后勤服務(wù)APP，實(shí)現(xiàn)“在線報(bào)修、進(jìn)度查詢、服務(wù)評(píng)價(jià)、物資申領(lǐng)”等功能，減少現(xiàn)場(chǎng)溝通成本；通過(guò)視頻遠(yuǎn)程指導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)“簡(jiǎn)單故障自行處理、復(fù)雜故障精準(zhǔn)派單”。例如，某醫(yī)院APP上線后，線上報(bào)修占比達(dá)85%，電話咨詢量減少60%，人力調(diào)度效率提升40%。###（五）績(jī)效與薪酬體系優(yōu)化：從“平均主義”到“價(jià)值貢獻(xiàn)”20建立以效能為核心的績(jī)效考核體系建立以效能為核心的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)“定量+定性”相結(jié)合的考核指標(biāo)：定量指標(biāo)包括人均服務(wù)床位數(shù)、工單處理及時(shí)率、成本節(jié)約額等；定性指標(biāo)包括臨床科室滿意度、患者投訴率等。例如，某醫(yī)院對(duì)后勤維修人員考核“工單及時(shí)完成率（40%）、臨床滿意度（30%）、成本節(jié)約額（20%）”，考核結(jié)果與績(jī)效工資直接掛鉤，優(yōu)秀者績(jī)效上浮50%，不合格者下浮30%。21推行差異化薪酬，激勵(lì)核心人才推行差異化薪酬，激勵(lì)核心人才對(duì)核心崗位（如智慧運(yùn)維工程師）實(shí)行“崗位工資+績(jī)效工資+項(xiàng)目獎(jiǎng)金”薪酬結(jié)構(gòu)，項(xiàng)目獎(jiǎng)金按節(jié)約成本的一定比例提?。ㄈ绻?jié)約額的5%-10%）；對(duì)輔助崗位實(shí)行“基礎(chǔ)工資+績(jī)效工資”，績(jī)效工資與服務(wù)質(zhì)量、工作量掛鉤。例如，某醫(yī)院能源管理工程師通過(guò)優(yōu)化鍋爐運(yùn)行方案，年節(jié)約燃?xì)獬杀?0萬(wàn)元，獲得1.2萬(wàn)元項(xiàng)目獎(jiǎng)金，有效激發(fā)了創(chuàng)新動(dòng)力。22強(qiáng)化成本管控意識(shí)，全員參與降本強(qiáng)化成本管控意識(shí)，全員參與降本將成本節(jié)約指標(biāo)納入各部門KPI，開展“降本增效金點(diǎn)子”活動(dòng)，鼓勵(lì)員工提出優(yōu)化建議。例如，某醫(yī)院后勤員工提出“廢舊物資回收再利用”建議，將報(bào)廢醫(yī)療設(shè)備零部件維修后用于教學(xué)實(shí)訓(xùn)，年節(jié)約采購(gòu)成本8萬(wàn)元，建議人獲得5000元獎(jiǎng)勵(lì)。###（六）人才培養(yǎng)與能力提升：從“單一技能”到“復(fù)合型人才”23構(gòu)建分層分類培訓(xùn)體系構(gòu)建分層分類培訓(xùn)體系針對(duì)新員工開展“崗前培訓(xùn)+輪崗實(shí)習(xí)”，熟悉后勤全流程業(yè)務(wù)；針對(duì)骨干員工開展“專業(yè)技能培訓(xùn)+管理能力培訓(xùn)”，如智慧系統(tǒng)操作、項(xiàng)目管理等；針對(duì)管理人員開展“戰(zhàn)略思維培訓(xùn)”，提升成本管控與資源協(xié)調(diào)能力。例如，某醫(yī)院與高校合作開設(shè)“醫(yī)院后勤管理研修班”，每年選送10名骨干員工參加，系統(tǒng)學(xué)習(xí)現(xiàn)代后勤管理知識(shí)。24建立職業(yè)發(fā)展雙通道建立職業(yè)發(fā)展雙通道為后勤人員設(shè)計(jì)“管理序列”與“技術(shù)序列”雙晉升通道：管理序列從“班組長(zhǎng)—主管—主任”晉升，技術(shù)序列從“初級(jí)工—中級(jí)工—高級(jí)工—技師”晉升，避免“千軍萬(wàn)馬擠管理獨(dú)木橋”。例如，某醫(yī)院后勤保潔員通過(guò)技能考核晉升為“高級(jí)保潔技師”，薪酬達(dá)到主管級(jí)別，工作積極性顯著提升。25推動(dòng)復(fù)合型人才培養(yǎng)推動(dòng)復(fù)合型人才培養(yǎng)鼓勵(lì)行政人員學(xué)習(xí)后勤專業(yè)知識(shí)，后勤人員了解管理流程，培養(yǎng)“懂業(yè)務(wù)、會(huì)管理”的復(fù)合型人才。例如，安排后勤科室人員參與臨床科室晨會(huì)，了解一線需求；安排行政人員參與后勤物資盤點(diǎn)，熟悉業(yè)務(wù)流程，促進(jìn)跨部門理解與協(xié)作。26##五、優(yōu)化路徑的保障措施##五、優(yōu)化路徑的保障措施###（一）組織保障：成立專項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)小組由院長(zhǎng)牽頭，分管副院長(zhǎng)具體負(fù)責(zé)，后勤、人事、財(cái)務(wù)、信息等部門負(fù)責(zé)人組成“行政后勤人力成本優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)小組”，制定實(shí)施方案，明確責(zé)任分工，定期召開推進(jìn)會(huì)，協(xié)調(diào)解決優(yōu)化過(guò)程中的問(wèn)題。例如，某醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)小組每周召開一次例會(huì)，跟蹤優(yōu)化進(jìn)度，確保各項(xiàng)措施落地。###（二）制度保障：完善配套管理制度制定《后勤崗位編制管理辦法》《后勤服務(wù)外包管理規(guī)范》《智慧后勤系統(tǒng)運(yùn)行制度》等10余項(xiàng)制度，將優(yōu)化成果固化為長(zhǎng)效機(jī)制。例如，明確外包服務(wù)“準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)—過(guò)程監(jiān)管—考核評(píng)價(jià)”全流程管理，避免“一包了之”。###（三）文化保障：營(yíng)造“降本增效”文化氛圍##五、優(yōu)化路徑的保障措施通過(guò)院內(nèi)宣傳欄、公眾號(hào)、職工大會(huì)等渠道，宣傳成本優(yōu)化的重要性，樹立“節(jié)約光榮、浪費(fèi)可恥”的價(jià)值觀；開展“后勤服務(wù)之星”“降本增效標(biāo)兵”評(píng)選活動(dòng)，營(yíng)造“人人參與、人人盡責(zé)”的文化氛圍。例如，某醫(yī)院通過(guò)“后勤成本優(yōu)化成果展”，讓員工直觀看到優(yōu)化成效，增強(qiáng)認(rèn)同感。###（四）風(fēng)險(xiǎn)防控：妥善處理人員安置問(wèn)題