醫(yī)?；鸨O(jiān)管與醫(yī)院成本管理責(zé)任體系演講人01醫(yī)保基金監(jiān)管與醫(yī)院成本管理責(zé)任體系02###一、醫(yī)?；鸨O(jiān)管的現(xiàn)實(shí)圖景與深層挑戰(zhàn)03####（一）監(jiān)管體系的建設(shè)成效與時(shí)代要求04制度框架的系統(tǒng)性完善制度框架的系統(tǒng)性完善自我國建立基本醫(yī)療保險(xiǎn)制度以來，醫(yī)?；鸨O(jiān)管已形成“行政監(jiān)管+社會監(jiān)督+行業(yè)自律”的多維格局?！夺t(yī)療保障基金使用監(jiān)督管理?xiàng)l例》的施行，標(biāo)志著監(jiān)管工作從“碎片化”向“法治化”轉(zhuǎn)型；飛行檢查、智能監(jiān)控、信用評價(jià)等工具的常態(tài)化應(yīng)用，構(gòu)建起“事前預(yù)警、事中監(jiān)控、事后追溯”的全流程防線。以2023年國家醫(yī)保飛行檢查為例，全年抽查醫(yī)療機(jī)構(gòu)138家，追回違規(guī)資金23.3億元，彰顯了監(jiān)管的剛性約束。05監(jiān)管手段的技術(shù)賦能監(jiān)管手段的技術(shù)賦能隨著大數(shù)據(jù)、人工智能技術(shù)的深度滲透，監(jiān)管模式正從“人工抽查”向“智能研判”升級。全國統(tǒng)一的醫(yī)保信息平臺已實(shí)現(xiàn)15億參保人數(shù)據(jù)匯聚，通過“進(jìn)銷存”數(shù)據(jù)比對、診療行為邏輯校驗(yàn)、費(fèi)用異常波動監(jiān)測等算法模型，2023年智能監(jiān)控系統(tǒng)攔截違規(guī)費(fèi)用超120億元，監(jiān)管精準(zhǔn)度較傳統(tǒng)模式提升40%以上。這種技術(shù)驅(qū)動的監(jiān)管范式，不僅提升了發(fā)現(xiàn)問題的效率，更倒逼醫(yī)療機(jī)構(gòu)規(guī)范診療行為。06監(jiān)管協(xié)同的機(jī)制突破監(jiān)管協(xié)同的機(jī)制突破醫(yī)保、衛(wèi)健、市場監(jiān)管等部門已建立“一案多查、聯(lián)合懲戒”的協(xié)同機(jī)制。例如，某省通過“醫(yī)保+公安”數(shù)據(jù)共享平臺，破獲一起通過虛假住院騙取醫(yī)?；鸢?，抓獲犯罪嫌疑人27人，涉案金額1.2億元，形成了“一處違規(guī)、處處受限”的震懾效應(yīng)。這種跨部門協(xié)同，正推動監(jiān)管從“單兵作戰(zhàn)”向“系統(tǒng)治理”演進(jìn)。####（二）當(dāng)前監(jiān)管面臨的現(xiàn)實(shí)困境07監(jiān)管對象的復(fù)雜性與隱蔽性監(jiān)管對象的復(fù)雜性與隱蔽性隨著醫(yī)療技術(shù)迭代，違規(guī)手段呈現(xiàn)“智能化”“鏈條化”特征。部分醫(yī)院通過“分解住院”“掛床住院”“過度檢查”“超適應(yīng)癥用藥”等方式套取基金，甚至形成“醫(yī)保套騙”黑色產(chǎn)業(yè)鏈。例如，某三甲醫(yī)院通過虛構(gòu)醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目、偽造醫(yī)療文書，五年間騙取醫(yī)保基金8700萬元，其違規(guī)手段隱蔽、流程專業(yè)，給監(jiān)管帶來極大挑戰(zhàn)。08監(jiān)管能力與基金規(guī)模的適配性矛盾監(jiān)管能力與基金規(guī)模的適配性矛盾截至2023年底，我國醫(yī)?；鹉甓戎С鲆堰_(dá)2.4萬億元，而基層監(jiān)管力量普遍存在“人員不足、專業(yè)不強(qiáng)、技術(shù)滯后”的問題。某中部省份市級醫(yī)保局監(jiān)管人員平均每人需覆蓋300余家定點(diǎn)醫(yī)療機(jī)構(gòu)，人均監(jiān)管基金規(guī)模超10億元，難以實(shí)現(xiàn)“穿透式”監(jiān)管，導(dǎo)致部分違規(guī)行為“發(fā)現(xiàn)難、查處難、整改難”。09監(jiān)管價(jià)值與醫(yī)院發(fā)展的認(rèn)知偏差監(jiān)管價(jià)值與醫(yī)院發(fā)展的認(rèn)知偏差部分醫(yī)療機(jī)構(gòu)將醫(yī)?；鹨暈椤疤粕狻?，存在“重收入、輕管理”“重創(chuàng)收、輕控費(fèi)”的短視思維。在“以收定支”的預(yù)算約束下，醫(yī)院通過“高套編碼”“重復(fù)收費(fèi)”等方式轉(zhuǎn)嫁成本，不僅加劇基金穿底風(fēng)險(xiǎn)，更推高患者就醫(yī)負(fù)擔(dān)，形成“基金虧損—醫(yī)院增收—患者負(fù)擔(dān)加重”的惡性循環(huán)。###二、醫(yī)院成本管理的現(xiàn)狀剖析與轉(zhuǎn)型必要性####（一）醫(yī)院成本管理的傳統(tǒng)模式與局限10成本核算的“粗放化”困境成本核算的“粗放化”困境多數(shù)醫(yī)院仍采用“科室成本核算”模式，僅將成本簡單歸集至醫(yī)療科室、藥品科室等一級科室，未能細(xì)化至病種、項(xiàng)目、診療路徑等微觀單元。某省級三甲醫(yī)院調(diào)研顯示，其骨科手術(shù)成本核算中，耗材成本占比誤差高達(dá)±25%，導(dǎo)致科室績效評價(jià)失真，難以引導(dǎo)精準(zhǔn)控費(fèi)。11成本管控的“被動化”傾向成本管控的“被動化”傾向傳統(tǒng)成本管理多聚焦“事后核算”，缺乏“事前預(yù)算、事中控制”的全流程管控。例如，某醫(yī)院2022年藥品采購成本超預(yù)算18%，主要因未建立“臨床用藥—采購成本—醫(yī)保支付”的聯(lián)動機(jī)制，導(dǎo)致“醫(yī)保目錄內(nèi)藥品采購價(jià)高于支付標(biāo)準(zhǔn)”“輔助用藥占比超標(biāo)”等問題頻發(fā)。12成本責(zé)任的“模糊化”問題成本責(zé)任的“模糊化”問題成本管理責(zé)任長期局限于財(cái)務(wù)部門，臨床科室、醫(yī)技科室、行政部門缺乏明確的責(zé)任邊界。某醫(yī)院手術(shù)室年均電費(fèi)超預(yù)算30%，但因責(zé)任主體不明，整改工作在“后勤科推設(shè)備科、設(shè)備科推臨床科室”中陷入僵局，最終導(dǎo)致資源浪費(fèi)與成本失控。####（二）醫(yī)保支付改革倒逼成本管理轉(zhuǎn)型13DRG/DIP付費(fèi)方式的“成本約束”效應(yīng)DRG/DIP付費(fèi)方式的“成本約束”效應(yīng)隨著DRG（疾病診斷相關(guān)分組）、DIP（按病種分值付費(fèi)）的全面推廣，醫(yī)院收入從“項(xiàng)目付費(fèi)”向“打包付費(fèi)”轉(zhuǎn)變，結(jié)余留用、超支不補(bǔ)的機(jī)制倒逼醫(yī)院必須將成本控制在支付標(biāo)準(zhǔn)以內(nèi)。例如，某市三級醫(yī)院實(shí)行DRG付費(fèi)后，單病種“急性心肌梗死”平均住院日從12天縮短至8天，次均費(fèi)用從3.2萬元降至2.5萬元，成本降幅達(dá)21.9%，印證了支付改革對成本管理的驅(qū)動作用。14“結(jié)余留用”政策的“激勵(lì)相容”設(shè)計(jì)“結(jié)余留用”政策的“激勵(lì)相容”設(shè)計(jì)國家醫(yī)保局《DRG/DIP支付方式改革三年行動計(jì)劃》明確，對結(jié)余資金可按一定比例留用給醫(yī)院。某省試點(diǎn)醫(yī)院通過成本精細(xì)化管理，將DRG病組結(jié)余資金的30%用于科室績效獎勵(lì)，2023年全院成本利潤率提升5.2個(gè)百分點(diǎn)，臨床科室從“要我控費(fèi)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙刭M(fèi)”，實(shí)現(xiàn)了“基金安全、醫(yī)院增效、患者減負(fù)”的多贏。15“價(jià)值醫(yī)療”導(dǎo)向的“成本效益”重構(gòu)“價(jià)值醫(yī)療”導(dǎo)向的“成本效益”重構(gòu)現(xiàn)代醫(yī)院管理正從“規(guī)模擴(kuò)張”向“質(zhì)量效益”轉(zhuǎn)型，成本管理需服務(wù)于“提升診療價(jià)值”的核心目標(biāo)。例如，某腫瘤醫(yī)院通過開展“臨床路徑管理+藥品耗材集中帶量采購”，將某靶向藥次均費(fèi)用從1.8萬元降至0.9萬元，同時(shí)患者生存期提升3個(gè)月，實(shí)現(xiàn)了“成本降低、質(zhì)量提升、基金增效”的協(xié)同優(yōu)化。###三、醫(yī)?；鸨O(jiān)管與醫(yī)院成本管理的內(nèi)在邏輯關(guān)聯(lián)####（一）監(jiān)管是成本管理的“外部約束”16違規(guī)成本提升倒逼規(guī)范管理違規(guī)成本提升倒逼規(guī)范管理醫(yī)保監(jiān)管通過“行政處罰、協(xié)議管理、信用評價(jià)”等手段，顯著提高醫(yī)院的違規(guī)成本。2023年，全國醫(yī)保部門暫停解約違規(guī)醫(yī)療機(jī)構(gòu)2317家，追回并處罰款超65億元。某醫(yī)院因“過度檢查”被處違規(guī)金額2倍的罰款，直接導(dǎo)致年度利潤虧損，這一案例警示醫(yī)院：唯有通過成本管理規(guī)范診療行為，才能規(guī)避監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)。17監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)指引成本管控方向監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)指引成本管控方向醫(yī)保部門制定的《醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目價(jià)格》《醫(yī)保藥品目錄》《診療規(guī)范》等標(biāo)準(zhǔn)，為醫(yī)院成本管理提供了“標(biāo)尺”。例如，醫(yī)保局明確“日間手術(shù)”支付標(biāo)準(zhǔn)后，醫(yī)院通過優(yōu)化流程、縮短住院日，將“白內(nèi)障超聲乳化術(shù)”次均成本從1.2萬元降至0.8萬元，既符合監(jiān)管要求，又提升了資源利用效率。18監(jiān)管數(shù)據(jù)驅(qū)動成本決策優(yōu)化監(jiān)管數(shù)據(jù)驅(qū)動成本決策優(yōu)化醫(yī)保智能監(jiān)控系統(tǒng)積累的海量診療數(shù)據(jù)，為醫(yī)院成本分析提供了“數(shù)據(jù)金礦”。某醫(yī)院通過對接醫(yī)保監(jiān)管平臺，發(fā)現(xiàn)“CT檢查陽性率僅35%”，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平，遂通過“臨床科室申請—醫(yī)技科室復(fù)核—醫(yī)保監(jiān)管校驗(yàn)”的三級審核機(jī)制，將CT月均檢查量減少12%，年節(jié)約成本超800萬元。####（二）成本管理是監(jiān)管的“內(nèi)在基礎(chǔ)”19成本透明化支撐監(jiān)管精準(zhǔn)化成本透明化支撐監(jiān)管精準(zhǔn)化醫(yī)院通過成本精細(xì)化管理，可清晰核算“醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目真實(shí)成本”，為醫(yī)保支付標(biāo)準(zhǔn)制定提供依據(jù)。例如，某市醫(yī)保局基于5家試點(diǎn)醫(yī)院的成本數(shù)據(jù)，將“腹腔鏡膽囊切除術(shù)”支付標(biāo)準(zhǔn)從2.5萬元調(diào)整為2.2萬元，既避免了醫(yī)院“虛高定價(jià)”，又保障了合理收益，從源頭上減少了“套取基金”的動機(jī)。20成本管控能力降低違規(guī)沖動成本管控能力降低違規(guī)沖動當(dāng)醫(yī)院具備“成本自控能力”時(shí)，對“違規(guī)創(chuàng)收”的依賴性將顯著降低。某縣級醫(yī)院通過“耗材零差率銷售+集中采購”，將藥品耗材占比從42%降至35%，醫(yī)療服務(wù)收入占比提升至48%，醫(yī)院收入結(jié)構(gòu)更趨合理，臨床科室無需通過“分解收費(fèi)”“串換項(xiàng)目”等方式彌補(bǔ)成本缺口，違規(guī)行為自然減少。21責(zé)任體系構(gòu)建強(qiáng)化監(jiān)管協(xié)同責(zé)任體系構(gòu)建強(qiáng)化監(jiān)管協(xié)同醫(yī)院成本管理責(zé)任體系的建立，可與醫(yī)保監(jiān)管責(zé)任形成“雙向聯(lián)動”。例如，某醫(yī)院將“醫(yī)?；鹗褂眯省薄斑`規(guī)費(fèi)用占比”等指標(biāo)納入科室主任KPI考核，與績效工資、職稱晉升直接掛鉤；同時(shí)，醫(yī)保辦定期向監(jiān)管部門報(bào)送成本分析報(bào)告，實(shí)現(xiàn)“醫(yī)院內(nèi)部控費(fèi)”與“外部監(jiān)管”的信息互通，構(gòu)建起“自查—整改—監(jiān)管—反饋”的閉環(huán)機(jī)制。###四、醫(yī)院成本管理責(zé)任體系構(gòu)建的實(shí)踐路徑####（一）責(zé)任主體：構(gòu)建“全員參與、權(quán)責(zé)明晰”的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)22醫(yī)院管理層的“頂層設(shè)計(jì)”責(zé)任醫(yī)院管理層的“頂層設(shè)計(jì)”責(zé)任院長作為成本管理第一責(zé)任人，需牽頭成立“成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組”，下設(shè)醫(yī)保辦、財(cái)務(wù)科、醫(yī)務(wù)科、采購中心等專項(xiàng)工作組，制定《醫(yī)院成本管理辦法》《醫(yī)?；鹗褂脙?nèi)部控制制度》等綱領(lǐng)性文件。例如，某三甲醫(yī)院院長與臨床科室簽訂“成本控制責(zé)任書”，明確科室成本降幅、醫(yī)?；鹗褂眯实饶繕?biāo)，將成本管理上升為“一把手工程”。23職能部門的“協(xié)同聯(lián)動”責(zé)任職能部門的“協(xié)同聯(lián)動”責(zé)任-財(cái)務(wù)科：負(fù)責(zé)成本核算、預(yù)算編制、績效評價(jià)，建立“院—科—病種”三級成本核算體系，每月生成科室成本分析報(bào)告，向臨床科室反饋“藥占比、耗占比、次均費(fèi)用”等關(guān)鍵指標(biāo)。-醫(yī)保辦：對接醫(yī)保監(jiān)管部門，解讀支付政策，監(jiān)控醫(yī)?；鹗褂们闆r，對“高套編碼”“超適應(yīng)癥用藥”等行為進(jìn)行實(shí)時(shí)預(yù)警，協(xié)同臨床科室制定整改方案。-醫(yī)務(wù)科：將“合理檢查、合理用藥、合理治療”納入醫(yī)療質(zhì)量控制體系，開展“臨床路徑管理”“單病種管理”，規(guī)范診療行為，從源頭控制成本。-采購中心：推行“藥品耗材集中帶量采購”“高值耗材陽光采購”，降低采購成本，建立“價(jià)格監(jiān)測機(jī)制”，防止“價(jià)格虛高”增加患者負(fù)擔(dān)。24臨床科室的“直接執(zhí)行”責(zé)任臨床科室的“直接執(zhí)行”責(zé)任科室主任作為本科室成本管理第一責(zé)任人，需指定1-2名“成本管理專員”，負(fù)責(zé)本科室成本數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、醫(yī)保政策傳達(dá)、異常情況整改。臨床醫(yī)生作為診療行為直接執(zhí)行者，需在“診療規(guī)范”框架內(nèi)，優(yōu)先選擇“經(jīng)濟(jì)、有效”的診療方案，避免“過度醫(yī)療”“無效醫(yī)療”。例如，某心內(nèi)科通過“臨床路徑+臨床藥師參與”，將“冠心病”患者平均藥品費(fèi)用從3500元降至2800元，成本降幅達(dá)20%。####（二）責(zé)任內(nèi)容：聚焦“全流程、全要素”的成本管控25事前預(yù)算：以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的成本規(guī)劃事前預(yù)算：以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的成本規(guī)劃-預(yù)算編制：基于醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃、醫(yī)保支付標(biāo)準(zhǔn)、歷史成本數(shù)據(jù)，采用“零基預(yù)算+增量預(yù)算”相結(jié)合的方式，編制年度成本預(yù)算，明確“人員經(jīng)費(fèi)、衛(wèi)生材料費(fèi)、藥品費(fèi)、固定資產(chǎn)折舊”等成本項(xiàng)目的控制目標(biāo)。-目標(biāo)分解：將總成本預(yù)算分解至各臨床科室、醫(yī)技科室，例如，規(guī)定外科系統(tǒng)科室“次均費(fèi)用增幅≤8%”，內(nèi)科系統(tǒng)科室“藥品占比≤40%”，確保預(yù)算目標(biāo)“橫向到邊、縱向到底”。26事中控制：以臨床路徑為核心的成本優(yōu)化事中控制：以臨床路徑為核心的成本優(yōu)化-臨床路徑管理：對“闌尾炎”“剖宮產(chǎn)”等常見病種制定標(biāo)準(zhǔn)化診療路徑，明確“檢查項(xiàng)目、用藥品種、住院天數(shù)”等要素，通過“路徑內(nèi)費(fèi)用包干、路徑外費(fèi)用審批”機(jī)制，避免“隨意檢查、過度用藥”。-耗材精細(xì)化管理：推行“高值耗材條碼管理”，實(shí)現(xiàn)“采購—入庫—使用—計(jì)費(fèi)”全流程追溯；建立“耗材使用效益評估機(jī)制”，對“進(jìn)口耗材與國產(chǎn)耗材”“高端耗材與普通耗材”進(jìn)行成本—效果分析，引導(dǎo)醫(yī)生合理選擇。-人力成本優(yōu)化：通過“崗位設(shè)置優(yōu)化”“彈性排班”“多學(xué)科協(xié)作”等方式，提高人力資源利用效率；建立“績效工資與成本控制掛鉤”機(jī)制，例如，將科室成本節(jié)約額的10%-20%用于績效獎勵(lì)，激發(fā)員工控費(fèi)積極性。12327事后評價(jià)：以數(shù)據(jù)驅(qū)動為支撐的持續(xù)改進(jìn)事后評價(jià)：以數(shù)據(jù)驅(qū)動為支撐的持續(xù)改進(jìn)-成本效益分析：定期開展“單病種成本效益分析”“項(xiàng)目成本效益分析”，對“高成本、低效益”的診療項(xiàng)目進(jìn)行整改。例如，某醫(yī)院通過分析發(fā)現(xiàn)“核磁共振檢查”成本效益比偏低，遂通過“嚴(yán)格適應(yīng)癥審批”“推廣CT替代檢查”等措施，將月均檢查量減少15%，年節(jié)約成本600萬元。-績效考核與獎懲：將“成本控制指標(biāo)”“醫(yī)?；鹗褂煤弦?guī)性”納入科室績效考核體系，實(shí)行“季度考核、年度總評”，對達(dá)標(biāo)的科室給予績效獎勵(lì)、評優(yōu)評先傾斜；對未達(dá)標(biāo)科室扣減績效工資、約談科室主任，情節(jié)嚴(yán)重的追究個(gè)人責(zé)任。####（三）責(zé)任機(jī)制：建立“激勵(lì)相容、約束有力”的制度保障28責(zé)任追溯機(jī)制責(zé)任追溯機(jī)制建立“違規(guī)行為—責(zé)任科室—責(zé)任人員”的追溯鏈條，對“分解住院、掛床住院、過度檢查”等違規(guī)行為，除追回醫(yī)?；鹜?，還需對相關(guān)科室主任、主治醫(yī)生、醫(yī)保專管員進(jìn)行經(jīng)濟(jì)處罰、通報(bào)批評，情節(jié)嚴(yán)重的暫停處方權(quán)或吊銷執(zhí)業(yè)資格。29動態(tài)調(diào)整機(jī)制動態(tài)調(diào)整機(jī)制根據(jù)醫(yī)保政策調(diào)整、醫(yī)療服務(wù)價(jià)格變化、醫(yī)療技術(shù)進(jìn)步等因素，每年度對成本管理責(zé)任目標(biāo)進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，確保目標(biāo)“科學(xué)合理、切實(shí)可行”。例如，當(dāng)醫(yī)保局調(diào)整“某病種支付標(biāo)準(zhǔn)”時(shí)，醫(yī)院需同步調(diào)整科室成本控制目標(biāo)，避免“標(biāo)準(zhǔn)降低、成本不變”導(dǎo)致的虧損風(fēng)險(xiǎn)。30監(jiān)督問責(zé)機(jī)制監(jiān)督問責(zé)機(jī)制成立“成本管理監(jiān)督委員會”，由院領(lǐng)導(dǎo)、紀(jì)檢部門、職工代表組成，定期開展成本管理專項(xiàng)督查，對“責(zé)任不落實(shí)、措施不到位、整改不徹底”的科室和個(gè)人，嚴(yán)肅追究責(zé)任；同時(shí)，設(shè)立“成本管理舉報(bào)熱線”，鼓勵(lì)員工、患者參與監(jiān)督，形成“內(nèi)部監(jiān)督+外部監(jiān)督”的合力。###五、責(zé)任體系落地的實(shí)施保障與未來展望####（一）政策保障：構(gòu)建“醫(yī)?！t(yī)院”協(xié)同的政策生態(tài)31醫(yī)保部門的“正向激勵(lì)”醫(yī)保部門的“正向激勵(lì)”醫(yī)保部門可通過“結(jié)余留用、合理超支分擔(dān)”機(jī)制，對成本管理成效顯著的醫(yī)院給予支付傾斜。例如，某省對DRG病組結(jié)余資金留用比例從30%提高至50%，對“次均費(fèi)用增幅低于5%”的醫(yī)院，下年度醫(yī)保支付總額上調(diào)3%，激發(fā)醫(yī)院成本管理內(nèi)生動力。32衛(wèi)健部門的“考核引導(dǎo)”衛(wèi)健部門的“考核引導(dǎo)”將“成本管理”“醫(yī)?；鹗褂眯省奔{入醫(yī)院等級評審、績效考核指標(biāo)體系，引導(dǎo)醫(yī)院從“規(guī)模擴(kuò)張型”向“質(zhì)量效益型”轉(zhuǎn)型。例如，《三級醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)（2022年版）》明確要求醫(yī)院“建立成本管理體系，開展成本核算與控制”，推動成本管理成為醫(yī)院建設(shè)的“硬指標(biāo)”。####（二）人才保障：打造“專業(yè)復(fù)合、能力過硬”的隊(duì)伍33培養(yǎng)“成本管理+醫(yī)保政策”復(fù)合型人才培養(yǎng)“成本管理+醫(yī)保政策”復(fù)合型人才通過“內(nèi)部培訓(xùn)+外部引進(jìn)”相結(jié)合的方式，培養(yǎng)一批既懂醫(yī)院運(yùn)營管理，又懂醫(yī)保政策的復(fù)合型人才。例如，某醫(yī)院與高校合作開設(shè)“醫(yī)院成本管理研修班”，選派財(cái)務(wù)科、醫(yī)保辦骨干參加學(xué)習(xí)；同時(shí)，引進(jìn)“注冊會計(jì)師”“醫(yī)保管理師”等專業(yè)人才，提升成本管理專業(yè)化水平。34強(qiáng)化臨床科室的成本意識強(qiáng)化臨床科室的成本意識通過“專題講座、案例分析、情景模擬”等方式，對臨床醫(yī)生開展醫(yī)保政策、成本管理培訓(xùn)，使其深刻理解“合理控費(fèi)”與“醫(yī)療質(zhì)量”的統(tǒng)一性。例如，某醫(yī)院組織“臨床醫(yī)生成本管理論壇”，邀請資深專家分享“如何通過規(guī)范診療降低成本”，幫助醫(yī)生樹立“每一分錢都要花在刀刃上”的成本意識。####（三）技術(shù)保障：以“智慧醫(yī)院”建設(shè)賦能精細(xì)化管理35構(gòu)建“業(yè)財(cái)融合”的信息系統(tǒng)構(gòu)建“業(yè)財(cái)融合”的信息系統(tǒng)打通醫(yī)院HIS（醫(yī)院信息系統(tǒng)）、LIS（實(shí)驗(yàn)室信息系統(tǒng)）、PACS（影像歸檔和通信系統(tǒng)）與財(cái)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)壁壘，實(shí)現(xiàn)“診療數(shù)據(jù)—成本數(shù)據(jù)—醫(yī)保數(shù)據(jù)”的實(shí)時(shí)對接，為成本核算、監(jiān)管預(yù)警提供數(shù)據(jù)支撐。例如，某醫(yī)院通過“業(yè)財(cái)融合”平臺，實(shí)時(shí)監(jiān)控科室“藥品耗材消耗、醫(yī)?；鹗褂谩鼻闆r，對異常波動自動預(yù)警，響應(yīng)時(shí)間從24小時(shí)縮短至1小時(shí)。36應(yīng)用“大數(shù)據(jù)+AI”技術(shù)優(yōu)化成本決策應(yīng)用“大數(shù)據(jù)+AI”技術(shù)優(yōu)化成本決策利用大數(shù)據(jù)分析技術(shù)，對“歷史成本數(shù)據(jù)、醫(yī)保支付數(shù)據(jù)、診療效果數(shù)據(jù)”進(jìn)行深度挖掘，構(gòu)建“成本預(yù)測模型”“違規(guī)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警模型”；通過AI技術(shù)輔助臨床醫(yī)生制定“個(gè)性化診療方案”，在保證醫(yī)療質(zhì)量的前提下，實(shí)現(xiàn)“成本最優(yōu)”。例如，某醫(yī)院利用AI模型對“糖尿病患者”的“藥品組合、檢查項(xiàng)目”進(jìn)行優(yōu)化，將次均費(fèi)用降低18%，同時(shí)血糖控制