醫(yī)?；鸨O(jiān)管與醫(yī)院成本管理可持續(xù)發(fā)展演講人01醫(yī)保基金監(jiān)管與醫(yī)院成本管理可持續(xù)發(fā)展02###一、醫(yī)保基金監(jiān)管：內(nèi)涵演變與時代要求03###二、醫(yī)院成本管理：核心邏輯與現(xiàn)存挑戰(zhàn)04###三、醫(yī)?；鸨O(jiān)管與醫(yī)院成本管理的協(xié)同機制05###四、醫(yī)?；鸨O(jiān)管與醫(yī)院成本管理可持續(xù)發(fā)展的實踐路徑目錄醫(yī)保基金監(jiān)管與醫(yī)院成本管理可持續(xù)發(fā)展作為在醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)深耕十余年的從業(yè)者，我親歷了醫(yī)保制度的改革深化，也目睹了醫(yī)院在政策調(diào)整、成本壓力與質(zhì)量要求多重夾擊下的探索與轉(zhuǎn)型。醫(yī)保基金是人民群眾的“救命錢”，其安全高效運行關乎社會公平與民生福祉；醫(yī)院作為醫(yī)療服務提供主體，其成本管理能力直接影響運營效率與服務質(zhì)量。兩者并非孤立存在，而是相互依存、相互促進的有機整體——醫(yī)?；鸨O(jiān)管為醫(yī)院成本管理劃定“紅線”與“導向”，醫(yī)院成本管理則為醫(yī)?；鹂沙掷m(xù)性提供“支撐”與“保障”。本文將從行業(yè)實踐出發(fā)，系統(tǒng)剖析醫(yī)?；鸨O(jiān)管的內(nèi)在邏輯、醫(yī)院成本管理的核心挑戰(zhàn)，二者的協(xié)同機制，以及實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的實踐路徑，以期為行業(yè)同仁提供參考。###一、醫(yī)?；鸨O(jiān)管：內(nèi)涵演變與時代要求####（一）醫(yī)?；鸨O(jiān)管的核心內(nèi)涵與戰(zhàn)略意義醫(yī)?；鹗峭ㄟ^國家立法、強制籌集，用于補償醫(yī)療費用的專項資金，其本質(zhì)是“社會互助”與“風險共擔”的制度體現(xiàn)。截至2023年底，我國基本醫(yī)保參保率穩(wěn)定在95%以上，基金年度支出超2.4萬億元，覆蓋13.6億參保人，成為全球最大的基本醫(yī)療保障網(wǎng)。在此背景下，基金監(jiān)管已從傳統(tǒng)的“費用審核”向“全流程績效管理”轉(zhuǎn)型，核心目標聚焦于三個維度：安全底線（防范欺詐騙保、基金穿底）、效率提升（優(yōu)化資源配置、避免浪費）、價值導向（引導合理診療、保障健康結(jié)果）。從戰(zhàn)略層面看，醫(yī)?；鸨O(jiān)管是國家治理體系的重要組成部分，也是深化醫(yī)改的“牛鼻子”工程。習近平總書記多次強調(diào)“要把守護好人民群眾的‘救命錢’作為重大民生工程”。若監(jiān)管失效，不僅會導致基金枯竭、制度不可持續(xù)，更會推高醫(yī)療成本、加劇醫(yī)患矛盾，###一、醫(yī)?；鸨O(jiān)管：內(nèi)涵演變與時代要求最終損害群眾健康權(quán)益。作為醫(yī)院管理者，我深刻感受到：醫(yī)?；鸨O(jiān)管的“嚴”不是目的，而是通過制度約束，倒逼醫(yī)療服務從“規(guī)模擴張”向“質(zhì)量效益”轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)醫(yī)院與醫(yī)保的良性互動。####（二）醫(yī)?；鸨O(jiān)管的演變歷程與政策框架我國醫(yī)保基金監(jiān)管經(jīng)歷了從“無序”到“規(guī)范”、從“粗放”到“精準”的迭代升級：1.制度奠基期（1998-2008年）：1998年《國務院關于建立城鎮(zhèn)職工基本醫(yī)療保險制度的決定》標志醫(yī)保制度正式啟動，監(jiān)管以“行政抽查+費用審核”為主，手段單一，覆蓋有限。這一時期醫(yī)院端普遍存在“重收入、輕管理”傾向，過度醫(yī)療、掛床住院等現(xiàn)象時有發(fā)生，基金跑冒滴漏問題突出。###一、醫(yī)?；鸨O(jiān)管：內(nèi)涵演變與時代要求2.體系構(gòu)建期（2009-2018年）：新醫(yī)改提出“醫(yī)療保障基金監(jiān)管”概念，2011年《社會保險法》明確基金監(jiān)管法律責任，2018年國家醫(yī)保局成立，實現(xiàn)“五險合一”統(tǒng)一監(jiān)管。監(jiān)管框架逐步完善，覆蓋“事前參保審核、事中智能監(jiān)控、事后飛行檢查”全流程，同時引入DRG/DIP支付方式改革，通過“打包付費”從源頭控制費用增長。3.智慧監(jiān)管期（2019年至今）：隨著大數(shù)據(jù)、AI技術(shù)普及，監(jiān)管進入“精準化、智能化”新階段。國家醫(yī)保局建成全國統(tǒng)一的醫(yī)保信息平臺，運用“實時監(jiān)控、智能審核、信用評價”等手段，實現(xiàn)對診療行為“全過程留痕、全方位追溯”。例如，通過“醫(yī)保電子憑證”結(jié)算數(shù)據(jù)與醫(yī)院HIS系統(tǒng)、LIS系統(tǒng)對接，可自動識別“超適應癥用藥、重復檢查、分解住院”等違規(guī)行為，2022年全國通過智能監(jiān)控系統(tǒng)拒付、追回資金超120億###一、醫(yī)保基金監(jiān)管：內(nèi)涵演變與時代要求元，監(jiān)管效能顯著提升。####（三）當前醫(yī)保基金監(jiān)管的核心挑戰(zhàn)盡管監(jiān)管體系日趨完善，但實踐中仍面臨諸多深層矛盾：1.監(jiān)管對象的復雜性：醫(yī)療行為具有專業(yè)性強、信息不對稱的特點，部分醫(yī)療機構(gòu)通過“分解收費、串換項目、虛開發(fā)票”等方式隱蔽套保，監(jiān)管難度大。例如，某三甲醫(yī)院曾通過“虛構(gòu)醫(yī)療服務、偽造病歷”騙取醫(yī)?；饠?shù)千萬元，暴露出內(nèi)控與外部監(jiān)管的雙重漏洞。2.監(jiān)管手段的局限性：部分地區(qū)仍依賴“人工審核+事后處罰”，難以應對海量數(shù)據(jù)實時監(jiān)控需求；跨部門數(shù)據(jù)壁壘（如醫(yī)保、衛(wèi)健、市場監(jiān)管數(shù)據(jù)未完全互通）導致監(jiān)管碎片化；對新型醫(yī)療服務（如互聯(lián)網(wǎng)診療、遠程醫(yī)療）的監(jiān)管規(guī)則尚不明確。###一、醫(yī)保基金監(jiān)管：內(nèi)涵演變與時代要求3.監(jiān)管與發(fā)展的平衡困境：若監(jiān)管過嚴，可能導致醫(yī)院“不敢開展新技術(shù)、不愿收治重癥患者”，影響醫(yī)療質(zhì)量；若監(jiān)管過松，則可能引發(fā)基金風險。如何在“控費”與“激勵創(chuàng)新”之間找到平衡點，是監(jiān)管政策設計的核心難題。###二、醫(yī)院成本管理：核心邏輯與現(xiàn)存挑戰(zhàn)####（一）醫(yī)院成本管理的核心邏輯與價值定位醫(yī)院成本管理是指通過成本核算、分析、控制，優(yōu)化資源配置，降低無效消耗，提升運營效率的管理過程。其核心邏輯并非簡單的“降本增效”，而是價值醫(yī)療導向下的成本優(yōu)化——即在保證醫(yī)療質(zhì)量與安全的前提下，將有限資源用于“高價值醫(yī)療服務”（如急危重癥救治、重大疾病攻關），而非“低價值或無價值服務”（如過度檢查、不必要用藥）。對于公立醫(yī)院而言，成本管理具有雙重價值：對內(nèi)是提升精細化管理水平的“工具箱”，通過成本數(shù)據(jù)倒逼科室優(yōu)化診療路徑、降低運營成本；對外是適應醫(yī)保支付改革的“壓艙石”，在DRG/DIP付費模式下，成本控制能力直接決定醫(yī)院盈虧。例如，某省級兒童醫(yī)院通過單病種成本核算，發(fā)現(xiàn)“新生兒肺炎”的平均住院日從8天縮短至5.5天，藥占比從35%降至22%，在醫(yī)保支付標準不變的情況下，單病例收益提升18%，同時患者負擔減輕，實現(xiàn)了“質(zhì)量-效率-成本”的三重優(yōu)化。###二、醫(yī)院成本管理：核心邏輯與現(xiàn)存挑戰(zhàn)####（二）醫(yī)院成本管理的核心內(nèi)容與實踐框架現(xiàn)代醫(yī)院成本管理已從“財務部門單打獨斗”轉(zhuǎn)向“全員參與、全流程覆蓋”的系統(tǒng)工程，核心內(nèi)容包括三大模塊：1.成本核算體系構(gòu)建：建立“科室成本-病種成本-項目成本”三級核算體系?？剖页杀就ㄟ^“直接歸集+間接分攤”實現(xiàn)，如人員薪酬、藥品耗材直接計入科室，管理費用按“人員比例、面積占比”等分攤；病種成本基于DRG/DIP病組，整合診療路徑、資源消耗數(shù)據(jù)，為定價與支付提供依據(jù)；項目成本針對手術(shù)、檢查等具體服務，測算人力、設備、耗材等明細成本。###二、醫(yī)院成本管理：核心邏輯與現(xiàn)存挑戰(zhàn)2.成本控制策略實施：-戰(zhàn)略成本管理：從醫(yī)院戰(zhàn)略出發(fā)，優(yōu)化業(yè)務結(jié)構(gòu)。例如，控制“高耗低值”耗材使用，推廣“日間手術(shù)”縮短住院日，通過規(guī)模效應降低單位成本；-作業(yè)成本管理（ABC）：識別核心診療流程（如門診掛號、住院檢查、手術(shù)操作），分析各環(huán)節(jié)資源消耗，消除“非增值作業(yè)”（如患者等待時間過長導致的床位浪費）；-預算成本控制：將成本指標納入科室績效考核，實行“預算-執(zhí)行-分析-改進”閉環(huán)管理，例如對超支科室進行約談，對成本控制優(yōu)秀的科室給予獎勵。3.成本績效評價：建立“質(zhì)量-成本-效率”三維評價指標體系，如“次均費用增長率”“床均業(yè)務收入”“藥品占比”“并發(fā)癥發(fā)生率”等，通過數(shù)據(jù)對比找差距、促改進。####（三）當前醫(yī)院成本管理面臨的現(xiàn)實困境盡管成本管理的重要性已成為行業(yè)共識，但實踐中仍存在諸多痛點：###二、醫(yī)院成本管理：核心邏輯與現(xiàn)存挑戰(zhàn)1.成本核算基礎薄弱：部分醫(yī)院信息化系統(tǒng)滯后，HIS、LIS、PACS系統(tǒng)數(shù)據(jù)不互通，導致成本歸集“碎片化”；間接費用分攤方法簡單（如按收入比例分攤），無法真實反映資源消耗；科室成本意識淡薄，認為“成本管理是財務部門的事”，臨床科室參與度低。2.成本控制與質(zhì)量安全的矛盾：為降低成本，個別醫(yī)院出現(xiàn)“減少必要檢查、使用低價劣質(zhì)耗材”等現(xiàn)象，引發(fā)醫(yī)療安全風險。例如，某基層醫(yī)院為控制藥占比，要求醫(yī)生“限藥、停藥”，導致慢性病患者病情反復，反而增加了長期治療成本。3.人員成本與技術(shù)投入的壓力：隨著醫(yī)療人才競爭加劇，醫(yī)護人員薪酬占比持續(xù)上升（三甲醫(yī)院普遍達40%-50%）；同時，為提升診療能力，醫(yī)院需投入大量資金購置設備（如PET-CT、達芬奇手術(shù)機器人），設備折舊與維護費用成為成本“大頭”。如何在“人力成本剛性上漲”與“技術(shù)投入必需性”之間平衡，是醫(yī)院面臨的長期挑戰(zhàn)。###二、醫(yī)院成本管理：核心邏輯與現(xiàn)存挑戰(zhàn)4.支付方式改革的倒逼效應：DRG/DIP付費改革要求醫(yī)院“結(jié)余留用、超支不補”，但部分醫(yī)院仍停留在“按項目付費”的思維慣性，病種成本核算能力不足，導致“高編高套、推諉重癥”等現(xiàn)象，既損害患者利益，也加劇基金風險。###三、醫(yī)?；鸨O(jiān)管與醫(yī)院成本管理的協(xié)同機制醫(yī)?；鸨O(jiān)管與醫(yī)院成本管理并非“零和博弈”，而是通過“目標協(xié)同、數(shù)據(jù)協(xié)同、機制協(xié)同”，形成“監(jiān)管促規(guī)范、規(guī)范降成本、成本保質(zhì)量、質(zhì)量引支持”的良性循環(huán)。####（一）目標協(xié)同：從“對立”到“共生”傳統(tǒng)認知中，醫(yī)保監(jiān)管被視為“醫(yī)院收入的約束者”，成本管理被視為“醫(yī)院支出的控制者”，兩者目標看似沖突。但實際上，二者終極高度一致——保障醫(yī)療服務的可及性與可負擔性，提升全民健康水平。-醫(yī)保監(jiān)管的目標是“去偽存真”：通過打擊欺詐騙保、規(guī)范診療行為，剔除“無效成本”（如過度檢查、不合理用藥），讓基金真正用于“必要醫(yī)療”；-成本管理的目標是“提質(zhì)增效”：通過優(yōu)化資源配置、降低無效消耗，提升“有效成本”的使用效率（如將節(jié)省的資金用于人才引進、設備更新），增強醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展能力。###三、醫(yī)保基金監(jiān)管與醫(yī)院成本管理的協(xié)同機制例如，某醫(yī)院在醫(yī)保監(jiān)管推動下，規(guī)范了“心臟支架”使用流程，將支架從均價1.8萬元降至800元（國家集采結(jié)果），同時通過臨床路徑管理，將平均手術(shù)時間從120分鐘縮短至90分鐘，耗材成本下降55%，人力成本下降20%，患者自付費用減少60%，實現(xiàn)了“醫(yī)?；鸸?jié)約、醫(yī)院成本降低、患者負擔減輕”的三贏。####（二）數(shù)據(jù)協(xié)同：從“信息孤島”到“共享互通”數(shù)據(jù)是監(jiān)管與成本管理的“共同語言”。當前，醫(yī)保部門與醫(yī)院的數(shù)據(jù)壁壘正逐步打破，為協(xié)同提供支撐：-醫(yī)保數(shù)據(jù)反哺成本管理：醫(yī)保結(jié)算數(shù)據(jù)包含“疾病診斷、診療項目、藥品耗材、費用結(jié)構(gòu)”等信息，可幫助醫(yī)院精準核算病種成本、識別高成本環(huán)節(jié)。例如，通過分析醫(yī)保數(shù)據(jù)，某醫(yī)院發(fā)現(xiàn)“腦梗死”病種中“康復理療”費用占比達30%，但患者功能改善不顯著，遂引入“早期康復介入”模式，將康復費用降至18%，同時縮短住院日3天，成本與效率同步優(yōu)化。###三、醫(yī)保基金監(jiān)管與醫(yī)院成本管理的協(xié)同機制-醫(yī)院數(shù)據(jù)支撐智能監(jiān)管：醫(yī)院HIS系統(tǒng)、電子病歷數(shù)據(jù)可豐富監(jiān)管維度，醫(yī)保部門通過對接醫(yī)院數(shù)據(jù)，可實現(xiàn)“事前提醒”（如超適應癥用藥預警）、“事中攔截”（如重復檢查自動阻斷）、“事后追溯”（如病歷數(shù)據(jù)與費用數(shù)據(jù)核驗），提升監(jiān)管精準度。例如，某醫(yī)保局通過醫(yī)院上傳的“手術(shù)視頻”與“收費清單”比對，發(fā)現(xiàn)某醫(yī)院存在“無手術(shù)操作收取手術(shù)費”的違規(guī)行為，追回基金并處以罰款。####（三）機制協(xié)同：從“單點突破”到“系統(tǒng)聯(lián)動”1.政策協(xié)同：醫(yī)保支付方式改革與醫(yī)院成本管理目標同向而行。DRG/DIP付費本質(zhì)是“按病種打包付費”，醫(yī)院需通過成本控制獲得合理結(jié)余；而醫(yī)保部門通過“支付標準動態(tài)調(diào)整”（如對成本控制好、質(zhì)量高的醫(yī)院適當上浮支付標準），激勵醫(yī)院主動降本增效。例如，某省醫(yī)保局對“單病種控費優(yōu)秀”的醫(yī)院，給予次年醫(yī)保總額預算5%的獎勵，推動醫(yī)院形成“控費-提質(zhì)-獎勵-再控費”的正向循環(huán)。###三、醫(yī)?；鸨O(jiān)管與醫(yī)院成本管理的協(xié)同機制2.監(jiān)管協(xié)同：醫(yī)保部門與衛(wèi)健部門建立“聯(lián)合監(jiān)管、結(jié)果互認”機制。醫(yī)保監(jiān)管側(cè)重“費用合規(guī)性”，衛(wèi)健監(jiān)管側(cè)重“醫(yī)療質(zhì)量”，二者數(shù)據(jù)共享、執(zhí)法聯(lián)動，避免“醫(yī)院因控費犧牲質(zhì)量”或“因質(zhì)量忽視控費”。例如，某地對“次均費用低于平均水平但并發(fā)癥率超標”的醫(yī)院，由醫(yī)保部門約談成本管理負責人，衛(wèi)健部門約談醫(yī)療質(zhì)量負責人，共同推動整改。3.醫(yī)院內(nèi)部協(xié)同：建立“醫(yī)保-財務-臨床”聯(lián)動機制。醫(yī)保辦負責解讀政策、監(jiān)控費用；財務科負責成本核算、分析數(shù)據(jù)；臨床科室參與路徑制定、執(zhí)行控制。例如，某醫(yī)院成立“成本管理-醫(yī)保監(jiān)管”聯(lián)合小組，每月召開臨床科室會議，反饋醫(yī)保違規(guī)數(shù)據(jù)與科室成本分析，共同制定改進措施，使臨床科室從“被動應付”轉(zhuǎn)為“主動參與”。###四、醫(yī)保基金監(jiān)管與醫(yī)院成本管理可持續(xù)發(fā)展的實踐路徑實現(xiàn)醫(yī)保基金監(jiān)管與醫(yī)院成本管理的可持續(xù)發(fā)展，需從“技術(shù)賦能、管理創(chuàng)新、文化塑造、政策保障”四個維度發(fā)力，構(gòu)建“長效、高效、高質(zhì)”的發(fā)展體系。####（一）以智能技術(shù)為支撐，構(gòu)建“智慧監(jiān)管+成本管控”一體化平臺1.搭建全流程數(shù)據(jù)中臺：整合醫(yī)保結(jié)算數(shù)據(jù)、醫(yī)院電子病歷數(shù)據(jù)、財務成本數(shù)據(jù)、設備耗材數(shù)據(jù)，建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標準與接口，實現(xiàn)“患者從入院到出院、醫(yī)保從審核到支付”的全流程數(shù)據(jù)貫通。例如，某醫(yī)院通過數(shù)據(jù)中臺，實時監(jiān)控“在患者費用”，當某患者費用接近DRG支付標準90%時，系統(tǒng)自動提醒醫(yī)生“關注費用控制”，避免超支拒付。###四、醫(yī)?；鸨O(jiān)管與醫(yī)院成本管理可持續(xù)發(fā)展的實踐路徑2.應用AI技術(shù)提升監(jiān)管與成本分析精度：-智能監(jiān)管：通過自然語言處理（NLP）分析電子病歷，識別“編造診斷、過度診療”；通過機器學習建立“費用異常模型”，自動標記“高頻次、高費用”的異常處方；-成本預測：基于歷史數(shù)據(jù)與臨床路徑，預測病種成本、設備使用效率，輔助醫(yī)院制定采購計劃、人力資源配置。例如，某醫(yī)院通過AI預測“CT設備”下月使用率，將閑置時間從20%降至8%，設備折舊成本分攤減少15%。3.推廣“互聯(lián)網(wǎng)+監(jiān)管與成本管理”：利用互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院平臺，對線上診療行為進行實時監(jiān)控（如處方合理性審核）；通過“區(qū)域醫(yī)療云”實現(xiàn)區(qū)域內(nèi)醫(yī)院成本數(shù)據(jù)共享，促進經(jīng)驗交流與資源調(diào)配。####（二）以精細化管理為核心，推動成本管理從“粗放”到“精準”###四、醫(yī)?；鸨O(jiān)管與醫(yī)院成本管理可持續(xù)發(fā)展的實踐路徑1.深化DRG/DIP成本核算與應用：-細化病種成本：將DRG/DIP病組拆解為“診療項目+藥品耗材+設備使用+人力成本”，核算每個“細分組”的真實成本，與醫(yī)保支付標準對比，找出“虧損病種”與“盈余病種”，針對性調(diào)整結(jié)構(gòu)；-強化臨床路徑管理：將成本控制融入臨床路徑，明確“檢查項目選擇、藥品使用范圍、康復時間節(jié)點”，減少變異。例如，某醫(yī)院針對“腹腔鏡膽囊切除術(shù)”制定“標準路徑”，規(guī)定“術(shù)后24小時內(nèi)下床、48小時內(nèi)流質(zhì)飲食”，將住院日從5天縮短至3天，成本下降25%。###四、醫(yī)保基金監(jiān)管與醫(yī)院成本管理可持續(xù)發(fā)展的實踐路徑2.推行作業(yè)成本法（ABC）優(yōu)化資源配置：-識別醫(yī)院核心作業(yè)流程（如門診掛號、入院辦理、手術(shù)準備、術(shù)后護理），分析各環(huán)節(jié)“資源消耗動因”（如掛號耗時、護理人力），消除“非增值作業(yè)”；-建立“資源池”，將設備、人力等資源按實際使用情況分攤到科室，避免“平均分攤”導致的成本失真。例如，某醫(yī)院通過ABC法發(fā)現(xiàn)“手術(shù)室設備閑置率高”，將部分手術(shù)安排至“日間手術(shù)中心”，設備利用率提升30%，折舊成本下降20%。3.加強供應鏈成本管控：-藥品耗材集采落地：優(yōu)先使用國家、省級集采中選產(chǎn)品，降低采購成本；建立“耗材使用追溯系統(tǒng)”，防止“串換型號、虛增數(shù)量”；###四、醫(yī)?；鸨O(jiān)管與醫(yī)院成本管理可持續(xù)發(fā)展的實踐路徑-庫存精益管理：采用“零庫存”或“準時制（JIT）”采購模式，減少資金占用與過期損耗。例如，某醫(yī)院通過SP（庫存管理系統(tǒng)）實時監(jiān)控耗材庫存，當庫存量低于“安全線”時自動觸發(fā)采購，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)從30天降至15天，資金占用減少40%。####（三）以文化建設為引領，培育“全員參與、全院控費”的成本意識1.強化領導層“戰(zhàn)略成本”思維：醫(yī)院領導班子需將成本管理納入“十四五”發(fā)展規(guī)劃，明確“成本管控不是短期行為，而是長期戰(zhàn)略”，定期召開成本分析會，解決跨部門協(xié)調(diào)問題。例如，某醫(yī)院院長每月主持“成本管理專題會”，邀請臨床科室主任、財務科長、醫(yī)保辦主任共同參會，現(xiàn)場解決“科室分攤爭議”“流程優(yōu)化建議”等問題。###四、醫(yī)保基金監(jiān)管與醫(yī)院成本管理可持續(xù)發(fā)展的實踐路徑2.激發(fā)臨床科室“主動控費”動力：-將成本指標納入績效考核：設置“成本控制質(zhì)量獎”，對藥占比、耗占比、次均費用控制優(yōu)秀的科室給予獎勵；對超支嚴重的科室進行績效扣減，但需區(qū)分“合理超支”（如開展新技術(shù)）與“不合理超支”（如過度檢查）；-開展“成本管理明星科室”評選：通過案例分享、經(jīng)驗交流，樹立標桿。例如，某醫(yī)院評選“單病種控費優(yōu)秀案例”，對“通過優(yōu)化路徑降低成本30%以上”的科室給予表彰，其經(jīng)驗在全院推廣。3.提升全員“成本-質(zhì)量”意識：通過培訓、宣傳、案例警示，讓每位員工認識到“成本控制人人有責”——醫(yī)生合理用藥是控費，護士節(jié)約耗材是控費，行政人員減少水電浪費也是控費。例如，某醫(yī)院開展“我為控費獻一策”活動，收集“優(yōu)化檢查流程”“減少打印###四、醫(yī)