##一、DRG成本核算與管控的內(nèi)涵解析及信息化必要性演講人目錄##四、實踐中的挑戰(zhàn)與應(yīng)對策略##三、DRG成本管控的信息化策略構(gòu)建##二、DRG成本核算的信息化實踐路徑##一、DRG成本核算與管控的內(nèi)涵解析及信息化必要性##五、未來展望：從“信息化”到“智能化”的升級之路54321DRG成本核算與管控信息化實踐#DRG成本核算與管控信息化實踐作為在醫(yī)院運營管理領(lǐng)域深耕十余年的從業(yè)者，我親歷了我國醫(yī)療衛(wèi)生體系從規(guī)模擴(kuò)張向質(zhì)量效益轉(zhuǎn)型的全過程。其中，DRG（疾病診斷相關(guān)分組）支付方式改革的全面推行，對醫(yī)院的成本管控能力提出了前所未有的挑戰(zhàn)。如何在“結(jié)余留用、合理超支分擔(dān)”機(jī)制下，實現(xiàn)醫(yī)療質(zhì)量與運營效率的雙提升？信息化建設(shè)無疑是破局的關(guān)鍵。今天，我想結(jié)合自身參與的多家醫(yī)院DRG成本管理實踐，從內(nèi)涵解析、路徑構(gòu)建、策略落地、挑戰(zhàn)應(yīng)對到未來展望，與大家系統(tǒng)探討DRG成本核算與管控的信息化實踐之道。##一、DRG成本核算與管控的內(nèi)涵解析及信息化必要性###（一）DRG成本核算的核心內(nèi)涵DRG成本核算，是以DRG分組為單元，歸集和分配醫(yī)療服務(wù)全過程中資源消耗的成本管理方法。其核心在于“三個結(jié)合”：一是病種成本與醫(yī)療服務(wù)項目成本相結(jié)合，既要核算單個DRG組別的綜合成本，也要拆解至檢查、治療、藥品、耗材等具體項目成本；二是直接成本與間接成本相結(jié)合，既要核算科室可控的直接成本（如高值耗材、醫(yī)護(hù)人員績效），也要分?jǐn)偛豢煽氐拈g接成本（如管理費用、固定資產(chǎn)折舊）；三是歷史成本與標(biāo)準(zhǔn)成本相結(jié)合，既要基于實際發(fā)生數(shù)據(jù)核算成本，也要通過建立臨床路徑消耗標(biāo)準(zhǔn)，形成成本控制的基準(zhǔn)線。##一、DRG成本核算與管控的內(nèi)涵解析及信息化必要性例如，在我參與建設(shè)的某三甲醫(yī)院DRG成本體系中，“急性闌尾炎（DRG組名：AD19）”的成本核算不僅包括手術(shù)費、藥品費、床位費等直接成本，還需分?jǐn)傖t(yī)院行政管理、設(shè)備折舊等間接成本，最終形成該DRG組的“單位標(biāo)準(zhǔn)成本”與“實際成本”對比數(shù)據(jù)，為后續(xù)管控提供依據(jù)。###（二）DRG成本管控的核心目標(biāo)DRG成本管控并非簡單的“降本”，而是通過精細(xì)化成本管理，實現(xiàn)“三個優(yōu)化”：優(yōu)化資源配置（減少不必要檢查與用藥）、優(yōu)化臨床路徑（縮短平均住院日、提升診療效率）、優(yōu)化績效分配（引導(dǎo)科室主動控費）。其最終目標(biāo)是構(gòu)建“醫(yī)療質(zhì)量有保障、醫(yī)保基金可持續(xù)、醫(yī)院運營能增效”的良性循環(huán)。##一、DRG成本核算與管控的內(nèi)涵解析及信息化必要性實踐中，我們曾遇到這樣的案例：某醫(yī)院通過DRG成本分析發(fā)現(xiàn)“腹腔鏡膽囊切除術(shù)（DRG組名：EH15）”的實際成本較標(biāo)準(zhǔn)成本高出18%，主要原因是術(shù)中一次性耗材使用過度。通過建立耗材使用審批與臨床路徑綁定機(jī)制，三個月內(nèi)將該病種成本降至標(biāo)準(zhǔn)線以下，同時未影響患者治愈率——這正是DRG成本管控“提質(zhì)增效”的生動體現(xiàn)。###（三）信息化建設(shè)的必然性與緊迫性傳統(tǒng)成本核算模式依賴手工數(shù)據(jù)采集與分?jǐn)偅嬖凇叭笸袋c”：一是數(shù)據(jù)碎片化，財務(wù)數(shù)據(jù)（HIS系統(tǒng)）、臨床數(shù)據(jù)（EMR系統(tǒng)）、醫(yī)保數(shù)據(jù)（結(jié)算系統(tǒng)）相互割裂，需人工導(dǎo)出核對，耗時耗力；二是時效性滯后，月度成本核算往往滯后15-20天，難以實時支撐臨床決策；三是顆粒度粗糙，無法精準(zhǔn)到單病種、單患者，更無法實現(xiàn)“事前預(yù)警、事中干預(yù)、事后分析”的全流程管控。##一、DRG成本核算與管控的內(nèi)涵解析及信息化必要性DRG支付改革下，醫(yī)院必須以信息化為抓手，構(gòu)建“數(shù)據(jù)自動抓取、成本實時核算、風(fēng)險動態(tài)預(yù)警、效果多維評價”的管理閉環(huán)。正如我在某省級醫(yī)院調(diào)研時，院長所言：“沒有信息化支撐的DRG成本管理，就是‘盲人摸象’，不僅無法控費，反而可能因信息滯后導(dǎo)致醫(yī)療質(zhì)量滑坡?！?#二、DRG成本核算的信息化實踐路徑DRG成本核算的信息化建設(shè)，本質(zhì)上是“數(shù)據(jù)流、業(yè)務(wù)流、成本流”三流合一的過程。結(jié)合實踐經(jīng)驗，其路徑可分為“數(shù)據(jù)底座構(gòu)建—核算模型搭建—系統(tǒng)集成貫通”三個關(guān)鍵階段。###（一）夯實數(shù)據(jù)底座：構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化、全維度的成本數(shù)據(jù)采集體系數(shù)據(jù)是成本核算的“血液”，DRG成本核算對數(shù)據(jù)的“完整性、準(zhǔn)確性、時效性”要求極高。我們需從“三個維度”構(gòu)建數(shù)據(jù)采集體系：####1.源頭數(shù)據(jù)：結(jié)構(gòu)化與非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)的“雙軌采集”-結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)：主要來自醫(yī)院核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)，包括患者基本信息（HIS系統(tǒng)）、診斷與手術(shù)信息（EMR系統(tǒng)，需強(qiáng)制關(guān)聯(lián)ICD-10編碼與ICD-9-CM-3手術(shù)編碼）、醫(yī)囑信息（CIS系統(tǒng)，包含藥品、耗材、檢查檢驗項目）、收費信息（收費管理系統(tǒng)，需與醫(yī)囑嚴(yán)格綁定）。##二、DRG成本核算的信息化實踐路徑實踐中，我們發(fā)現(xiàn)編碼質(zhì)量直接影響成本分?jǐn)倻?zhǔn)確性。例如，某醫(yī)院曾因“慢性腎臟病”編碼錯誤（將N18.3誤編為N18.9），導(dǎo)致該DRG組成本核算偏差22%。為此，我們建立了“臨床醫(yī)師編碼初填—編碼員質(zhì)控審核—AI智能校驗”的三級編碼質(zhì)控機(jī)制，將編碼準(zhǔn)確率從85%提升至98%。-非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)：包括護(hù)理記錄、手術(shù)記錄、病程記錄等文本數(shù)據(jù)。通過自然語言處理（NLP）技術(shù)，可從中提取關(guān)鍵成本要素（如術(shù)中使用特殊器械、術(shù)后并發(fā)癥處理措施等），補(bǔ)充結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)的盲區(qū)。例如，某醫(yī)院通過NLP技術(shù)提取“術(shù)中使用超聲刀”信息，將其納入“膽囊切除術(shù)”的成本分?jǐn)?，使耗材成本核算誤差率從12%降至3%。####2.數(shù)據(jù)治理：建立“標(biāo)準(zhǔn)化+自動化”的數(shù)據(jù)清洗流程原始數(shù)據(jù)往往存在“缺失、重復(fù)、異?！钡葐栴}，需通過數(shù)據(jù)治理提升數(shù)據(jù)質(zhì)量：##二、DRG成本核算的信息化實踐路徑-標(biāo)準(zhǔn)化：統(tǒng)一數(shù)據(jù)字典（如耗材名稱與醫(yī)保編碼映射、科室分類標(biāo)準(zhǔn)），消除“一物多名”“多物一名”現(xiàn)象；-自動化：開發(fā)數(shù)據(jù)清洗規(guī)則引擎，自動識別并修正邏輯矛盾（如“住院日小于1天但存在床位費”“醫(yī)囑無收費記錄”等異常數(shù)據(jù)）；-可追溯：建立數(shù)據(jù)血緣關(guān)系圖，實現(xiàn)“數(shù)據(jù)從何而來、如何加工、去向何處”的全鏈路追溯，確保數(shù)據(jù)核算過程可審計。####3.數(shù)據(jù)存儲：構(gòu)建“數(shù)據(jù)湖+數(shù)據(jù)倉庫”的混合架構(gòu)-數(shù)據(jù)湖：存儲原始全量數(shù)據(jù)（包括結(jié)構(gòu)化與非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)），滿足未來靈活分析需求；-數(shù)據(jù)倉庫：按DRG成本核算主題（如病種成本、科室成本、項目成本）對數(shù)據(jù)進(jìn)行分層建模（ODS層—DWD層—DWS層），支撐快速查詢與多維分析。##二、DRG成本核算的信息化實踐路徑某醫(yī)院通過該架構(gòu)，將成本核算數(shù)據(jù)準(zhǔn)備時間從原來的3天縮短至4小時，且支持自定義“不同科室、不同季度、不同醫(yī)保類型”的成本分析維度。###（二）搭建核算模型：基于DRG分組的精細(xì)化成本分?jǐn)傮w系在數(shù)據(jù)底座建成后，需構(gòu)建“以資源消耗為基礎(chǔ)、以DRG分組為單元”的成本核算模型。核心解決“成本歸集—成本分?jǐn)偂杀居嬎恪比齻€關(guān)鍵問題：####1.成本歸集：按“直接成本+間接成本”劃分責(zé)任單元-直接成本：可直接計入DRG組別的成本，包括：-醫(yī)療服務(wù)成本：醫(yī)護(hù)人員績效（按手術(shù)級別、護(hù)理時數(shù)計算）、藥品費（按實際采購價+倉儲費）、耗材費（含高值耗材追溯碼管理）；-專用設(shè)備成本：DRG組別專用設(shè)備（如呼吸機(jī)、透析機(jī)）的折舊與維護(hù)費；##二、DRG成本核算的信息化實踐路徑-直接業(yè)務(wù)成本：患者專屬檢查檢驗費（如病理活檢、基因檢測）。-間接成本：需分?jǐn)傊罝RG組別的成本，包括：管理費用（行政人員薪酬、辦公費）、公共設(shè)備成本（CT、MRI等大型設(shè)備折舊）、后勤保障成本（水電、物業(yè)費）。####2.成本分?jǐn)偅航ⅰ半A梯式、多維度”的分?jǐn)偮窂介g接成本分?jǐn)偸荄RG成本核算的難點，需遵循“受益原則、因果關(guān)系原則”，采用“階梯分?jǐn)偡ā保?第一階梯分?jǐn)偅簩⑿姓笄陬惞芾碣M用（如院辦、財務(wù)部成本）按“人員人數(shù)”分?jǐn)傊僚R床醫(yī)技科室；-第二階梯分?jǐn)偅簩⑨t(yī)療輔助科室成本（如藥劑科、檢驗科）按“服務(wù)量”（如藥品發(fā)藥量、檢查檢驗人次）分?jǐn)傊僚R床科室；##二、DRG成本核算的信息化實踐路徑-第三階梯分?jǐn)偅簩⒖剖夜渤杀荆ㄈ缈剖宜娰M、設(shè)備折舊）按“DRG組別權(quán)重”分?jǐn)傊辆唧w病種。例如，某醫(yī)院“心血管內(nèi)科”的間接成本分?jǐn)偮窂綖椋盒姓笄谫M用（按科室人數(shù)）→心血管內(nèi)科→“急性心肌梗死（DRG組名：BD15）”與“心絞痛（DRG組名：BD19）”（按兩組權(quán)重1.2:0.8分?jǐn)偅?###3.成本計算：動態(tài)生成DRG組別成本報表基于歸集與分?jǐn)偨Y(jié)果，開發(fā)DRG成本核算模塊，實現(xiàn)“自動化、可視化”成本計算：-成本計算引擎：支持“實際成本核算”與“標(biāo)準(zhǔn)成本測算”雙模式。實際成本基于歷史數(shù)據(jù)，標(biāo)準(zhǔn)成本基于臨床路徑資源消耗標(biāo)準(zhǔn)（如“剖宮產(chǎn)術(shù)”標(biāo)準(zhǔn)消耗：藥品費1500元、耗材費3000元、住院日5天）；##二、DRG成本核算的信息化實踐路徑-多維度報表：按“科室—醫(yī)生—DRG組別”生成成本明細(xì)表、成本結(jié)構(gòu)分析表（藥品/耗材/人力占比）、成本趨勢圖；-差異分析：自動對比“實際成本”與“標(biāo)準(zhǔn)成本”，識別成本超支/結(jié)余原因（如“住院日延長導(dǎo)致床位費超支”“耗材品牌替換導(dǎo)致成本下降”）。###（三）系統(tǒng)集成貫通：打破“信息孤島”，實現(xiàn)數(shù)據(jù)閉環(huán)DRG成本核算并非獨立系統(tǒng)，需與醫(yī)院現(xiàn)有業(yè)務(wù)系統(tǒng)深度集成，形成“數(shù)據(jù)互聯(lián)互通、業(yè)務(wù)協(xié)同聯(lián)動”的閉環(huán)。實踐中，我們重點打通“四大系統(tǒng)”：####1.HIS系統(tǒng)（醫(yī)院信息系統(tǒng)）：成本數(shù)據(jù)的“源頭活水”通過HIS系統(tǒng)接口，實時獲取患者入出院信息、醫(yī)囑執(zhí)行記錄、費用發(fā)生數(shù)據(jù)，確保成本核算與業(yè)務(wù)流程同步。例如，患者辦理出院時，系統(tǒng)自動觸發(fā)DRG分組與成本核算，生成該患者“從入院到出院”的全周期成本報告。##二、DRG成本核算的信息化實踐路徑####2.EMR系統(tǒng)（電子病歷系統(tǒng)）：臨床數(shù)據(jù)的“成本支撐”EMR系統(tǒng)中的診斷、手術(shù)、護(hù)理記錄等數(shù)據(jù)，是DRG分組與成本分?jǐn)偟闹匾罁?jù)。通過建立“醫(yī)囑—診斷—手術(shù)—收費”的強(qiáng)制關(guān)聯(lián)規(guī)則，確?！霸\療行為有記錄、記錄數(shù)據(jù)有成本、成本數(shù)據(jù)有歸集”。####3.績效管理系統(tǒng)：成本管控的“指揮棒”將DRG成本核算結(jié)果與績效分配掛鉤，實現(xiàn)“成本管控效果決定科室收益”。例如，某醫(yī)院將“DRG組別成本結(jié)余率”納入科室績效考核指標(biāo)，結(jié)余部分的30%用于科室獎勵，超支部分的50%從科室績效中扣除，有效引導(dǎo)科室主動控費。####4.醫(yī)保結(jié)算系統(tǒng)：支付標(biāo)準(zhǔn)的“對標(biāo)基準(zhǔn)”##二、DRG成本核算的信息化實踐路徑實時對接醫(yī)保結(jié)算系統(tǒng)的DRG支付標(biāo)準(zhǔn)，將醫(yī)院“實際成本”與“醫(yī)保支付”進(jìn)行對比分析：當(dāng)實際成本低于支付標(biāo)準(zhǔn)時，結(jié)余部分留用；當(dāng)實際成本高于支付標(biāo)準(zhǔn)時，分析超支原因（如高成本病種結(jié)構(gòu)、資源消耗過高），為醫(yī)院申請合理調(diào)賬或優(yōu)化診療路徑提供數(shù)據(jù)支持。##三、DRG成本管控的信息化策略構(gòu)建成本核算為管控提供依據(jù)，而成本管控則是核算的最終目的?；谛畔⒒侄危覀冃铇?gòu)建“事前預(yù)警、事中干預(yù)、事后評價”的全流程管控體系，實現(xiàn)從“被動核算”到“主動控費”的轉(zhuǎn)變。###（一）事前預(yù)警：基于臨床路徑的“標(biāo)準(zhǔn)成本嵌入”在患者入院前或入院初期，通過信息化系統(tǒng)將DRG組別的“標(biāo)準(zhǔn)成本”嵌入臨床路徑，實現(xiàn)對診療行為的“前置引導(dǎo)”：-臨床路徑標(biāo)準(zhǔn)化：按DRG組別制定標(biāo)準(zhǔn)化臨床路徑，明確每個診療環(huán)節(jié)的“資源消耗上限”（如“腹股溝疝修補(bǔ)術(shù)”術(shù)后住院日不超過3天，抗菌藥物使用不超過1天）；-智能提醒功能：當(dāng)醫(yī)師開具醫(yī)囑超出標(biāo)準(zhǔn)路徑時，系統(tǒng)自動彈出預(yù)警提示（如“當(dāng)前檢查項目不在該DRG組標(biāo)準(zhǔn)路徑內(nèi)，預(yù)計增加成本XXX元”），并提供替代方案；##三、DRG成本管控的信息化策略構(gòu)建-成本預(yù)算生成：患者入院時，系統(tǒng)根據(jù)主要診斷自動生成“DRG組別標(biāo)準(zhǔn)成本預(yù)算”，同步至患者費用查詢端，讓患者明明白白消費。某醫(yī)院通過該策略，將“腹股溝疝修補(bǔ)術(shù)”的平均住院日從5.2天縮短至3.8天，次均成本降低12%，患者滿意度提升9%。###（二）事中干預(yù)：基于實時數(shù)據(jù)的“動態(tài)監(jiān)控與智能干預(yù)”在患者診療過程中，通過信息化系統(tǒng)對成本發(fā)生情況進(jìn)行實時監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)并糾正偏差：-實時成本監(jiān)控看板：按科室、醫(yī)生、患者三級維度，展示實時成本消耗、標(biāo)準(zhǔn)成本預(yù)算、成本結(jié)余/超支情況，支持“天級”監(jiān)控；-超支原因智能診斷：當(dāng)某患者成本接近或超出預(yù)算時，系統(tǒng)自動分析超支原因（如“耗材使用量超標(biāo)”“檢查檢驗頻次過高”），并推送干預(yù)建議（如“更換國產(chǎn)耗材”“暫停非必要檢查”）；##三、DRG成本管控的信息化策略構(gòu)建-耗材全流程追溯：通過高值耗材追溯碼，實現(xiàn)“采購—入庫—手術(shù)使用—收費”全流程跟蹤，防止“耗材流失”或“虛計費用”。例如，某醫(yī)院在“膝關(guān)節(jié)置換術(shù)”監(jiān)控中發(fā)現(xiàn)，某醫(yī)生組連續(xù)3例患者耗材成本超出標(biāo)準(zhǔn)20%，系統(tǒng)追溯發(fā)現(xiàn)其使用了進(jìn)口高價耗材。經(jīng)溝通后，該醫(yī)生組改為使用國產(chǎn)耗材，成本降至標(biāo)準(zhǔn)線內(nèi)，且未影響手術(shù)效果。###（三）事后評價：基于多維度的“績效閉環(huán)與持續(xù)改進(jìn)”診療結(jié)束后，通過信息化系統(tǒng)對DRG成本管控效果進(jìn)行全面評價，并將結(jié)果反饋至臨床與管理部門，形成“評價—反饋—改進(jìn)”的閉環(huán)：-科室成本績效評價：從“成本控制能力（成本結(jié)余率）、成本結(jié)構(gòu)合理性（藥品/耗材占比）、CMI值（病例組合指數(shù)）”三個維度對科室進(jìn)行評分，排名靠前的科室給予獎勵，排名靠后的進(jìn)行約談；##三、DRG成本管控的信息化策略構(gòu)建-醫(yī)生個體績效評價：建立“DRG成本管控醫(yī)生畫像”，展示其負(fù)責(zé)病種的次均成本、成本結(jié)余率、超支病例數(shù)量等數(shù)據(jù)，作為職稱晉升、評優(yōu)評先的重要參考；-醫(yī)院整體運營分析：定期生成DRG成本管控分析報告，分析全院成本變化趨勢、高成本病種分布、資源消耗瓶頸等問題，為醫(yī)院戰(zhàn)略決策（如設(shè)備采購、科室設(shè)置）提供依據(jù)。##四、實踐中的挑戰(zhàn)與應(yīng)對策略盡管DRG成本核算與管控信息化已取得一定成效，但在實踐中仍面臨“數(shù)據(jù)質(zhì)量、系統(tǒng)兼容、人才短缺”等挑戰(zhàn)。結(jié)合實踐經(jīng)驗，我總結(jié)出以下應(yīng)對思路：###（一）數(shù)據(jù)質(zhì)量挑戰(zhàn)：“編碼準(zhǔn)確率低、數(shù)據(jù)孤島未破”-挑戰(zhàn)表現(xiàn)：臨床醫(yī)師對ICD編碼不熟悉，導(dǎo)致“高編”“漏編”；不同廠商系統(tǒng)數(shù)據(jù)接口不統(tǒng)一，數(shù)據(jù)需人工導(dǎo)入導(dǎo)出，易出錯。-應(yīng)對策略：-建立“臨床編碼聯(lián)絡(luò)員”制度，每個科室配備1-2名熟悉臨床的編碼員，指導(dǎo)醫(yī)師準(zhǔn)確填寫診斷與手術(shù)編碼；-推動醫(yī)院數(shù)據(jù)中臺建設(shè)，采用“統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)（如HL7FHIR）、統(tǒng)一接口規(guī)范”，實現(xiàn)各系統(tǒng)數(shù)據(jù)“一次采集、多方復(fù)用”，消除“信息孤島”。##四、實踐中的挑戰(zhàn)與應(yīng)對策略###（二）系統(tǒng)兼容挑戰(zhàn)：“多廠商系統(tǒng)接口不互通、功能模塊冗余”-挑戰(zhàn)表現(xiàn)：醫(yī)院HIS、EMR、成本核算系統(tǒng)可能來自不同廠商，接口開發(fā)難度大；部分系統(tǒng)功能重疊，如成本核算模塊與績效核算模塊數(shù)據(jù)不一致。-應(yīng)對策略：-選擇具備“DRG成本一體化解決方案”能力的供應(yīng)商，確保系統(tǒng)原生集成；-制定“系統(tǒng)功能邊界清單”，明確各系統(tǒng)的核心功能（如成本核算系統(tǒng)專注成本計算，績效系統(tǒng)專注結(jié)果應(yīng)用），避免功能冗余與數(shù)據(jù)沖突。###（三）人才短缺挑戰(zhàn)：“既懂DRG又懂信息化的復(fù)合型人才匱乏”-挑戰(zhàn)表現(xiàn)：財務(wù)人員缺乏臨床知識，難以理解診療行為與成本的關(guān)系；IT人員不懂DRG分組邏輯，無法精準(zhǔn)開發(fā)核算模型。##四、實踐中的挑戰(zhàn)與應(yīng)對策略-應(yīng)對策略：-開展“臨床-財務(wù)-IT”交叉培訓(xùn)，組織財務(wù)人員學(xué)習(xí)臨床路徑，IT人員學(xué)習(xí)DRG分組原理；-建立“外部專家+內(nèi)部骨干”的人才梯隊，聘請DRG咨詢公司進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)，培養(yǎng)醫(yī)院內(nèi)部成本核算與信息化管理骨干。##五、未來展望：從“信息化”到“智能化”的升級之路隨著人工智能、大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈等技術(shù)的快速發(fā)展，DRG成本核算與管控信息化將迎來“智能化”新階段：###（一）AI賦能：實現(xiàn)成本預(yù)測與診療路徑的“智能優(yōu)化”通過機(jī)器學(xué)習(xí)算法，分析歷史成本數(shù)據(jù)與臨床診療數(shù)據(jù)，構(gòu)建“DRG組別成本預(yù)測模型”，提前預(yù)測患者