多院區(qū)醫(yī)院人力資源統(tǒng)籌管理模式演講人01多院區(qū)醫(yī)院人力資源統(tǒng)籌管理模式多院區(qū)醫(yī)院人力資源統(tǒng)籌管理模式###一、引言：多院區(qū)發(fā)展背景下人力資源統(tǒng)籌的時代必然性隨著我國醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的深入推進(jìn)和分級診療制度的全面落地，大型公立醫(yī)院通過新建、托管、合作等形式拓展多院區(qū)布局，已成為優(yōu)化醫(yī)療資源配置、提升區(qū)域醫(yī)療服務(wù)能力的重要路徑。據(jù)國家衛(wèi)生健康委統(tǒng)計，截至2023年，全國三級醫(yī)院中已開設(shè)多院區(qū)的占比達(dá)38.6%，且呈逐年上升趨勢。多院區(qū)運營模式在擴(kuò)大服務(wù)半徑、滿足群眾多樣化就醫(yī)需求的同時，也對傳統(tǒng)人力資源管理體系提出了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)：各院區(qū)人才分布不均、管理標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、人力資源配置效率低下、跨院區(qū)協(xié)同機制缺失等問題日益凸顯，成為制約醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵瓶頸。多院區(qū)醫(yī)院人力資源統(tǒng)籌管理模式作為醫(yī)院管理一線的實踐者，我深刻體會到，多院區(qū)人力資源統(tǒng)籌絕非簡單的“人員調(diào)配”，而是一場涉及戰(zhàn)略、文化、技術(shù)的系統(tǒng)性變革。其核心目標(biāo)在于通過打破院區(qū)壁壘、整合人力資源、優(yōu)化配置流程，實現(xiàn)“人才同質(zhì)化、管理一體化、效能最大化”，最終支撐醫(yī)院多院區(qū)協(xié)同發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。本文將結(jié)合行業(yè)實踐與理論思考，從現(xiàn)實挑戰(zhàn)、模式構(gòu)建、實施路徑、保障機制四個維度，系統(tǒng)闡述多院區(qū)醫(yī)院人力資源統(tǒng)籌管理模式的創(chuàng)新思路與實踐框架，以期為同行提供參考。###二、多院區(qū)醫(yī)院人力資源統(tǒng)籌管理的現(xiàn)實挑戰(zhàn)與理論基礎(chǔ)####（一）當(dāng)前多院區(qū)人力資源管理的核心痛點02戰(zhàn)略協(xié)同缺位：院區(qū)目標(biāo)與人才規(guī)劃脫節(jié)戰(zhàn)略協(xié)同缺位：院區(qū)目標(biāo)與人才規(guī)劃脫節(jié)多數(shù)醫(yī)院在擴(kuò)張過程中，各院區(qū)功能定位模糊（如主院區(qū)側(cè)重疑難重癥診療、分院區(qū)側(cè)重基礎(chǔ)醫(yī)療或健康管理），但人力資源規(guī)劃未能與院區(qū)戰(zhàn)略有效匹配。例如，某三甲醫(yī)院分院區(qū)定位為“老年病?？浦行摹保瑓s因缺乏老年醫(yī)學(xué)專業(yè)人才儲備，導(dǎo)致開業(yè)后床位使用率長期不足60%；而主院區(qū)則因?qū)？迫瞬胚^度集中，出現(xiàn)“人滿為患”與“人才浪費”并存的矛盾。03管理標(biāo)準(zhǔn)碎片化：制度“孤島”現(xiàn)象突出管理標(biāo)準(zhǔn)碎片化：制度“孤島”現(xiàn)象突出各院區(qū)沿用獨立的人力資源管理制度，在招聘標(biāo)準(zhǔn)、績效考核、職稱晉升、薪酬體系等方面存在顯著差異。例如，A院區(qū)要求醫(yī)生需具備博士學(xué)位方可晉升副主任醫(yī)師，B院區(qū)則放寬至碩士學(xué)歷，導(dǎo)致同級別醫(yī)務(wù)人員在不同院區(qū)的職業(yè)發(fā)展路徑不均衡，跨院區(qū)流動意愿低。04資源配置失衡：人才分布與需求錯位資源配置失衡：人才分布與需求錯位受地理位置、平臺資源、薪酬待遇等因素影響，優(yōu)質(zhì)人才過度集中于主院區(qū)，分院區(qū)“引才難、留才更難”。數(shù)據(jù)顯示，某多院區(qū)醫(yī)院主院區(qū)碩士以上學(xué)歷人才占比達(dá)65%，而分院區(qū)僅為28%；同時，主院區(qū)部分科室存在“隱性閑置”，分院區(qū)則面臨“一才難求”的困境，人力資源整體配置效率低下。05文化融合滯后：跨院區(qū)協(xié)同意識薄弱文化融合滯后：跨院區(qū)協(xié)同意識薄弱各院區(qū)在長期獨立運營中形成獨特的“亞文化”，員工對“院區(qū)”而非“醫(yī)院”的認(rèn)同感更強。例如，某醫(yī)院開展多院區(qū)聯(lián)合義診活動時，主院區(qū)員工認(rèn)為“分院區(qū)患者層次低”，分院區(qū)員工則認(rèn)為“主院區(qū)不接地氣”，協(xié)同配合度低，嚴(yán)重影響醫(yī)療服務(wù)同質(zhì)化推進(jìn)。06技術(shù)支撐不足：數(shù)據(jù)割裂制約科學(xué)決策技術(shù)支撐不足：數(shù)據(jù)割裂制約科學(xué)決策人力資源管理系統(tǒng)未實現(xiàn)多院區(qū)數(shù)據(jù)互聯(lián)互通，員工信息、考勤數(shù)據(jù)、績效結(jié)果等分散存儲，導(dǎo)致管理者無法實時掌握全院人力資源動態(tài)，難以基于數(shù)據(jù)進(jìn)行精準(zhǔn)配置與科學(xué)決策。例如，某醫(yī)院因無法實時統(tǒng)計各院區(qū)醫(yī)師工作量，在疫情期間無法快速調(diào)配分院區(qū)呼吸科醫(yī)生支援主院區(qū)。####（二）人力資源統(tǒng)籌管理的理論基礎(chǔ)1.資源基礎(chǔ)觀（Resource-BasedView,RBV）該理論認(rèn)為，企業(yè)（醫(yī)院）的競爭優(yōu)勢源于其擁有和控制的有價值、稀缺、難以模仿的異質(zhì)性資源。多院區(qū)醫(yī)院通過統(tǒng)籌人力資源，將分散的人才資源整合為“核心能力”，形成跨院區(qū)協(xié)同的人才梯隊，從而提升整體競爭力。07協(xié)同理論（SynergyTheory）協(xié)同理論（SynergyTheory）協(xié)同理論強調(diào)，系統(tǒng)內(nèi)各要素通過非線性相互作用產(chǎn)生“1+1>2”的整體效應(yīng)。多院區(qū)人力資源統(tǒng)籌的本質(zhì)是通過優(yōu)化人才流動、共享知識經(jīng)驗、統(tǒng)一管理標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)各院區(qū)人力資源的協(xié)同增效，避免資源內(nèi)耗。3.人力資本理論（HumanCapitalTheory）人力資本是凝聚在勞動者身上的知識、技能與健康價值的總和。多院區(qū)醫(yī)院通過統(tǒng)籌管理，實現(xiàn)人力資本的“投資-回報”最優(yōu)化：一方面通過統(tǒng)一培訓(xùn)提升員工整體素質(zhì)，另一方面通過合理配置實現(xiàn)人才價值最大化，最終推動醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。###三、多院區(qū)醫(yī)院人力資源統(tǒng)籌管理模式的構(gòu)建框架基于上述挑戰(zhàn)與理論支撐，多院區(qū)醫(yī)院人力資源統(tǒng)籌管理模式需構(gòu)建“一個核心、四大支柱、N項機制”的立體化框架，以實現(xiàn)人力資源的“統(tǒng)而有度、分而有序”。####（一）一個核心：戰(zhàn)略引領(lǐng)下的“人才同質(zhì)化”目標(biāo)以醫(yī)院總體戰(zhàn)略為統(tǒng)領(lǐng)，明確各院區(qū)功能定位（如綜合醫(yī)療區(qū)、專科醫(yī)療區(qū)、健康服務(wù)區(qū)、基層輻射區(qū)等），制定與之匹配的人才隊伍建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，確保各院區(qū)在人才結(jié)構(gòu)、專業(yè)能力、服務(wù)理念上的同質(zhì)化。例如，某醫(yī)院明確“主院區(qū)打造國家級區(qū)域醫(yī)療中心，分院區(qū)建設(shè)社區(qū)健康守門人”的戰(zhàn)略定位，人力資源統(tǒng)籌重點向主院區(qū)傾斜頂尖學(xué)科帶頭人，向分院區(qū)強化全科醫(yī)生和慢性病管理人才培養(yǎng)。####（二）四大支柱：組織、制度、技術(shù)、文化協(xié)同08組織架構(gòu)：構(gòu)建“三級統(tǒng)籌、兩級管理”的權(quán)責(zé)體系醫(yī)院層面：人力資源統(tǒng)籌決策層成立由院長任組長、分管人事副院長任副組長、各院區(qū)負(fù)責(zé)人及人力資源部主任為成員的“人力資源統(tǒng)籌管理委員會”，負(fù)責(zé)制定全院人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、統(tǒng)一管理制度、協(xié)調(diào)跨院區(qū)人才調(diào)配等重大事項。職能部門層面：人力資源統(tǒng)籌執(zhí)行層設(shè)立人力資源部，內(nèi)設(shè)“配置管理科”“培訓(xùn)發(fā)展科”“績效薪酬科”“信息化管理科”等專業(yè)科室，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌各院區(qū)人力資源日常管理，如統(tǒng)一招聘標(biāo)準(zhǔn)、組織實施跨院區(qū)培訓(xùn)、匯總分析績效數(shù)據(jù)等。院區(qū)層面：人力資源統(tǒng)籌落實層各院區(qū)設(shè)人力資源辦公室，配備專職人力資源管理人員，負(fù)責(zé)執(zhí)行醫(yī)院統(tǒng)一的人力資源政策，結(jié)合院區(qū)實際需求落實人員招聘、考勤管理、績效反饋等工作，并定期向醫(yī)院人力資源部匯報。09制度體系：建立“統(tǒng)一+差異化”的制度矩陣統(tǒng)一制度：確保管理標(biāo)準(zhǔn)一致制定《多院區(qū)人力資源管理辦法》《統(tǒng)一招聘錄用管理辦法》《跨院區(qū)人才流動管理辦法》《績效考核通用指標(biāo)庫》等制度，規(guī)范全院人力資源管理的核心流程與標(biāo)準(zhǔn)。例如，統(tǒng)一招聘崗位的基本條件（學(xué)歷、職稱、執(zhí)業(yè)資格）、統(tǒng)一試用期考核標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一薪酬結(jié)構(gòu)（基本工資+績效工資+福利補貼）。差異化制度：兼顧院區(qū)特色需求在統(tǒng)一制度框架下，允許各院區(qū)根據(jù)功能定位制定實施細(xì)則。例如，主院區(qū)側(cè)重科研與教學(xué)，可增設(shè)“科研成果轉(zhuǎn)化獎勵”“教學(xué)課時津貼”；分院區(qū)側(cè)重基層服務(wù)，可增設(shè)“家庭醫(yī)生簽約服務(wù)獎勵”“公共衛(wèi)生服務(wù)補貼”。10技術(shù)支撐：打造“一體化”人力資源信息平臺技術(shù)支撐：打造“一體化”人力資源信息平臺建設(shè)覆蓋多院區(qū)的人力資源信息系統(tǒng)（HRIS），實現(xiàn)“數(shù)據(jù)同源、業(yè)務(wù)同辦、監(jiān)控實時”。核心功能包括：（1）員工信息管理：建立全院統(tǒng)一的人員電子檔案，涵蓋基本信息、教育背景、工作經(jīng)歷、培訓(xùn)記錄、績效考核結(jié)果等，支持多院區(qū)數(shù)據(jù)實時查詢與更新。（2）招聘配置管理：線上發(fā)布招聘信息、接收簡歷、組織筆試面試，實現(xiàn)“一次報名、多院區(qū)選擇”，提高招聘效率。（3）績效薪酬管理：自動采集各院區(qū)員工工作量數(shù)據(jù)（如門診量、手術(shù)臺次、科研經(jīng)費），根據(jù)預(yù)設(shè)績效模型計算績效工資，實現(xiàn)薪酬發(fā)放透明化。（4）培訓(xùn)發(fā)展管理：搭建在線學(xué)習(xí)平臺，整合全院培訓(xùn)資源，支持員工跨院區(qū)選課、學(xué)分累計，培訓(xùn)結(jié)果自動同步至員工檔案。3214511文化融合：培育“院區(qū)一體”的組織文化文化融合：培育“院區(qū)一體”的組織文化（1）理念引領(lǐng)：提煉“同根同源、共建共享”的核心價值觀，通過院區(qū)負(fù)責(zé)人聯(lián)席會議、員工代表大會等渠道傳遞至各院區(qū)，強化“醫(yī)院一盤棋”的認(rèn)同感。（2）活動浸潤：定期組織跨院區(qū)聯(lián)合活動，如“多院區(qū)技能競賽”“優(yōu)秀員工分享會”“團(tuán)隊拓展訓(xùn)練”等，促進(jìn)員工交流互動，消除文化隔閡。（3）標(biāo)桿示范：評選“跨院區(qū)協(xié)同標(biāo)兵”“多院區(qū)服務(wù)之星”，宣傳其先進(jìn)事跡，營造“比學(xué)趕超”的積極氛圍。####（三）N項機制：人力資源全生命周期統(tǒng)籌管理12動態(tài)配置機制：實現(xiàn)“按需調(diào)配、人崗匹配”動態(tài)配置機制：實現(xiàn)“按需調(diào)配、人崗匹配”（1）需求預(yù)測：各院區(qū)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，定期向醫(yī)院人力資源部提交人員需求計劃（含數(shù)量、專業(yè)、資質(zhì)要求），人力資源部結(jié)合全院人才儲備、人員流動率等因素，編制年度人員配置方案。01（2）內(nèi)部流動：建立“雙向選擇、組織調(diào)配”的跨院區(qū)人才流動機制。員工可通過內(nèi)部招聘平臺自主申請跨院區(qū)崗位，院區(qū)間協(xié)商一致后，由人力資源部辦理調(diào)動手續(xù)；對重點專科、緊缺崗位，人力資源部可直接下達(dá)調(diào)配指令。02（3）外部引進(jìn)：針對全院共性需求（如新興學(xué)科、交叉學(xué)科人才），由人力資源部統(tǒng)一組織招聘；針對院區(qū)特色需求（如分院區(qū)需要的老年醫(yī)學(xué)人才），可授權(quán)院區(qū)自主招聘，但需報人力資源部備案審核，確保符合統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。0313協(xié)同培養(yǎng)機制：推動“資源共享、能力提升”協(xié)同培養(yǎng)機制：推動“資源共享、能力提升”（1）統(tǒng)一培訓(xùn)體系：制定《多院區(qū)員工培訓(xùn)管理辦法》，明確新員工入職培訓(xùn)、專業(yè)技術(shù)人員繼續(xù)教育、管理人員領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)等全周期培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)。例如，新員工入職培訓(xùn)需覆蓋醫(yī)院文化、規(guī)章制度、核心制度（如醫(yī)療安全、院感防控）等內(nèi)容，確保各院區(qū)員工認(rèn)知一致。（2）師資資源共享：建立“院內(nèi)講師庫”，整合各院區(qū)優(yōu)勢學(xué)科專家、骨干師資，通過線上直播、線下授課等方式開展跨院區(qū)培訓(xùn)。例如，主院區(qū)的心血管內(nèi)科專家可通過視頻系統(tǒng)為分院區(qū)醫(yī)護(hù)人員開展“急性心梗救治”專題培訓(xùn)。（3）實踐鍛煉平臺：實施“青年醫(yī)師下基層”“護(hù)士輪崗交流”計劃，安排主院區(qū)青年骨干到分院區(qū)掛職鍛煉，分院區(qū)優(yōu)秀員工到主院區(qū)進(jìn)修學(xué)習(xí)，提升人才綜合能力。14多元評價機制：確?！肮焦⒓钣行А倍嘣u價機制：確?！肮焦?、激勵有效”（1）統(tǒng)一指標(biāo)框架：構(gòu)建“工作量+服務(wù)質(zhì)量+教學(xué)科研+患者滿意度”的績效考核指標(biāo)體系，明確各指標(biāo)權(quán)重（如臨床科室醫(yī)生：工作量占40%、服務(wù)質(zhì)量占30%、教學(xué)科研占20%、患者滿意度占10%），各院區(qū)可根據(jù)功能定位微調(diào)指標(biāo)權(quán)重（如分院區(qū)可適當(dāng)提高“公共衛(wèi)生服務(wù)”指標(biāo)占比）。01（2）數(shù)據(jù)自動采集：通過HRIS系統(tǒng)對接醫(yī)院HIS系統(tǒng)、LIS系統(tǒng)、PACS系統(tǒng)等，自動采集員工工作量數(shù)據(jù)（如門診人次、住院天數(shù)、手術(shù)等級）；通過患者滿意度調(diào)查系統(tǒng)、投訴管理系統(tǒng)收集服務(wù)質(zhì)量數(shù)據(jù)，確保考核結(jié)果客觀真實。02（3）結(jié)果分級應(yīng)用：考核結(jié)果分為“優(yōu)秀、良好、合格、不合格”四個等次，與薪酬分配、職稱晉升、評優(yōu)評先直接掛鉤。例如，連續(xù)3年考核優(yōu)秀的員工，優(yōu)先推薦晉升職稱；考核不合格的員工，由院區(qū)人力資源辦公室進(jìn)行約談，制定改進(jìn)計劃。0315長效激勵機制：激發(fā)“活力動力、價值創(chuàng)造”長效激勵機制：激發(fā)“活力動力、價值創(chuàng)造”（1）薪酬激勵：建立“崗位價值+個人能力+業(yè)績貢獻(xiàn)”的薪酬分配機制，在統(tǒng)一薪酬結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，允許各院區(qū)根據(jù)績效結(jié)果拉開差距。例如，主院區(qū)專家因承擔(dān)疑難手術(shù)、科研攻關(guān)可獲得更高績效獎勵；分院區(qū)家庭醫(yī)生因簽約數(shù)量多、服務(wù)質(zhì)量好可享受專項補貼。（2）職業(yè)發(fā)展激勵：打通跨院區(qū)職業(yè)發(fā)展通道，明確“臨床-科研-管理”三維晉升路徑。例如，分院區(qū)醫(yī)生達(dá)到晉升條件時，與主院區(qū)醫(yī)生統(tǒng)一參加職稱評審；選拔管理人員時，優(yōu)先考慮有跨院區(qū)工作經(jīng)歷的員工。（3）文化情感激勵：設(shè)立“跨院區(qū)貢獻(xiàn)獎”“院區(qū)協(xié)同團(tuán)隊獎”，對在多院區(qū)協(xié)作中表現(xiàn)突出的個人和團(tuán)隊給予表彰；建立員工關(guān)懷機制，為跨院區(qū)流動員工提供住房補貼、交通補貼，解決其后顧之憂。###四、多院區(qū)人力資源統(tǒng)籌管理模式的實施路徑與關(guān)鍵舉措####（一）實施路徑：“三步走”戰(zhàn)略16第一階段：現(xiàn)狀診斷與頂層設(shè)計（1-6個月）第一階段：現(xiàn)狀診斷與頂層設(shè)計（1-6個月）（1）全面調(diào)研：通過問卷調(diào)查、深度訪談、數(shù)據(jù)分析等方式，對各院區(qū)人力資源現(xiàn)狀進(jìn)行全面摸底，包括人員結(jié)構(gòu)（學(xué)歷、職稱、年齡）、配置效率（床位與人員比、工作量飽和度）、管理痛點等，形成《多院區(qū)人力資源現(xiàn)狀評估報告》。（2）戰(zhàn)略對齊：結(jié)合醫(yī)院“十四五”發(fā)展規(guī)劃，明確各院區(qū)功能定位，制定《多院區(qū)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃》，提出未來3-5年人才隊伍建設(shè)目標(biāo)（如“分院區(qū)全科醫(yī)生占比提升至50%”“主院區(qū)國家級人才新增10名”）。（3）方案制定：成立人力資源統(tǒng)籌改革專項小組，制定《多院區(qū)人力資源統(tǒng)籌管理實施方案》，明確改革目標(biāo)、實施步驟、責(zé)任分工與保障措施，提交醫(yī)院黨委會審議通過后實施。17第二階段：試點先行與全面推廣（7-18個月）第二階段：試點先行與全面推廣（7-18個月）（1）試點院區(qū)選擇：選擇1-2個基礎(chǔ)較好的院區(qū)作為試點，優(yōu)先推行統(tǒng)一招聘、統(tǒng)一培訓(xùn)、統(tǒng)一績效考核等基礎(chǔ)性工作，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，優(yōu)化實施方案。01（2）分模塊推進(jìn)：在試點基礎(chǔ)上，逐步推開跨院區(qū)人才流動、薪酬激勵、文化融合等重點模塊工作。例如，先在護(hù)理系統(tǒng)實行跨院區(qū)輪崗，再推廣至醫(yī)療系統(tǒng)；先實現(xiàn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)互聯(lián)互通，再上線智能績效分析模塊。02（3）動態(tài)調(diào)整優(yōu)化：建立改革效果評估機制，每季度召開專題會議，分析實施過程中的問題（如員工抵觸情緒、系統(tǒng)運行不暢等），及時調(diào)整政策與流程，確保改革平穩(wěn)推進(jìn)。0318第三階段：深化完善與持續(xù)改進(jìn)（19-36個月）第三階段：深化完善與持續(xù)改進(jìn)（19-36個月）（1）制度固化：將成熟的改革經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為醫(yī)院正式規(guī)章制度，形成《多院區(qū)人力資源管理制度匯編》，確保管理有章可循。（2）技術(shù)升級：根據(jù)管理需求，升級人力資源信息系統(tǒng)，新增人才預(yù)測、智能推薦、風(fēng)險預(yù)警等功能，提升管理智能化水平。（3）文化深植：通過常態(tài)化跨院區(qū)交流活動、文化宣傳，強化“院區(qū)一體”的認(rèn)同感，使人力資源統(tǒng)籌從“制度要求”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皢T工自覺”。####（二）關(guān)鍵舉措19高層重視與全員參與高層重視與全員參與醫(yī)院黨委需將人力資源統(tǒng)籌管理列為“一把手”工程，院長親自督辦改革進(jìn)展；通過職工代表大會、院周會、科室晨會等渠道，向員工宣傳改革意義，聽取員工意見，爭取理解與支持。例如，某醫(yī)院在改革前召開“多院區(qū)員工座談會”，收集員工意見200余條，其中30%被納入實施方案。20分步實施與風(fēng)險防控分步實施與風(fēng)險防控改革過程中，需采取“小步快跑、穩(wěn)扎穩(wěn)打”的策略，避免“一刀切”。針對可能出現(xiàn)的風(fēng)險（如人才流失、管理混亂），制定應(yīng)急預(yù)案。例如，針對跨院區(qū)流動員工可能面臨的“融入難”問題，為其配備“導(dǎo)師”，提供崗前培訓(xùn)與適應(yīng)期關(guān)懷；針對分院區(qū)員工對“統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)”的顧慮，明確“差異化實施細(xì)則”，保留院區(qū)自主權(quán)。21數(shù)據(jù)驅(qū)動與科學(xué)決策數(shù)據(jù)驅(qū)動與科學(xué)決策充分發(fā)揮人力資源信息系統(tǒng)的作用，通過數(shù)據(jù)監(jiān)控及時發(fā)現(xiàn)配置失衡、績效異常等問題。例如，通過分析各院區(qū)醫(yī)師日均工作量數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)主院區(qū)某科室醫(yī)生日均門診量達(dá)80人次（超負(fù)荷），而分院區(qū)同類科室僅40人次（負(fù)荷不足），及時通過內(nèi)部流動調(diào)整5名醫(yī)生，實現(xiàn)人力資源均衡配置。###五、多院區(qū)人力資源統(tǒng)籌管理模式的保障機制與成效展望####（一）保障機制22組織保障組織保障人力資源統(tǒng)籌管理委員會每月召開例會，協(xié)調(diào)解決改革中的重大問題；將人力資源統(tǒng)籌工作納入院區(qū)負(fù)責(zé)人年度績效考核，壓實管理責(zé)任。23資源保障資源保障加大人力資源信息化建設(shè)投入，確保系統(tǒng)穩(wěn)定運行；設(shè)立專項培訓(xùn)基金，保障跨院區(qū)培訓(xùn)、人才引進(jìn)等工作的資金需求。24制度保障制度保障完善爭議解決機制，設(shè)立人力資源仲裁委員會，及時處理員工對薪酬、考核、流動等方面的申訴；定期修訂管理制度，適應(yīng)醫(yī)院發(fā)展新需求。25文化保障文化保障構(gòu)建“