醫(yī)技科室成本分?jǐn)偱c績(jī)效聯(lián)動(dòng)機(jī)制演講人04/第三層級(jí)：病種成本分?jǐn)偅―RG/DIP背景下）03/第二層級(jí)：項(xiàng)目成本核算02/第一層級(jí)：科室間分?jǐn)?1/醫(yī)技科室成本分?jǐn)偱c績(jī)效聯(lián)動(dòng)機(jī)制06/負(fù)向約束：成本超支分擔(dān)05/正向激勵(lì)：成本結(jié)益共享07/差異化聯(lián)動(dòng)：按科室特性調(diào)整權(quán)重目錄01醫(yī)技科室成本分?jǐn)偱c績(jī)效聯(lián)動(dòng)機(jī)制醫(yī)技科室成本分?jǐn)偱c績(jī)效聯(lián)動(dòng)機(jī)制###一、引言：醫(yī)技科室在醫(yī)院運(yùn)營(yíng)體系中的核心定位與成本績(jī)效管理的時(shí)代意義作為臨床診療的“偵察兵”與“數(shù)據(jù)中樞”，醫(yī)技科室（包括檢驗(yàn)、影像、病理、藥劑、超聲、核醫(yī)學(xué)科等）是現(xiàn)代醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的“隱形引擎”。其提供的診斷數(shù)據(jù)支撐著臨床科室80%以上的治療決策，其運(yùn)營(yíng)效率直接影響醫(yī)療質(zhì)量、患者體驗(yàn)與醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益。在DRG/DIP支付方式改革深化、公立醫(yī)院績(jī)效考核（“國(guó)考”）指標(biāo)趨嚴(yán)的背景下，傳統(tǒng)“重臨床、輕醫(yī)技”“重收入、輕成本”的管理模式已難以為繼。如何構(gòu)建科學(xué)、公平、高效的醫(yī)技科室成本分?jǐn)傮w系，并建立與成本管控聯(lián)動(dòng)的績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制，成為破解醫(yī)技科室“價(jià)值貢獻(xiàn)模糊化、資源利用低效化、績(jī)效分配平均化”難題的關(guān)鍵抓手。醫(yī)技科室成本分?jǐn)偱c績(jī)效聯(lián)動(dòng)機(jī)制筆者深耕醫(yī)院成本管理十余年，曾參與多家三甲醫(yī)院醫(yī)技科室績(jī)效改革，深刻體會(huì)到：成本分?jǐn)偸恰八阗~”的基礎(chǔ)，績(jī)效聯(lián)動(dòng)是“激勵(lì)”的手段，二者相輔相成，共同指向“提質(zhì)增效、優(yōu)化資源配置”的終極目標(biāo)。本文將從問題出發(fā)，系統(tǒng)闡述成本分?jǐn)偟脑瓌t、方法與績(jī)效聯(lián)動(dòng)的邏輯、路徑，以期為行業(yè)同仁提供可落地的實(shí)踐參考。###二、當(dāng)前醫(yī)技科室成本管理面臨的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)與深層矛盾####（一）成本分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)模糊化：“誰(shuí)受益、誰(shuí)承擔(dān)”原則未能落地醫(yī)技科室成本具有“間接成本占比高、共同消耗突出、受益對(duì)象多元”的特點(diǎn)。例如，檢驗(yàn)科的試劑成本、影像科的設(shè)備折舊、病理科的制片耗材等，往往需在多個(gè)臨床科室間分?jǐn)偂５珜?shí)踐中，部分醫(yī)院仍采用“按收入比例”“人頭均攤”等粗放方式，導(dǎo)致“多做多攤、少做少攤、不做也攤”的怪象。如某醫(yī)院骨科與內(nèi)分泌科患者均需檢測(cè)骨代謝標(biāo)志物，但因骨科收入高于內(nèi)分泌科，骨科分?jǐn)偟臋z驗(yàn)成本反超20%，未能體現(xiàn)“實(shí)際資源消耗與受益程度”的匹配性。醫(yī)技科室成本分?jǐn)偱c績(jī)效聯(lián)動(dòng)機(jī)制####（二）績(jī)效評(píng)價(jià)與成本管控脫節(jié)：“重工作量、輕成本效率”傾向明顯當(dāng)前多數(shù)醫(yī)院醫(yī)技科室績(jī)效仍以“收入、工作量、報(bào)告及時(shí)率”為核心指標(biāo)，如檢驗(yàn)科按“標(biāo)本量×單價(jià)”計(jì)提績(jī)效，影像科按“檢查人次×次均費(fèi)用”核算。這種模式雖激勵(lì)了科室增收，卻忽視了成本約束：某醫(yī)院病理科為追求報(bào)告量，長(zhǎng)期使用進(jìn)口高端染色試劑（單價(jià)較國(guó)產(chǎn)試劑高3倍），導(dǎo)致試劑成本占比達(dá)總支出的65%，遠(yuǎn)超行業(yè)45%的合理水平，而績(jī)效核算中成本權(quán)重僅占10%，科室缺乏降本動(dòng)力。####（三）數(shù)據(jù)支撐薄弱化：成本分?jǐn)側(cè)狈Α皹I(yè)財(cái)融合”基礎(chǔ)醫(yī)技科室成本分?jǐn)傂枰蕾嚲?xì)化的數(shù)據(jù)采集，如各項(xiàng)目的實(shí)際耗材、設(shè)備工時(shí)、人力投入等。但現(xiàn)實(shí)中，許多醫(yī)院HIS、LIS、PACS系統(tǒng)與成本核算系統(tǒng)未實(shí)現(xiàn)互聯(lián)互通，數(shù)據(jù)“孤島”現(xiàn)象嚴(yán)重。例如，超聲科無(wú)法精確追蹤每臺(tái)設(shè)備的開機(jī)時(shí)長(zhǎng)、探頭使用次數(shù)，導(dǎo)致設(shè)備折舊分?jǐn)傊荒馨础翱剖沂杖胝急取贝致怨浪?，成本結(jié)果失真，進(jìn)而影響績(jī)效聯(lián)動(dòng)的公平性。醫(yī)技科室成本分?jǐn)偱c績(jī)效聯(lián)動(dòng)機(jī)制####（四）部門協(xié)作壁壘化：臨床與醫(yī)技“目標(biāo)不一致”引發(fā)資源內(nèi)耗臨床科室關(guān)注“診療效率與患者流量”，醫(yī)技科室側(cè)重“設(shè)備利用率與報(bào)告產(chǎn)出”，二者在資源需求上存在天然矛盾。例如，臨床醫(yī)生為快速獲取報(bào)告，要求檢驗(yàn)科“加急處理”，導(dǎo)致常規(guī)檢測(cè)流程紊亂，設(shè)備空置率下降；而醫(yī)技科室為控制成本，可能壓縮加班人力，影響報(bào)告及時(shí)性。若缺乏成本分?jǐn)偱c績(jī)效聯(lián)動(dòng)機(jī)制，臨床與醫(yī)技易陷入“相互抱怨、協(xié)同低效”的惡性循環(huán)。###三、醫(yī)技科室成本分?jǐn)傮w系的構(gòu)建：原則、方法與實(shí)踐路徑成本分?jǐn)偸强?jī)效聯(lián)動(dòng)的前提，其核心在于“準(zhǔn)確歸集、合理分配、客觀反映資源消耗”。需遵循“公益性導(dǎo)向、相關(guān)性原則、可操作性標(biāo)準(zhǔn)、動(dòng)態(tài)優(yōu)化機(jī)制”，構(gòu)建全維度、全流程的成本分?jǐn)傮w系。####（一）成本分?jǐn)偟幕驹瓌t醫(yī)技科室成本分?jǐn)偱c績(jī)效聯(lián)動(dòng)機(jī)制1.公益性優(yōu)先原則：對(duì)于公共衛(wèi)生服務(wù)、科研教學(xué)等非盈利性活動(dòng)產(chǎn)生的成本（如免費(fèi)篩查、規(guī)培學(xué)員操作耗材），需由醫(yī)院專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)承擔(dān)，避免轉(zhuǎn)嫁至臨床科室，保障公益性職能履行。2.受益相關(guān)性原則：按臨床科室對(duì)醫(yī)技服務(wù)的“實(shí)際受益程度”分?jǐn)偝杀?，如腫瘤科患者的PET-CT檢查成本應(yīng)主要由腫瘤科承擔(dān)，而非全院均攤。3.責(zé)任可控性原則：區(qū)分“可控成本”與“不可控成本”，如設(shè)備折舊、房屋租金等為不可控成本，可按固定規(guī)則分?jǐn)?；而試劑耗材、加班費(fèi)等為可控成本，應(yīng)與科室管理績(jī)效直接掛鉤。4.動(dòng)態(tài)優(yōu)化原則：定期（如每季度）評(píng)估分?jǐn)偨Y(jié)果的合理性，根據(jù)業(yè)務(wù)量變化、政策調(diào)醫(yī)技科室成本分?jǐn)偱c績(jī)效聯(lián)動(dòng)機(jī)制整（如新增檢驗(yàn)項(xiàng)目）等因素優(yōu)化分?jǐn)倕?shù)，確保體系適配性。####（二）成本分?jǐn)倢?duì)象的層級(jí)劃分醫(yī)技科室成本分?jǐn)傂韪采w“全成本范圍”，包括直接成本（可直接歸屬到某項(xiàng)目的成本）與間接成本（需多個(gè)項(xiàng)目共同分?jǐn)偟某杀荆?，并按“科?項(xiàng)目-病種”三級(jí)維度細(xì)化：02第一層級(jí)：科室間分?jǐn)偟谝粚蛹?jí)：科室間分?jǐn)?直接成本歸集：將醫(yī)技科室發(fā)生的成本分為人力成本、固定資產(chǎn)折舊、耗材成本、運(yùn)維成本、管理費(fèi)用五大類。例如，檢驗(yàn)科“生化組”的直接成本包括：檢驗(yàn)人員工資、生化分析儀折舊、生化試劑盒消耗、水質(zhì)凈化設(shè)備運(yùn)維費(fèi)等。-間接成本分?jǐn)偅簩?duì)于無(wú)法直接歸集到某項(xiàng)目的共同成本（如科室水電費(fèi)、管理人員薪酬），按“收入占比”“工作量占比”或“人員占比”分?jǐn)傊粮鱽唽I(yè)組（如生化組、免疫組）。03第二層級(jí)：項(xiàng)目成本核算第二層級(jí)：項(xiàng)目成本核算采用“作業(yè)成本法（ABC法）”，將亞專業(yè)組成本分?jǐn)傊辆唧w檢驗(yàn)/檢查項(xiàng)目。例如，某醫(yī)院“血常規(guī)檢測(cè)”項(xiàng)目成本分?jǐn)傔壿嫗椋?直接成本：血常規(guī)試劑、采血管、一次性針頭等；-間接成本：按“設(shè)備工時(shí)”分?jǐn)偟脑O(shè)備折舊（血細(xì)胞分析儀每小時(shí)折舊XX元）、按“操作步驟耗時(shí)”分?jǐn)偟娜肆Τ杀荆ú裳?分鐘、檢測(cè)5分鐘、審核2分鐘）。最終得出“每份血常規(guī)檢測(cè)完全成本”，為向臨床科室分?jǐn)偺峁┮罁?jù)。04第三層級(jí)：病種成本分?jǐn)偅―RG/DIP背景下）第三層級(jí)：病種成本分?jǐn)偅―RG/DIP背景下）在DRG/DIP支付改革下，需將醫(yī)技項(xiàng)目成本分?jǐn)傊敛》N。例如，“膽囊結(jié)石伴膽囊炎（DRG組名：AD19）”患者在院期間接受了“腹部CT增強(qiáng)+血常規(guī)+肝功能”檢查，需將各項(xiàng)目成本按“該病種醫(yī)技成本占比”分?jǐn)傊敛》N成本，為醫(yī)保結(jié)算與盈虧分析提供支撐。####（三）成本分?jǐn)偟木唧w方法1.工作量分?jǐn)偡ǎ哼m用于檢驗(yàn)、超聲等“項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)出可量化”的科室。計(jì)算公式為：\[\text{某臨床科室分?jǐn)偝杀緘=\frac{\text{該科室使用某項(xiàng)目數(shù)量}}{\text{全院該項(xiàng)目總使用量}}\times\text{該項(xiàng)目總成本}第三層級(jí)：病種成本分?jǐn)偅―RG/DIP背景下）\]例如，某月全院“胸部CT平掃”總成本50萬(wàn)元，呼吸科完成800例，全院共2000例，則呼吸科分?jǐn)偝杀?800/2000×50=20萬(wàn)元。2.資源消耗因子法：適用于影像、病理等“設(shè)備價(jià)值高、耗材差異大”的科室。通過設(shè)定“資源消耗因子”（如CT掃描的層數(shù)、MRI的場(chǎng)強(qiáng)、病理染色的復(fù)雜程度），將不同項(xiàng)目的資源消耗標(biāo)準(zhǔn)化后分?jǐn)?。例如，某醫(yī)院規(guī)定“常規(guī)平掃CT=1.0個(gè)因子，增強(qiáng)CT=1.5個(gè)因子（含對(duì)比劑成本）”，某月CT總成本30萬(wàn)元，全院因子總量1000個(gè)，呼吸科使用200個(gè)因子，則分?jǐn)偝杀?200/1000×30=6萬(wàn)元。第三層級(jí)：病種成本分?jǐn)偅―RG/DIP背景下）3.協(xié)商分?jǐn)偡ǎ簩?duì)于“受益對(duì)象模糊、爭(zhēng)議較大”的成本（如科研教學(xué)用設(shè)備），由醫(yī)技、臨床、財(cái)務(wù)部門共同協(xié)商確定分?jǐn)偙壤?。例如，某醫(yī)院病理科用于科研的“基因測(cè)序儀”，折舊成本按“臨床使用70%、科研教學(xué)30%”分?jǐn)偅蒲胁糠钟舍t(yī)院科研專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)承擔(dān)，臨床部分由使用科室分?jǐn)偂?###（四）成本分?jǐn)偟膶?shí)踐案例某三甲醫(yī)院檢驗(yàn)科通過“作業(yè)成本法”重構(gòu)成本分?jǐn)傮w系：-數(shù)據(jù)采集：對(duì)接LIS系統(tǒng)，自動(dòng)抓取每個(gè)檢驗(yàn)項(xiàng)目的“標(biāo)本量、試劑批號(hào)、設(shè)備編號(hào)”，通過掃碼記錄耗材消耗；-成本歸集：將成本分為“直接成本（試劑、耗材）”“間接成本（設(shè)備折舊、人力、水電）”，其中間接成本按“設(shè)備工時(shí)+操作耗時(shí)”分?jǐn)傊另?xiàng)目；第三層級(jí)：病種成本分?jǐn)偅―RG/DIP背景下）-結(jié)果應(yīng)用：每月向臨床科室推送“檢驗(yàn)成本清單”，列明各科室分?jǐn)偟目偝杀?、單?xiàng)目成本、成本同比變化。例如，心血管科某月檢驗(yàn)成本同比上升15%，原因?yàn)椤案呙艏♀}蛋白檢測(cè)量增加20%”，科室據(jù)此調(diào)整了檢測(cè)流程，優(yōu)化了成本結(jié)構(gòu)。###四、醫(yī)技科室績(jī)效聯(lián)動(dòng)機(jī)制的設(shè)計(jì)：邏輯、指標(biāo)與實(shí)施策略績(jī)效聯(lián)動(dòng)是成本分?jǐn)偟膬r(jià)值延伸，核心在于“將成本管控效果轉(zhuǎn)化為科室與個(gè)人的激勵(lì)約束”，引導(dǎo)醫(yī)技科室從“規(guī)模擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“質(zhì)量效益”。需構(gòu)建“基礎(chǔ)保障+效率激勵(lì)+質(zhì)量導(dǎo)向”的復(fù)合型績(jī)效模型，實(shí)現(xiàn)“成本降、質(zhì)量升、患者滿意”的良性循環(huán)。####（一）績(jī)效聯(lián)動(dòng)的底層邏輯第三層級(jí)：病種成本分?jǐn)偅―RG/DIP背景下）1.目標(biāo)一致性：將醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)（如“成本下降5%”“患者滿意度提升至90%”）分解為醫(yī)技科室的績(jī)效指標(biāo)，確?？剖倚袨榕c醫(yī)院整體方向同頻。2.公平性導(dǎo)向：通過科學(xué)的成本分?jǐn)?，使?jī)效分配“多勞多得、優(yōu)績(jī)優(yōu)酬”，避免“鞭打快?！被颉氨Ｗo(hù)落后”。3.動(dòng)態(tài)調(diào)整性：根據(jù)政策環(huán)境（如醫(yī)保支付改革）、業(yè)務(wù)變化（如新增技術(shù)項(xiàng)目）定期優(yōu)化績(jī)效指標(biāo)權(quán)重，保持機(jī)制的適應(yīng)性。####（二）績(jī)效聯(lián)動(dòng)指標(biāo)體系的構(gòu)建醫(yī)技科室績(jī)效指標(biāo)需兼顧“數(shù)量、質(zhì)量、效率、成本、滿意度”五個(gè)維度，成本指標(biāo)權(quán)重建議設(shè)置在20%-30%，避免“唯成本論”導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量下降。|維度|核心指標(biāo)|指標(biāo)說明|權(quán)重參考||------------|--------------------------------------------------------------------------|--------------------------------------------------------------------------|----------||基礎(chǔ)工作量|檢查/檢驗(yàn)項(xiàng)目量、報(bào)告出具及時(shí)率、設(shè)備使用率|反映科室基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)效率，如“報(bào)告及時(shí)率≥95%”達(dá)標(biāo)得滿分|20%-25%|####（二）績(jī)效聯(lián)動(dòng)指標(biāo)體系的構(gòu)建|成本管控|成本結(jié)余率、百元業(yè)務(wù)收入成本、可控成本降低率|成本結(jié)余率=（預(yù)算成本-實(shí)際成本）/預(yù)算成本×100%，超支扣分，結(jié)余按比例獎(jiǎng)勵(lì)|25%-30%||醫(yī)療質(zhì)量|報(bào)告準(zhǔn)確率、危急值及時(shí)通報(bào)率、室內(nèi)質(zhì)控合格率|如“報(bào)告準(zhǔn)確率≥99.5%”“危急值10分鐘內(nèi)通報(bào)”|20%-25%||患者滿意度|臨床科室滿意度（溝通效率、報(bào)告解讀）、患者滿意度（等待時(shí)間、服務(wù)體驗(yàn)）|每季度開展問卷調(diào)查，滿意度低于80%扣分|15%-20%||創(chuàng)新發(fā)展|新技術(shù)開展數(shù)量、科研論文發(fā)表、成本優(yōu)化建議采納數(shù)|鼓勵(lì)科室通過技術(shù)創(chuàng)新降低成本，如“自主研發(fā)替代試劑節(jié)省成本10萬(wàn)元”加5分|5%-10%|####（三）績(jī)效聯(lián)動(dòng)的具體方式05正向激勵(lì)：成本結(jié)益共享正向激勵(lì)：成本結(jié)益共享-對(duì)成本結(jié)余的科室，可按“結(jié)益金額×激勵(lì)系數(shù)”（如10%-20%）提取績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，其中50%用于科室集體獎(jiǎng)勵(lì)，50%用于個(gè)人分配。例如，某醫(yī)院檢驗(yàn)科某月成本結(jié)余8萬(wàn)元，激勵(lì)系數(shù)15%，則績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)=8萬(wàn)×15%=1.2萬(wàn)元，科室主任、技術(shù)組長(zhǎng)、一線人員按“3:3:4”比例分配。-對(duì)成本控制優(yōu)秀的科室，在設(shè)備購(gòu)置、人員編制上給予傾斜，形成“降本-增效-再投入”的正向循環(huán)。06負(fù)向約束：成本超支分擔(dān)負(fù)向約束：成本超支分擔(dān)-對(duì)可控成本超支的科室，按“超支金額×扣減系數(shù)”（如5%-10%）扣減績(jī)效，連續(xù)3個(gè)月超支的科室需提交整改報(bào)告。例如，某影像科因過度使用進(jìn)口對(duì)比劑導(dǎo)致可控成本超支5萬(wàn)元，扣減系數(shù)8%，則扣減績(jī)效=5萬(wàn)×8%=0.4萬(wàn)元。-對(duì)因管理不善導(dǎo)致的嚴(yán)重成本浪費(fèi)（如試劑過期、設(shè)備故障），追究科室負(fù)責(zé)人管理責(zé)任，扣減其績(jī)效的10%-20%。07差異化聯(lián)動(dòng)：按科室特性調(diào)整權(quán)重差異化聯(lián)動(dòng)：按科室特性調(diào)整權(quán)重-對(duì)于“公益性強(qiáng)、社會(huì)效益高”的科室（如病理科、核醫(yī)學(xué)科），可適當(dāng)降低“成本管控”權(quán)重（15%-20%），提高“醫(yī)療質(zhì)量”“患者滿意度”權(quán)重（各30%），避免因過度強(qiáng)調(diào)成本壓縮導(dǎo)致服務(wù)萎縮。-對(duì)于“市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)充分、技術(shù)成熟”的科室（如普通檢驗(yàn)、超聲科），可提高“成本管控”權(quán)重（30%-35%），引導(dǎo)其通過流程優(yōu)化、耗材替代降本增效。####（四）績(jī)效聯(lián)動(dòng)的實(shí)踐案例某醫(yī)院影像科實(shí)施“成本-績(jī)效-質(zhì)量”聯(lián)動(dòng)機(jī)制：-成本分?jǐn)偦A(chǔ)：通過資源消耗因子法，精確計(jì)算每項(xiàng)檢查的完全成本（如“頭部平掃CT=120元/次，增強(qiáng)CT=350元/次”）；差異化聯(lián)動(dòng)：按科室特性調(diào)整權(quán)重-績(jī)效核算方式：績(jī)效=基礎(chǔ)績(jī)效（固定工資×30%）+工作量績(jī)效（檢查量×次均績(jī)效×0.4）+成本管控績(jī)效（預(yù)算成本-實(shí)際成本）×激勵(lì)系數(shù)×0.3）；-實(shí)施效果：1年內(nèi)，科室通過“國(guó)產(chǎn)對(duì)比劑替代進(jìn)口”“優(yōu)化預(yù)約流程減少設(shè)備空轉(zhuǎn)”，可控成本下降18%，次均檢查成本從380元降至310元；同時(shí)，報(bào)告及時(shí)率從88%提升至96%，臨床滿意度從82%升至94%，績(jī)效總額增長(zhǎng)12%，實(shí)現(xiàn)“成本降、質(zhì)量升、收入增”的多贏局面。###五、成本分?jǐn)偱c績(jī)效聯(lián)動(dòng)的實(shí)施保障：從制度到落地的關(guān)鍵支撐####（一）數(shù)據(jù)系統(tǒng)支撐：構(gòu)建“業(yè)財(cái)融合”的信息化平臺(tái)差異化聯(lián)動(dòng)：按科室特性調(diào)整權(quán)重需打通HIS、LIS、PACS、HRP（醫(yī)院資源計(jì)劃）系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)“業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)-財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)-成本數(shù)據(jù)”實(shí)時(shí)對(duì)接。例如，通過LIS系統(tǒng)自動(dòng)抓取檢驗(yàn)項(xiàng)目數(shù)量與試劑消耗，通過HRP系統(tǒng)獲取設(shè)備折舊與人力成本，生成“項(xiàng)目級(jí)-科室級(jí)-醫(yī)院級(jí)”的成本核算報(bào)表，為分?jǐn)偱c績(jī)效提供精準(zhǔn)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。建議引入“商業(yè)智能（BI）工具”，通過數(shù)據(jù)可視化展示成本結(jié)構(gòu)、績(jī)效趨勢(shì)，幫助科室實(shí)時(shí)掌握運(yùn)營(yíng)狀況。####（二）組織保障：建立多部門協(xié)同的管理機(jī)制成立由院長(zhǎng)任組長(zhǎng)的“成本績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組”，成員包括財(cái)務(wù)科、醫(yī)務(wù)科、醫(yī)技科室、臨床科室代表，負(fù)責(zé)制定分?jǐn)傄?guī)則、審核績(jī)效方案、協(xié)調(diào)部門矛盾。下設(shè)“成本核算小組”（財(cái)務(wù)科牽頭）與“績(jī)效評(píng)價(jià)小組”（醫(yī)務(wù)科牽頭），具體負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)采集、指標(biāo)核算、結(jié)果公示。定期召開“醫(yī)技-臨床成本績(jī)效溝通會(huì)”，聽取科室意見，動(dòng)態(tài)優(yōu)化機(jī)制。差異化聯(lián)動(dòng)：按科室特性調(diào)整權(quán)重####（三）制度保障：完善全流程的制度規(guī)范制定《醫(yī)技科室成本分?jǐn)偣芾磙k法》，明確分?jǐn)傇瓌t、對(duì)象、方法與爭(zhēng)議解決機(jī)制；制定《醫(yī)技科室績(jī)效考核實(shí)施細(xì)則》，細(xì)化指標(biāo)定義、核算公式、獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)；建立“成本績(jī)效數(shù)據(jù)公開制度”，每月向科室公示成本分?jǐn)偨Y(jié)果、績(jī)效核算明細(xì)，接受員工監(jiān)督，確保透明公正。####（四）人員保障