業(yè)財融合視角下的醫(yī)院成本管理演講人1業(yè)財融合視角下的醫(yī)院成本管理目錄2###一、業(yè)財融合的內(nèi)涵邏輯與醫(yī)院成本管理的價值契合業(yè)財融合視角下的醫(yī)院成本管理作為醫(yī)院管理領(lǐng)域的實踐者，我親歷了醫(yī)療行業(yè)從規(guī)模擴張向質(zhì)量效益轉(zhuǎn)型的深刻變革。近年來，DRG/DIP支付方式改革全面推開、公立醫(yī)院績效考核持續(xù)深化，醫(yī)院成本管理已不再是單純的“財務(wù)算賬”，而是關(guān)乎戰(zhàn)略落地、資源配置、患者價值的核心命題。在此背景下，“業(yè)財融合”——這一源于企業(yè)管理領(lǐng)域的理念，正成為破解醫(yī)院成本管理困境的關(guān)鍵鑰匙。它要求財務(wù)人員走出“賬房”，深入業(yè)務(wù)；要求業(yè)務(wù)部門摒棄“只干不算”，強化成本意識；最終實現(xiàn)“業(yè)務(wù)活動數(shù)據(jù)化、財務(wù)管理業(yè)務(wù)化、成本管控全員化”。本文將從業(yè)財融合的內(nèi)涵邏輯出發(fā)，剖析醫(yī)院成本管理的現(xiàn)狀挑戰(zhàn)，系統(tǒng)構(gòu)建實施路徑，并結(jié)合實踐案例探索落地方法，以期為行業(yè)提供可借鑒的思考。###一、業(yè)財融合的內(nèi)涵邏輯與醫(yī)院成本管理的價值契合####（一）業(yè)財融合的核心要義：從“職能分割”到“價值共生”業(yè)財融合并非簡單的“財務(wù)+業(yè)務(wù)”疊加，而是以“價值創(chuàng)造”為目標，通過數(shù)據(jù)共享、流程嵌套、責任共擔，將財務(wù)管控嵌入業(yè)務(wù)全生命周期的管理模式。其本質(zhì)是打破傳統(tǒng)“財務(wù)是事后記錄者、業(yè)務(wù)是前端執(zhí)行者”的職能壁壘，構(gòu)建“業(yè)務(wù)驅(qū)動財務(wù)、財務(wù)賦能業(yè)務(wù)”的閉環(huán)體系。對企業(yè)而言，這意味著從接單、生產(chǎn)到銷售的每個環(huán)節(jié)都需考慮成本效益；對醫(yī)院而言，則要求從患者入院、檢查治療到出院隨訪的每個服務(wù)節(jié)點，都實現(xiàn)“資源消耗可計量、成本構(gòu)成可分析、管控責任可追溯”。####（二）醫(yī)院成本管理的特殊性：公益性與效益性的平衡###一、業(yè)財融合的內(nèi)涵邏輯與醫(yī)院成本管理的價值契合醫(yī)院作為承擔公共衛(wèi)生服務(wù)功能的非營利性機構(gòu)，其成本管理與企業(yè)存在本質(zhì)差異：一方面，醫(yī)療服務(wù)具有“以患者為中心”的公益性，成本控制不能以犧牲醫(yī)療質(zhì)量為代價，需在合理范圍內(nèi)保障診療效果；另一方面，在醫(yī)保支付改革和財政補助收緊的背景下，醫(yī)院又必須通過精細化管理降低運行成本，實現(xiàn)可持續(xù)運營。這種“公益性與效益性”的雙重屬性，決定了醫(yī)院成本管理必須超越“節(jié)約開支”的表層邏輯，轉(zhuǎn)向“價值醫(yī)療”——即用合理的成本獲得最優(yōu)的健康結(jié)果。####（三）業(yè)財融合與醫(yī)院成本管理的邏輯契合點1.目標一致性：二者均以“提升資源使用效率”為核心。業(yè)財融合通過業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)的聯(lián)動，使成本管控更貼合醫(yī)院戰(zhàn)略目標（如重點學(xué)科發(fā)展、醫(yī)療服務(wù)能力提升）；成本管理則為業(yè)財融合提供了具體落地場景，避免了“為融合而融合”的形式化。###一、業(yè)財融合的內(nèi)涵邏輯與醫(yī)院成本管理的價值契合2.數(shù)據(jù)同源性：醫(yī)療活動的全流程數(shù)據(jù)（如患者診療數(shù)據(jù)、耗材使用數(shù)據(jù)、設(shè)備運行數(shù)據(jù)）是成本核算的基礎(chǔ)，也是業(yè)財融合的“血液”。只有打通業(yè)務(wù)系統(tǒng)（HIS、LIS、PACS）與財務(wù)系統(tǒng)（HRP）的數(shù)據(jù)壁壘，才能實現(xiàn)“業(yè)務(wù)發(fā)生即成本歸集”。3.主體協(xié)同性：業(yè)財融合強調(diào)“全員參與”，而成本管控絕非財務(wù)部門“獨角戲”。臨床科室作為成本的主要發(fā)生單元，其診療行為直接決定成本結(jié)構(gòu)；醫(yī)技科室的設(shè)備使用效率、行政后勤的資源配置效率，都與成本管控息息相關(guān)。只有形成“業(yè)務(wù)部門提需求、財務(wù)部門做支撐、管理層做決策”的協(xié)同機制，才能讓成本管理真正“落地生根”。###二、當前醫(yī)院成本管理面臨的現(xiàn)實挑戰(zhàn)：基于業(yè)財融合視角的反思####（一）成本核算體系粗放化：難以支撐精細化決策###一、業(yè)財融合的內(nèi)涵邏輯與醫(yī)院成本管理的價值契合傳統(tǒng)醫(yī)院成本核算多停留在“科室級全成本核算”階段，雖然能夠反映各科室的直接成本和間接成本分攤，但無法精準到“單病種、單項目、單診療路徑”。例如，同一疾?。ㄈ缂毙躁@尾炎）通過腹腔鏡手術(shù)與開腹手術(shù)，耗材成本、住院天數(shù)、人力消耗差異顯著，但傳統(tǒng)核算方法往往將其合并歸集，導(dǎo)致管理層無法識別高成本環(huán)節(jié)、臨床科室也缺乏改進動力。我曾參與某三甲醫(yī)院的成本調(diào)研，發(fā)現(xiàn)其骨科科室成本連續(xù)三年增長，但細分后得知：問題并非手術(shù)量增加，而是某類進口骨科耗材使用率上升30%——這一結(jié)論，正是粗放核算無法提供的。####（二）業(yè)財數(shù)據(jù)“孤島化”：成本管控缺乏實時性支撐###一、業(yè)財融合的內(nèi)涵邏輯與醫(yī)院成本管理的價值契合醫(yī)院業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)長期存在“數(shù)據(jù)壁壘”：HIS系統(tǒng)記錄患者診療過程，但數(shù)據(jù)格式與財務(wù)核算科目不兼容；財務(wù)系統(tǒng)的成本報表往往滯后1-2個月，無法實時反映科室成本動態(tài)。例如，某醫(yī)院超聲科因設(shè)備故障停機一周，財務(wù)部門次月才核算出科室成本異常上升，但此時設(shè)備維修已完成、資源浪費已成事實。這種“事后算賬”模式，使成本管控喪失了“事前預(yù)警、事中干預(yù)”的最佳時機，也導(dǎo)致財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)實際脫節(jié)——臨床科室常抱怨“財務(wù)報表上的成本和我們的實際感受對不上”。####（三）成本管控與業(yè)務(wù)目標“兩張皮”：缺乏協(xié)同機制在醫(yī)院管理中，“業(yè)務(wù)擴張”與“成本控制”常被視為對立目標：業(yè)務(wù)部門追求“收治病人數(shù)、手術(shù)量、業(yè)務(wù)收入”，財務(wù)部門強調(diào)“費用節(jié)約、成本降低”，二者缺乏共同語言。例如，某醫(yī)院心內(nèi)科為開展新技術(shù)引進高端設(shè)備，但因未同步測算耗材成本與醫(yī)保支付標準，導(dǎo)致開展后該病種虧損，最終新技術(shù)被迫叫停。這種“業(yè)務(wù)部門拍腦袋上項目、財務(wù)部門事后算總賬”的模式，不僅造成資源浪費，更錯失了通過成本管控支持業(yè)務(wù)創(chuàng)新的機會。###一、業(yè)財融合的內(nèi)涵邏輯與醫(yī)院成本管理的價值契合####（四）復(fù)合型人才短缺：業(yè)財融合缺乏“橋梁”業(yè)財融合的有效實施，既需要財務(wù)人員懂醫(yī)療業(yè)務(wù)（如臨床路徑、DRG分組規(guī)則、醫(yī)療技術(shù)特性），也需要業(yè)務(wù)人員具備成本意識（如了解科室成本構(gòu)成、醫(yī)保結(jié)算政策）。但現(xiàn)實中，醫(yī)院財務(wù)團隊多擅長會計核算、預(yù)算編制，卻缺乏對醫(yī)療業(yè)務(wù)流程的深度理解；臨床醫(yī)生則更關(guān)注診療效果，對“單病種成本”“耗材占比”等概念認知不足。我曾遇到某科室主任，面對“科室次均費用超預(yù)算”的提醒，反問“我只管把病人治好，這些數(shù)字和我有什么關(guān)系？”——這種認知錯位，正是業(yè)財融合的人才短板。###三、業(yè)財融合視角下醫(yī)院成本管理的實施路徑：構(gòu)建“全流程、多維度、全員化”管控體系####（一）頂層設(shè)計：構(gòu)建“戰(zhàn)略-業(yè)務(wù)-財務(wù)”聯(lián)動的成本管理組織體系###一、業(yè)財融合的內(nèi)涵邏輯與醫(yī)院成本管理的價值契合1.成立跨部門成本管理委員會：由院長任主任，分管財務(wù)、醫(yī)療、后勤的副院長任副主任，成員包括財務(wù)科、醫(yī)務(wù)科、護理部、采購中心、臨床科室主任等。委員會職責包括：審定醫(yī)院成本管理戰(zhàn)略、審議重大成本管控方案、協(xié)調(diào)跨部門資源分配、考核成本管控成效。例如，某醫(yī)院通過該委員會將“高值耗材占比下降5%”的目標分解到采購部門（談判降價）、臨床科室（合理使用）、財務(wù)部門（實時監(jiān)控），形成“目標共擔、責任共負”的機制。2.明確“三級成本管理責任主體”：-一級責任主體（院級管理層）：負責制定成本管理總體目標（如百元醫(yī)療收入衛(wèi)生材料消耗、次均住院費用增幅），并將目標納入醫(yī)院績效考核；###一、業(yè)財融合的內(nèi)涵邏輯與醫(yī)院成本管理的價值契合-二級責任主體（職能部門）：醫(yī)務(wù)科負責將成本指標融入臨床路徑管理，護理部負責耗材使用規(guī)范，后勤部負責能耗管控；-三級責任主體（臨床科室/班組）：科室主任為本科室成本管控第一責任人，設(shè)立兼職成本管理員（可由護士長或高年資醫(yī)師兼任），負責每日監(jiān)控科室耗材、設(shè)備使用情況，分析成本波動原因。####（二）數(shù)據(jù)賦能：搭建“業(yè)財數(shù)據(jù)一體化”平臺，打破信息壁壘1.統(tǒng)一數(shù)據(jù)標準與口徑：制定《醫(yī)院業(yè)財數(shù)據(jù)對接規(guī)范》，明確業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)（如診斷編碼、手術(shù)操作、耗材品規(guī)）與財務(wù)數(shù)據(jù)（如成本科目、預(yù)算項目）的映射關(guān)系。例如，將HIS系統(tǒng)中的“耗材出庫數(shù)據(jù)”與HRP系統(tǒng)中的“存貨核算數(shù)據(jù)”通過“耗材編碼+科室編碼”關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)“業(yè)務(wù)領(lǐng)用即財務(wù)出庫”。###一、業(yè)財融合的內(nèi)涵邏輯與醫(yī)院成本管理的價值契合2.搭建醫(yī)院數(shù)據(jù)中臺：整合HIS、LIS、PACS、HRP、SP（供應(yīng)鏈管理）、EMR（電子病歷）等系統(tǒng)數(shù)據(jù)，構(gòu)建患者主索引（EMPI）和主數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)（MDM），實現(xiàn)“一次采集、多方復(fù)用”。例如，患者入院后，其診斷信息、醫(yī)囑執(zhí)行、耗材使用、費用結(jié)算等數(shù)據(jù)實時同步至數(shù)據(jù)中臺，財務(wù)人員可實時獲取某病種的實時成本，臨床科室可通過移動端查詢本科室當日耗材消耗、設(shè)備使用效率。3.引入智能化分析工具：利用BI（商業(yè)智能）工具構(gòu)建成本管理駕駛艙，將成本數(shù)據(jù)可視化。例如，按科室、病種、醫(yī)生、耗材等多維度展示“成本構(gòu)成、預(yù)算執(zhí)行、同比環(huán)比”等指標，設(shè)置“成本超支預(yù)警閾值”（如某科室耗材連續(xù)3天超預(yù)算10%自動觸發(fā)預(yù)警），實現(xiàn)“數(shù)據(jù)看板化、預(yù)警實時化”。####（三）核算升級：從“科室成本”到“作業(yè)成本”，實現(xiàn)精準溯源###一、業(yè)財融合的內(nèi)涵邏輯與醫(yī)院成本管理的價值契合1.推行基于DRG/DIP的病種成本核算：以國家DRG/DIP分組方案為基礎(chǔ)，結(jié)合醫(yī)院實際臨床路徑，歸集每個病種的直接成本（藥品、耗材、人力、設(shè)備）和間接成本（管理費用、折舊攤銷）。例如，某醫(yī)院通過分析“急性心肌梗死”病種成本，發(fā)現(xiàn)其成本構(gòu)成中“介入治療耗材”占比達65%，通過談判將某冠脈支架采購價從1.2萬元降至0.9萬元，單病種成本下降3000元。2.試點作業(yè)成本法（ABC）在醫(yī)療項目中的應(yīng)用：針對檢查、檢驗、手術(shù)等醫(yī)療服務(wù)項目，將其分解為“診療作業(yè)”（如化驗、穿刺、縫合），歸集每個作業(yè)的資源消耗（如設(shè)備小時使用成本、人力分鐘成本）。例如，某醫(yī)院病理科的“術(shù)中冰凍切片”項目，通過作業(yè)成本法核算發(fā)現(xiàn)：成本中“設(shè)備折舊”占比40%（因設(shè)備開機后需全程預(yù)熱），通過調(diào)整排班實現(xiàn)“多臺患者集中檢查”，將設(shè)備利用率從50%提升至70%，單次檢查成本下降15%。###一、業(yè)財融合的內(nèi)涵邏輯與醫(yī)院成本管理的價值契合3.建立“標準成本-實際成本-差異分析”機制：根據(jù)歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)標桿和醫(yī)院目標，制定各病種、各項目的標準成本（如單次剖宮產(chǎn)標準耗材費用2000元），每月對比實際成本與標準成本，分析差異原因（如耗材浪費、效率低下、價格波動），并針對性改進。例如，某醫(yī)院發(fā)現(xiàn)“腹腔鏡膽囊切除術(shù)”實際耗材成本高于標準200元，追溯發(fā)現(xiàn)是術(shù)中使用的一次性trocar（穿刺器）型號偏大，通過規(guī)范trocar使用型號，將成本差異降至50元以內(nèi)。####（四）流程再造：將成本管控嵌入業(yè)務(wù)全生命周期1.事前：預(yù)算編制與業(yè)務(wù)計劃深度融合：改變“財務(wù)編預(yù)算、業(yè)務(wù)執(zhí)行預(yù)算”的傳統(tǒng)模式，實行“業(yè)務(wù)部門提需求、財務(wù)部門審標準、管理層定目標”的預(yù)算編制流程。例如，臨床科室申報年度設(shè)備采購預(yù)算時，需同時提供設(shè)備使用計劃（預(yù)計檢查人次、收費標準）、成本效益分析（投資回收期、次均成本下降空間）、同類設(shè)備使用情況報告；財務(wù)部門結(jié)合醫(yī)院預(yù)算總盤子和成本管控目標，審核預(yù)算的合理性與必要性。###一、業(yè)財融合的內(nèi)涵邏輯與醫(yī)院成本管理的價值契合2.事中：業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)實時成本監(jiān)控：在關(guān)鍵業(yè)務(wù)節(jié)點設(shè)置成本管控“閥門”：-采購環(huán)節(jié)：通過SP系統(tǒng)建立“耗材價格數(shù)據(jù)庫”，自動對比歷史采購價、市場均價，超預(yù)算采購需提交成本管理委員會審批；-領(lǐng)用環(huán)節(jié)：對高值耗材（如心臟介入、人工關(guān)節(jié)）實行“掃碼領(lǐng)用、計費核銷”，確保“耗材進科室即計成本”，杜絕“只領(lǐng)不用、多領(lǐng)少用”；-診療環(huán)節(jié)：在電子病歷系統(tǒng)中嵌入“臨床路徑成本提示”，醫(yī)生開具醫(yī)囑時，系統(tǒng)可顯示“當前藥品/耗材的科室成本占比”，引導(dǎo)醫(yī)生優(yōu)先選擇性價比高的治療方案。3.事后：成本分析與績效掛鉤：每月召開成本分析會，由各科室匯報成本管控情況（如耗材節(jié)約/超支原因、改進措施），財務(wù)部門結(jié)合業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)（如手術(shù)量、床位使用率）分析成本變動的合理性；將成本指標（如次均費用、耗材占比、###一、業(yè)財融合的內(nèi)涵邏輯與醫(yī)院成本管理的價值契合設(shè)備使用效率）納入科室績效考核，權(quán)重不低于30%，與科室績效獎金、評優(yōu)評先直接掛鉤。例如，某醫(yī)院對“科室次均費用低于標準且醫(yī)療質(zhì)量達標”的科室，給予績效獎金10%的獎勵；對“連續(xù)3次次均費用超標準”的科室，約談科室主任并暫停部分高值耗材使用權(quán)限。####（五）文化培育：樹立“全員成本意識”，打造“人人參與”的成本文化1.分層分類開展業(yè)財融合培訓(xùn)：-對臨床科室：開展“成本與醫(yī)療質(zhì)量”專題培訓(xùn)，通過真實案例（如某病種成本過高導(dǎo)致虧損、耗材節(jié)約對科室績效的影響）說明成本管控的重要性；培訓(xùn)臨床路徑成本核算、醫(yī)保結(jié)算規(guī)則等實用知識，讓醫(yī)生明白“合理的成本控制不是降低醫(yī)療質(zhì)量，而是避免資源浪費”。###一、業(yè)財融合的內(nèi)涵邏輯與醫(yī)院成本管理的價值契合-對財務(wù)人員：組織“醫(yī)療業(yè)務(wù)知識研修”，安排財務(wù)人員到臨床科室輪崗（如跟隨醫(yī)生查房、參與科室晨會），學(xué)習(xí)常見疾病的診療流程、醫(yī)療技術(shù)特點，提升對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的解讀能力。2.建立“成本管控金點子”激勵機制：鼓勵臨床科室、行政后勤人員提出成本改進建議，對采納后產(chǎn)生顯著效益的建議（如優(yōu)化流程減少耗材浪費、改進設(shè)備維護降低維修成本）給予物質(zhì)獎勵與精神表彰。例如，某醫(yī)院護士提出的“reuse一次性止血帶消毒復(fù)用方案”（經(jīng)消毒后用于部分檢查項目），年節(jié)約耗材成本20萬元，醫(yī)院給予該護士5000元獎勵并在全院通報表揚。3.打造“成本管控標桿科室”：定期評選“成本管控先進科室”，通過院內(nèi)宣傳欄、公眾號等渠道宣傳其經(jīng)驗做法（如某外科科室通過“術(shù)前一日備皮、術(shù)中精準止血”縮短手術(shù)###一、業(yè)財融合的內(nèi)涵邏輯與醫(yī)院成本管理的價值契合時間，降低電刀耗材使用），形成“比學(xué)趕超”的氛圍。###四、案例實踐：某三甲醫(yī)院業(yè)財融合成本管理改革成效####（一）背景介紹該院為全國綜合百強醫(yī)院，開放床位2000張，年門急診量300萬人次。2022年，面對DRG支付改革全面實施（醫(yī)院DRG組數(shù)達600余組）、醫(yī)保結(jié)余留用政策壓力，傳統(tǒng)成本管理模式已難以滿足需求：科室成本核算粗放、高值耗材占比持續(xù)攀升（達38%，超全市平均水平5個百分點）、部分病種虧損率達15%。為此，醫(yī)院啟動“業(yè)財融合成本管理改革項目”，目標為“一年內(nèi)百元醫(yī)療收入衛(wèi)生材料消耗下降10%，病種虧損率降至5%以下”。####（二）實施路徑###一、業(yè)財融合的內(nèi)涵邏輯與醫(yī)院成本管理的價值契合1.組織保障：成立院長任主任的成本管理委員會，下設(shè)財務(wù)、醫(yī)務(wù)、采購3個專項工作組，明確臨床科室主任為本科室成本管控第一責任人。2.數(shù)據(jù)打通：上線醫(yī)院數(shù)據(jù)中臺，整合HIS、HRP、SP、EMR等12個系統(tǒng)數(shù)據(jù)，實現(xiàn)“患者診療-耗材使用-成本歸集-醫(yī)保結(jié)算”全流程數(shù)據(jù)實時同步。3.核算升級：選取50個常見病種開展DRG病種成本核算，對10個高成本醫(yī)療項目（如冠狀動脈造影、關(guān)節(jié)置換）試點作業(yè)成本法。4.流程管控：對50種高值耗材實行“掃碼核銷”，在電子病歷系統(tǒng)中嵌入“臨床路徑成本提示”，將耗材占比、次均費用納入科室績效考核（權(quán)重35%）。5.文化培育：開展“成本管控大講堂”12場，培訓(xùn)臨床醫(yī)護人員800余人次；設(shè)立“金點子”獎，全年收集建議200余條，采納46條。####（三）改革成效###一、業(yè)財融合的內(nèi)涵邏輯與醫(yī)院成本管理的價值契合11.成本指標顯著優(yōu)化：百元醫(yī)療收入衛(wèi)生材料消耗從42元降至37元（下降11.9%），病種虧損率從15%降至3.8%，年節(jié)約成本約6800萬元。22.資源配置效率提升：通過設(shè)備使用效率分析（如MRI設(shè)備利用率從65%提升至82%），減少重復(fù)采購設(shè)備3臺，節(jié)約設(shè)備投入1200萬元。33.業(yè)務(wù)質(zhì)量協(xié)同提升：臨床科室主動優(yōu)化臨床路徑（如“腹腔鏡闌尾切除術(shù)”通過減少術(shù)中留置引流管，縮短住院日0.5天），患者滿意度從92%提升至95%。44.醫(yī)保結(jié)余明顯增加：在DRG支付下，醫(yī)院CMI值（病例組合指數(shù)）從