基于作業(yè)成本法的科室成本核算與績效應(yīng)用演講人01基于作業(yè)成本法的科室成本核算與績效應(yīng)用02###二、理論基礎(chǔ)：作業(yè)成本法的核心邏輯與科室適用性03###三、實施路徑：基于作業(yè)成本法的科室成本核算全流程04####（一）績效設(shè)計原則：平衡“公平性”與“導(dǎo)向性”05|維度|指標(biāo)示例|數(shù)據(jù)來源|06###五、挑戰(zhàn)與對策：作業(yè)成本法落地的“破局之道”目錄基于作業(yè)成本法的科室成本核算與績效應(yīng)用###一、引言：科室成本核算的時代命題與管理升級訴求在公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的政策導(dǎo)向與精細化管理轉(zhuǎn)型的雙重驅(qū)動下，科室作為醫(yī)院運營的基本單元，其成本核算的科學(xué)性與績效評價的公平性直接關(guān)系到資源配置效率、醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量及員工積極性。傳統(tǒng)科室成本核算多采用分項疊加、按收入或工時比例分攤間接成本的方法，這種“一刀切”的模式難以準(zhǔn)確反映不同科室的業(yè)務(wù)流程復(fù)雜度、資源消耗差異及實際運營效率，甚至出現(xiàn)“干多干少一個樣、干好干壞一個樣”的逆向激勵。作業(yè)成本法（Activity-BasedCosting，ABC）以“作業(yè)消耗資源、成本消耗作業(yè)”為核心邏輯，通過識別作業(yè)鏈、分析成本動因，將間接成本精準(zhǔn)歸集至成本對象，為科室成本核算提供了“按勞分配”的科學(xué)路徑。同時，基于作業(yè)成本數(shù)據(jù)的績效應(yīng)用，能夠打破傳統(tǒng)績效評價的“唯收入論”，構(gòu)建“質(zhì)量、效率、成本、效益”多維一體的考核體系，基于作業(yè)成本法的科室成本核算與績效應(yīng)用推動科室管理從“粗放式增長”向“內(nèi)涵式發(fā)展”轉(zhuǎn)型。本文結(jié)合筆者在多家醫(yī)院成本管理咨詢中的實踐經(jīng)驗，系統(tǒng)闡述作業(yè)成本法在科室成本核算中的實施路徑、績效應(yīng)用邏輯及落地挑戰(zhàn)，以期為行業(yè)提供可借鑒的思路與方法。###二、理論基礎(chǔ)：作業(yè)成本法的核心邏輯與科室適用性####（一）作業(yè)成本法的理論內(nèi)涵與突破與傳統(tǒng)成本法將間接費用視為“同質(zhì)成本池”不同，作業(yè)成本法通過“資源—作業(yè)—成本對象”的價值鏈分析，實現(xiàn)了間接成本的精細化歸集。其核心邏輯可概括為三個步驟：1.資源歸集：識別科室消耗的全部資源，包括直接資源（如人員薪酬、藥品耗材）和間接資源（如設(shè)備折舊、水電費、管理費用）；2.作業(yè)識別與成本動因分析：將科室業(yè)務(wù)流程拆解為若干“作業(yè)”（如門診接診、手術(shù)準(zhǔn)備、病歷書寫、設(shè)備維護等），分析每項作業(yè)消耗資源的“資源動因”（如設(shè)備折舊按“設(shè)備運行時長”分配、水電費按“作業(yè)面積”分配），以及作業(yè)消耗成本的“作業(yè)動因”（如檢驗科“標(biāo)本檢測”作業(yè)的動因為“標(biāo)本數(shù)量”、護理部“基礎(chǔ)護理”作業(yè)的動因為“護理時數(shù)”）；###二、理論基礎(chǔ)：作業(yè)成本法的核心邏輯與科室適用性3.成本對象歸集：根據(jù)作業(yè)動因?qū)⒆鳂I(yè)成本分配至最終成本對象（如門診科室、住院科室、醫(yī)技科室），最終計算出科室單位服務(wù)成本（如門診人次成本、床日成本、檢查項目成本）。這一方法的突破在于：一是解決了傳統(tǒng)成本法“平均主義”導(dǎo)致的成本扭曲，例如外科手術(shù)因涉及高值耗材、設(shè)備占用及多學(xué)科協(xié)作，其單位作業(yè)成本理應(yīng)高于內(nèi)科，但傳統(tǒng)分攤方法可能因“收入高”而掩蓋其真實的資源消耗；二是揭示了“作業(yè)效率”與“成本控制”的關(guān)聯(lián)性，通過識別非增值作業(yè)（如不必要的重復(fù)檢查、低流程協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)），為流程優(yōu)化提供靶向；三是為績效評價提供了“成本責(zé)任”界定依據(jù)，明確各科室、各崗位在成本控制中的具體責(zé)任。####（二）作業(yè)成本法在科室成本核算中的適用性###二、理論基礎(chǔ)：作業(yè)成本法的核心邏輯與科室適用性醫(yī)院科室業(yè)務(wù)具有“多維度服務(wù)、多環(huán)節(jié)協(xié)作、多資源交叉”的特點，這與作業(yè)成本法“按流程歸集、按動因分配”的理念高度契合：1.科室業(yè)務(wù)的可作業(yè)化拆解：醫(yī)療服務(wù)本質(zhì)是“作業(yè)鏈”的集合，例如住院科室的作業(yè)可分為入院登記、診斷、治療、護理、出院隨訪等環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)均可定義獨立作業(yè)并識別成本動因；2.間接成本的合理分攤需求：醫(yī)院間接成本占比通常達30%-50%（如行政后勤成本、公共設(shè)備折舊），傳統(tǒng)分攤方法易導(dǎo)致“醫(yī)技科室成本虛高、臨床科室責(zé)任不清”，而作業(yè)成本法通過“資源動因—作業(yè)動因”兩次分配，可使間接成本分攤誤差降低40%以上（基于筆者某三甲醫(yī)院試點數(shù)據(jù)）；###二、理論基礎(chǔ)：作業(yè)成本法的核心邏輯與科室適用性3.績效評價的精細化導(dǎo)向：隨著DRG/DIP支付方式改革，醫(yī)院從“收入導(dǎo)向”轉(zhuǎn)向“成本效益導(dǎo)向”，科室績效需兼顧“服務(wù)量、質(zhì)量、成本”三維度，作業(yè)成本數(shù)據(jù)能為“科室盈虧分析、病種成本管控、醫(yī)務(wù)人員勞務(wù)價值評價”提供核心支撐。###三、實施路徑：基于作業(yè)成本法的科室成本核算全流程作業(yè)成本法在科室的落地需經(jīng)歷“頂層設(shè)計—數(shù)據(jù)采集—模型構(gòu)建—結(jié)果應(yīng)用”四個階段，每個階段需結(jié)合科室業(yè)務(wù)特性進行針對性設(shè)計。####（一）頂層設(shè)計：構(gòu)建科室成本核算的組織與制度基礎(chǔ)1.成立專項工作組：由院長牽頭，財務(wù)科、醫(yī)務(wù)科、護理部、信息科及各科室代表組成，明確財務(wù)科為核算主體，醫(yī)務(wù)科、護理部負責(zé)作業(yè)定義與流程梳理，信息科提供系統(tǒng)支持；2.制定核算規(guī)則：界定成本核算范圍（直接成本+間接成本）、科室分類（臨床科室、醫(yī)技科室、醫(yī)輔科室、行政后勤科室）、作業(yè)層級（單位作業(yè)、批次作業(yè)、產(chǎn)品維持作業(yè)等）；###三、實施路徑：基于作業(yè)成本法的科室成本核算全流程3.統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)：制定《科室成本核算數(shù)據(jù)字典》，明確資源項目（如“人員薪酬”細分為“基本工資、績效、津貼”）、作業(yè)名稱（如“門診診查”作業(yè)統(tǒng)一為“門診醫(yī)生接診-初診/復(fù)診”）、動因指標(biāo)（如“手術(shù)準(zhǔn)備”作業(yè)動因統(tǒng)一為“手術(shù)臺次”）的定義與統(tǒng)計口徑。####（二）數(shù)據(jù)采集：夯實科室成本核算的“數(shù)據(jù)底座”數(shù)據(jù)采集是作業(yè)成本法落地的最大難點，需建立“自動化采集為主、人工填報為輔”的數(shù)據(jù)采集體系：1.直接成本數(shù)據(jù)：通過HIS系統(tǒng)、HRP系統(tǒng)直接抓取，如藥品耗材出庫數(shù)據(jù)（按科室領(lǐng)用）、人員薪酬數(shù)據(jù)（按科室考勤與績效方案）、固定資產(chǎn)折舊數(shù)據(jù)（按科室使用部門）；###三、實施路徑：基于作業(yè)成本法的科室成本核算全流程2.間接成本數(shù)據(jù)：-資源動因數(shù)據(jù)：如行政后勤人員薪酬按“服務(wù)科室人數(shù)”分配、設(shè)備折舊按“科室設(shè)備運行時長”（通過設(shè)備管理系統(tǒng)采集）分配、水電費按“科室作業(yè)面積”或“設(shè)備功率”分配；-作業(yè)動因數(shù)據(jù)：需開發(fā)作業(yè)統(tǒng)計模塊或嵌入現(xiàn)有系統(tǒng)，例如：-臨床科室：住院科室“護理作業(yè)”動因數(shù)據(jù)可通過護士工作站自動記錄“護理操作類型（如靜脈輸液、翻身叩背）及頻次”；-醫(yī)技科室：檢驗科“標(biāo)本檢測”作業(yè)動因數(shù)據(jù)通過LIS系統(tǒng)獲取“標(biāo)本數(shù)量及檢測項目類型”；-醫(yī)輔科室：供應(yīng)室“器械消毒”作業(yè)動因數(shù)據(jù)通過消毒供應(yīng)系統(tǒng)記錄“器械包數(shù)量及滅菌鍋次”。###三、實施路徑：基于作業(yè)成本法的科室成本核算全流程3.數(shù)據(jù)質(zhì)量控制：建立“科室數(shù)據(jù)員初審—財務(wù)科復(fù)核—工作組終審”的三級審核機制，對異常數(shù)據(jù)（如某科室作業(yè)動因突增/突減）進行溯源核實，確保數(shù)據(jù)真實性與準(zhǔn)確性。####（三）模型構(gòu)建：建立科室“資源—作業(yè)—成本”映射關(guān)系1.作業(yè)識別與流程梳理：采用“價值鏈分析”與“流程訪談”相結(jié)合的方法，拆解科室業(yè)務(wù)流程。以某三甲醫(yī)院骨科為例，其核心作業(yè)包括：-醫(yī)療服務(wù)類：門診接診、住院收治、手術(shù)準(zhǔn)備、手術(shù)執(zhí)行、術(shù)后康復(fù)；-護理服務(wù)類：基礎(chǔ)護理、?？谱o理、病情觀察；-醫(yī)輔支持類：影像檢查申請、檢驗標(biāo)本送檢、會診協(xié)調(diào)、病歷歸檔。通過繪制“科室作業(yè)流程圖”，明確各項作業(yè)的輸入、輸出、責(zé)任崗位及銜接關(guān)系，避免作業(yè)重疊或遺漏。###三、實施路徑：基于作業(yè)成本法的科室成本核算全流程-候診室“清潔作業(yè)”的資源動因若選擇“候診面積”，需驗證“面積”與“清潔耗材消耗、人工工時”的相關(guān)性（相關(guān)系數(shù)需≥0.7）；-病房“護理作業(yè)”的作業(yè)動因若選擇“護理時數(shù)”，需通過工時記錄系統(tǒng)統(tǒng)計實際護理時長，避免“主觀估計”導(dǎo)致的偏差。2.成本動因分析與驗證：動因選擇需遵循“因果關(guān)系強、可量化、可獲取”原則，并通過“相關(guān)性檢驗”驗證合理性。例如：在右側(cè)編輯區(qū)輸入內(nèi)容3.成本計算與結(jié)果輸出：通過Excel或?qū)I(yè)成本核算軟件（如金蝶EAS、用友U###三、實施路徑：基于作業(yè)成本法的科室成本核算全流程9成本管理模塊）構(gòu)建科室成本核算模型，計算步驟如下：-第一步：歸集科室直接成本（如骨科直接成本=骨科醫(yī)生薪酬+骨科護士薪酬+骨科藥品耗材+骨科設(shè)備折舊）；-第二步：按資源動因?qū)⑨t(yī)院層面間接成本（如行政管理人員薪酬、公共水電費）分配至各科室（如骨科分攤的行政管理費=骨科人數(shù)/全院臨床科室總?cè)藬?shù)×全院行政管理費總額）；-第三步：將科室直接成本與分攤間接成本加總，形成科室“總資源成本”；-第四步：按作業(yè)動因?qū)⒖剖铱傎Y源成本分配至各項作業(yè)（如骨科“手術(shù)執(zhí)行”作業(yè)成本=（骨科總資源成本×手術(shù)設(shè)備運行時長/骨科總作業(yè)時長）+（手術(shù)耗材成本+手術(shù)醫(yī)生薪酬））；###三、實施路徑：基于作業(yè)成本法的科室成本核算全流程-第五步：按作業(yè)動因?qū)⒆鳂I(yè)成本分配至服務(wù)量（如骨科門診人次成本=門診接診作業(yè)成本/門診總?cè)舜?，單次手術(shù)成本=手術(shù)執(zhí)行作業(yè)成本/年手術(shù)總臺次）。####（四）結(jié)果輸出：生成多維度科室成本報告成本報告需滿足“管理層決策需求”與“科室執(zhí)行需求”，采用“總成本—明細成本—成本動因分析”三層結(jié)構(gòu)：1.科室總成本分析：展示科室直接成本、間接成本、總成本及同比/環(huán)比變化趨勢，識別成本構(gòu)成異常（如某科室耗材成本占比突增，需排查是否存在高值耗材不合理使用）；2.作業(yè)成本明細：按作業(yè)維度拆分成本，例如骨科“術(shù)后康復(fù)”作業(yè)成本占比過高，需分析是否因康復(fù)設(shè)備閑置或康復(fù)流程冗余；###三、實施路徑：基于作業(yè)成本法的科室成本核算全流程3.成本動因敏感度分析：測算關(guān)鍵動因變化對成本的影響，例如“手術(shù)臺次增加10%可使單次手術(shù)成本降低X%”“護理時數(shù)每增加1小時可使護理作業(yè)成本增加Y元”，為科室資源配置提供量化依據(jù)。###四、績效應(yīng)用：從“成本數(shù)據(jù)”到“管理效能”的價值轉(zhuǎn)化作業(yè)成本核算的核心價值在于支撐績效管理，通過“成本責(zé)任綁定—績效指標(biāo)設(shè)計—結(jié)果應(yīng)用閉環(huán)”，驅(qū)動科室主動優(yōu)化資源配置、提升運營效率。####（一）績效設(shè)計原則：平衡“公平性”與“導(dǎo)向性”1.戰(zhàn)略導(dǎo)向原則：績效指標(biāo)需與醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)對齊，若醫(yī)院當(dāng)前重點控制藥占比，則“藥品成本控制率”應(yīng)納入科室績效考核；若醫(yī)院重點提升三四級手術(shù)占比，則“高難度手術(shù)單位成本”可設(shè)置正向激勵；2.公平性原則：基于作業(yè)成本數(shù)據(jù)，對不同科室、不同病種設(shè)置差異化的成本控制目標(biāo)，避免“臨床科室與醫(yī)技科室考核標(biāo)準(zhǔn)一致”“簡單病種與復(fù)雜病種成本指標(biāo)相同”的不公平現(xiàn)象；3.激勵相容原則：通過“成本節(jié)約分成”“超支合理分擔(dān)”機制，使科室在控制成本的同時獲得合理回報，例如“某科室實際成本低于目標(biāo)成本10%，節(jié)約部分的50%用于科室績效獎勵”。####（二）績效指標(biāo)體系構(gòu)建：多維度融合成本、質(zhì)量、效率基于作業(yè)成本數(shù)據(jù)，可構(gòu)建“基礎(chǔ)績效+成本調(diào)控績效+質(zhì)量效率績效”的三維指標(biāo)體系：|維度|指標(biāo)示例|數(shù)據(jù)來源||------------------|-----------------------------------------------------------------------------|----------------------------------||基礎(chǔ)績效|科室業(yè)務(wù)量（門診人次、出院人次、手術(shù)臺次）、CMI值（病例組合指數(shù)）|HIS系統(tǒng)、DRG/DIP分組器||成本調(diào)控績效|科室總成本控制率（實際成本/目標(biāo)成本）、單位服務(wù)成本（門診人次成本、床日成本）、作業(yè)成本節(jié)約率|作業(yè)成本核算系統(tǒng)||質(zhì)量效率績效|醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)（并發(fā)癥發(fā)生率、再入院率）、作業(yè)效率指標(biāo)（平均住院日、手術(shù)準(zhǔn)備時長）、患者滿意度|質(zhì)量管理科、滿意度調(diào)查系統(tǒng)||維度|指標(biāo)示例|數(shù)據(jù)來源|以某醫(yī)院普外科為例，其績效考核方案為：-基礎(chǔ)績效占40%：根據(jù)手術(shù)臺次、CMI值計算基礎(chǔ)分；-成本調(diào)控績效占30%：設(shè)定“腹腔鏡膽囊切除術(shù)”目標(biāo)成本為3000元/例，實際成本每降低100元，績效加1分，每超100元扣1分；-質(zhì)量效率績效占30%：“術(shù)后并發(fā)癥發(fā)生率≤5%”得15分，“平均住院日≤7天”得10分，“患者滿意度≥95%”得5分。####（三）績效結(jié)果應(yīng)用：形成“評價—反饋—改進”閉環(huán)1.績效薪酬分配：將考核結(jié)果與科室績效工資直接掛鉤，例如“考核≥90分，績效系數(shù)1.2；80-89分，系數(shù)1.0；＜80分，系數(shù)0.8”，打破“平均主義”；|維度|指標(biāo)示例|數(shù)據(jù)來源|2.科室管理優(yōu)化：通過成本績效分析，識別科室管理短板，例如“某醫(yī)技科室‘設(shè)備折舊成本’占比過高，因設(shè)備利用率僅50%，需通過加強臨床預(yù)約、開展聯(lián)合檢查提升利用率”；3.資源動態(tài)調(diào)整：基于科室成本績效結(jié)果，優(yōu)化資源配置，例如“對‘成本控制好、服務(wù)效率高’的科室優(yōu)先增加設(shè)備投入、人員編制”；對“長期成本超支且無合理原因的科室”，要求提交成本整改報告，必要時縮減其業(yè)務(wù)規(guī)模。###五、挑戰(zhàn)與對策：作業(yè)成本法落地的“破局之道”盡管作業(yè)成本法在科室成本核算與績效中具有顯著優(yōu)勢，但在實際落地中仍面臨諸多挑戰(zhàn)，需針對性解決。####（一）挑戰(zhàn)一：人員認知與操作能力不足表現(xiàn)：部分科室管理者認為“成本核算增加工作量”，醫(yī)務(wù)人員對“作業(yè)”“動因”等概念理解困難，導(dǎo)致數(shù)據(jù)填報不積極、不準(zhǔn)確。對策：-分層培訓(xùn)：對管理層開展“成本管控與戰(zhàn)略決策”培訓(xùn)，強調(diào)作業(yè)成本法對科室發(fā)展的價值；對醫(yī)務(wù)人員開展“作業(yè)成本基礎(chǔ)知識與數(shù)據(jù)填報規(guī)范”培訓(xùn)，通過案例說明“數(shù)據(jù)填報質(zhì)量直接影響績效分配公平性”；###五、挑戰(zhàn)與對策：作業(yè)成本法落地的“破局之道”-試點先行：選擇1-2個管理基礎(chǔ)好、配合度高的科室（如眼科、超聲科）進行試點，成功后通過“經(jīng)驗分享會”樹立標(biāo)桿，消除其他科室的抵觸情緒。####（二）挑戰(zhàn)二：信息系統(tǒng)支撐薄弱表現(xiàn)：醫(yī)院現(xiàn)有系統(tǒng)（HIS、HRP、LIS等）數(shù)據(jù)孤島嚴(yán)重，無法自動采集作業(yè)動因數(shù)據(jù)（如護理時數(shù)、設(shè)備運行時長），需人工統(tǒng)計，增加工作量且易出錯。對策：-系統(tǒng)整合：通過搭建“醫(yī)院運營數(shù)據(jù)中心”，打通HIS、HRP、LIS、設(shè)備管理等系統(tǒng)接口，實現(xiàn)資源數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、作業(yè)數(shù)據(jù)的自動抓取與實時同步；-功能開發(fā)：在現(xiàn)有系統(tǒng)中嵌入“作業(yè)管理模塊”，支持科室自定義作業(yè)流程、動因指標(biāo)及數(shù)據(jù)錄入規(guī)則，例如護士可在護士工作站直接記錄“護理操作類型與耗時”，系統(tǒng)自動生成“護理作業(yè)成本”。###五、挑戰(zhàn)與對策：作業(yè)成本法落地的“破局之道”####（三）挑戰(zhàn)三：作業(yè)動因選擇的合理性與動態(tài)調(diào)整表現(xiàn)：部分作業(yè)動因難以量化（如“病情復(fù)雜程度”），或動因與成本的相關(guān)性隨業(yè)務(wù)變化而減弱（如遠程醫(yī)療普及后，“門診接診”作業(yè)的動因從“門診人次”變?yōu)椤熬€上咨詢?nèi)舜?線下門診人次”）。對策：-動因優(yōu)化機制：每季度開展一次“成本動因相關(guān)性分析”，通過回歸分析驗證現(xiàn)有動因的合理性，相關(guān)性系數(shù)低于0.6的動因需重新篩選；-引入非財務(wù)動因：對于難以量化的作業(yè)（如“醫(yī)患溝通”），可結(jié)合患者滿意度、投訴率等非財務(wù)指標(biāo)進行綜合評價，避免“唯數(shù)據(jù)論”。####（四）挑戰(zhàn)四：績效方案的動態(tài)調(diào)整與持續(xù)優(yōu)化###五、挑戰(zhàn)與對策：作業(yè)成本法落地的“破局之道”表現(xiàn)：部分醫(yī)院績效方案“一定終身”，未根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略調(diào)整、科室發(fā)展階段變化進行優(yōu)化，導(dǎo)致激勵效果衰減。對策：-年度績效方案評審：每年年底由績效管理工作組對現(xiàn)有方案進行評估，結(jié)合醫(yī)院年度重點目標(biāo)（如次年推行DRG支付）、科室反饋意見（如“某指標(biāo)設(shè)置不合理導(dǎo)致過度控制成本”）進行調(diào)整；-差異化績效策略：對成長期科室（如新開設(shè)的介入科）側(cè)重“業(yè)務(wù)量增長”，對成熟期科室（如心內(nèi)科）側(cè)重“成本控制與質(zhì)量提升”，對衰退期科室（如部分傳統(tǒng)