醫(yī)院成本管控中的創(chuàng)新管理模式演講人#醫(yī)院成本管控中的創(chuàng)新管理模式在多年的醫(yī)院管理實(shí)踐中，我深刻體會(huì)到，成本管控如同醫(yī)院的“生命線”——它不僅關(guān)乎運(yùn)營效率的提升，更直接影響醫(yī)療質(zhì)量、患者體驗(yàn)與可持續(xù)發(fā)展。隨著DRG/DIP支付方式改革的深入推進(jìn)、公立醫(yī)院績效考核體系的日益完善，以及人民群眾對優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源需求的持續(xù)增長，傳統(tǒng)“粗放式”成本管控模式已難以適應(yīng)新時(shí)代醫(yī)院發(fā)展要求。如何在保證醫(yī)療質(zhì)量的前提下，通過創(chuàng)新管理模式實(shí)現(xiàn)“降本增效”，成為每一位醫(yī)院管理者必須破解的核心命題。本文結(jié)合行業(yè)實(shí)踐與理論探索，從戰(zhàn)略引領(lǐng)、技術(shù)賦能、流程再造、文化塑造、協(xié)同創(chuàng)新五個(gè)維度，系統(tǒng)闡述醫(yī)院成本管控的創(chuàng)新管理模式，以期為同行提供參考。##一、戰(zhàn)略引領(lǐng)：構(gòu)建“價(jià)值導(dǎo)向”的成本管控頂層設(shè)計(jì)傳統(tǒng)成本管控多聚焦于“節(jié)流”，以壓縮支出為主要目標(biāo)，卻往往忽視了“開源”與“價(jià)值創(chuàng)造”的協(xié)同。創(chuàng)新成本管控的首要突破，在于將成本管控納入醫(yī)院整體戰(zhàn)略框架，以“價(jià)值導(dǎo)向”重構(gòu)頂層設(shè)計(jì)，確保成本管控與醫(yī)院使命、愿景及戰(zhàn)略目標(biāo)同頻共振。###（一）明確成本管控的戰(zhàn)略定位：從“成本控制”到“價(jià)值創(chuàng)造”醫(yī)院成本管控的本質(zhì)，并非簡單的“省錢”，而是通過優(yōu)化資源配置、提升運(yùn)營效率，將有限的資源轉(zhuǎn)化為更大的醫(yī)療價(jià)值與社會(huì)價(jià)值。例如，某三甲醫(yī)院在戰(zhàn)略升級(jí)中提出“以患者為中心，以質(zhì)量為核心”的定位，將成本管控目標(biāo)從“降低支出占比”調(diào)整為“提升單位資源產(chǎn)出價(jià)值”——通過加大對重點(diǎn)學(xué)科、關(guān)鍵技術(shù)的投入，同時(shí)控制低效科室運(yùn)營成本，最終實(shí)現(xiàn)CMI值（病例組合指數(shù)）年均提升8%，次均費(fèi)用增速控制在3%以內(nèi)，既提升了醫(yī)療質(zhì)量，又實(shí)現(xiàn)了成本效益的平衡。##一、戰(zhàn)略引領(lǐng)：構(gòu)建“價(jià)值導(dǎo)向”的成本管控頂層設(shè)計(jì)這一轉(zhuǎn)變要求管理者跳出“成本=支出”的傳統(tǒng)思維，建立“成本-價(jià)值”動(dòng)態(tài)評估模型：對能直接提升醫(yī)療質(zhì)量、患者滿意度、學(xué)科競爭力的投入（如高端設(shè)備引進(jìn)、人才梯隊(duì)建設(shè)），應(yīng)予以優(yōu)先保障；對低效、重復(fù)、無效的支出（如閑置設(shè)備維護(hù)、不必要耗材庫存），則堅(jiān)決削減。通過戰(zhàn)略層面的“有保有壓”，確保每一分成本都用在“刀刃上”。###（二）制定分層分類的成本管控目標(biāo)體系戰(zhàn)略目標(biāo)需通過具體指標(biāo)落地。醫(yī)院應(yīng)構(gòu)建“醫(yī)院-科室-項(xiàng)目”三級(jí)成本管控目標(biāo)體系，確保目標(biāo)可量化、可考核、可追溯。1.醫(yī)院層面：設(shè)定戰(zhàn)略成本總目標(biāo)，如“三年內(nèi)運(yùn)營成本率降低5個(gè)百分點(diǎn)”“衛(wèi)生材料占比控制在35%以內(nèi)”“萬元收入衛(wèi)生材料消耗下降10%”等，目標(biāo)需結(jié)合醫(yī)院發(fā)展階段、區(qū)域醫(yī)療資源配置要求及行業(yè)標(biāo)桿水平科學(xué)制定。##一、戰(zhàn)略引領(lǐng)：構(gòu)建“價(jià)值導(dǎo)向”的成本管控頂層設(shè)計(jì)2.科室層面：根據(jù)科室功能定位（如臨床科室、醫(yī)技科室、行政后勤科室）差異化設(shè)置目標(biāo)。例如，臨床科室側(cè)重“單病種成本控制”“床均日均成本”“藥占比/耗占比”；醫(yī)技科室側(cè)重“檢查陽性率”“設(shè)備使用率”；行政后勤科室側(cè)重“人均辦公成本”“服務(wù)響應(yīng)效率”。3.項(xiàng)目層面：對重大設(shè)備購置、基建項(xiàng)目、新技術(shù)開展等，實(shí)施全生命周期成本管控，從立項(xiàng)論證、預(yù)算審批、采購實(shí)施到運(yùn)維報(bào)廢，每個(gè)環(huán)節(jié)均需進(jìn)行成本效益分析，避免“重投入、輕管理”導(dǎo)致的資源浪費(fèi)。###（三）建立戰(zhàn)略執(zhí)行的保障機(jī)制頂層設(shè)計(jì)離不開制度保障。醫(yī)院需成立由院長牽頭、財(cái)務(wù)部門主導(dǎo)、多部門協(xié)同的“成本管控委員會(huì)”，明確各部門職責(zé)分工：財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)成本核算與分析，臨床科室負(fù)責(zé)執(zhí)行與反饋，設(shè)備、后勤、信息等部門提供技術(shù)支持。同時(shí)，建立“月度分析、季度通報(bào)、年度考核”的動(dòng)態(tài)監(jiān)控機(jī)制，對偏離目標(biāo)的項(xiàng)目及時(shí)預(yù)警、糾偏，確保戰(zhàn)略落地不走樣。##二、技術(shù)賦能：打造“業(yè)財(cái)融合”的智慧成本管控體系傳統(tǒng)成本管控依賴手工核算與經(jīng)驗(yàn)判斷，存在數(shù)據(jù)滯后、分析粗放、響應(yīng)遲緩等弊端。隨著大數(shù)據(jù)、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)的發(fā)展，智慧成本管控已成為行業(yè)趨勢。通過“業(yè)財(cái)融合”打破數(shù)據(jù)孤島，實(shí)現(xiàn)成本數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)采集、動(dòng)態(tài)分析與智能決策，為成本管控插上“科技的翅膀”。###（一）構(gòu)建全流程成本數(shù)據(jù)采集體系數(shù)據(jù)是成本管控的基礎(chǔ)。醫(yī)院需整合HIS（醫(yī)院信息系統(tǒng)）、LIS（實(shí)驗(yàn)室信息系統(tǒng)）、PACS（影像歸檔和通信系統(tǒng)）、ERP（企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)）等數(shù)據(jù)源，建立覆蓋“人、財(cái)、物、技”全要素的成本數(shù)據(jù)中心。例如：-人力成本：通過人力資源系統(tǒng)實(shí)時(shí)采集員工基本信息、科室分布、工作量數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)人力成本的精準(zhǔn)核算；-物資成本：通過SPD（供應(yīng)-加工-配送）管理系統(tǒng)跟蹤耗材從采購、入庫、出庫到使用的全流程數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)“一物一碼”追溯；-設(shè)備成本：通過物聯(lián)網(wǎng)設(shè)備監(jiān)測設(shè)備運(yùn)行時(shí)間、使用頻率、維護(hù)記錄，結(jié)合設(shè)備折舊數(shù)據(jù)，計(jì)算單機(jī)使用成本；###（一）構(gòu)建全流程成本數(shù)據(jù)采集體系-診療成本：通過電子病歷系統(tǒng)提取臨床路徑、醫(yī)囑信息，關(guān)聯(lián)收費(fèi)數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)單病種、單次診療成本的精細(xì)化核算。某省人民醫(yī)院通過構(gòu)建“業(yè)財(cái)一體化”數(shù)據(jù)平臺(tái)，將成本數(shù)據(jù)采集周期從“月度”縮短至“實(shí)時(shí)”，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率提升至98%，為成本分析提供了堅(jiān)實(shí)支撐。###（二）應(yīng)用大數(shù)據(jù)技術(shù)實(shí)現(xiàn)成本動(dòng)態(tài)監(jiān)控與預(yù)警海量數(shù)據(jù)的價(jià)值在于挖掘與分析。醫(yī)院需搭建成本管控駕駛艙，通過大數(shù)據(jù)分析技術(shù)，對關(guān)鍵成本指標(biāo)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控與多維度分析：-趨勢分析：對比歷史數(shù)據(jù)，觀察成本指標(biāo)變化趨勢（如藥占比連續(xù)3個(gè)月上升需預(yù)警）；###（一）構(gòu)建全流程成本數(shù)據(jù)采集體系-結(jié)構(gòu)分析：剖析成本構(gòu)成（如某科室衛(wèi)生材料占比突增，需排查是否存在不合理使用）；-對標(biāo)分析：與同級(jí)別醫(yī)院、標(biāo)桿科室對標(biāo)，找出差距與改進(jìn)空間（如CT檢查使用率低于區(qū)域平均水平20%，需分析是否存在設(shè)備閑置或需求不足）；-預(yù)測分析：基于歷史數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)量預(yù)測，對未來成本趨勢進(jìn)行預(yù)判（如季節(jié)性流感期間，抗病毒藥物需求激增，需提前做好庫存與成本規(guī)劃）。例如，某兒童醫(yī)院通過大數(shù)據(jù)模型預(yù)測夏季兒科門診量增長15%，提前調(diào)整排班與藥品庫存，既避免了人員不足導(dǎo)致的診療效率低下，又減少了藥品過期浪費(fèi)，單月節(jié)省成本約12萬元。###（三）引入人工智能優(yōu)化成本決策###（一）構(gòu)建全流程成本數(shù)據(jù)采集體系人工智能（AI）技術(shù)在成本管控中的應(yīng)用，正從“數(shù)據(jù)分析”向“智能決策”升級(jí)。例如：-智能采購：AI系統(tǒng)可根據(jù)歷史消耗數(shù)據(jù)、庫存水平、供應(yīng)商報(bào)價(jià)，自動(dòng)生成最優(yōu)采購方案，降低采購成本與庫存占用；-智能排班：結(jié)合科室工作量、醫(yī)護(hù)人員技能等級(jí)，AI算法可生成最優(yōu)排班表，平衡人力成本與服務(wù)需求；-臨床路徑優(yōu)化：AI通過分析海量病歷數(shù)據(jù)，識(shí)別診療過程中的低效環(huán)節(jié)（如不必要的檢查、重復(fù)用藥），提出臨床路徑優(yōu)化建議，在保證醫(yī)療質(zhì)量的同時(shí)降低診療成本。某腫瘤醫(yī)院引入AI輔助臨床路徑系統(tǒng)后，通過優(yōu)化化療方案與耗材使用，單次化療成本平均降低8%，患者滿意度提升15%，實(shí)現(xiàn)了“降本”與“提質(zhì)”的雙贏。32145##三、流程再造：推行“全周期”的成本精細(xì)化管理成本管控的難點(diǎn)，往往隱藏在業(yè)務(wù)流程的“冗余環(huán)節(jié)”中。創(chuàng)新成本管控需打破部門壁壘，以患者為中心對核心業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造，將成本管控嵌入診療活動(dòng)全周期，實(shí)現(xiàn)“流程優(yōu)化-成本降低-效率提升”的良性循環(huán)。###（一）預(yù)算管理流程：從“基數(shù)法”到“零基預(yù)算+動(dòng)態(tài)調(diào)整”傳統(tǒng)預(yù)算多采用“基數(shù)法”，以上年支出為基礎(chǔ)增減，易導(dǎo)致“只增不減”的固化問題。創(chuàng)新預(yù)算管理需推行“零基預(yù)算+動(dòng)態(tài)調(diào)整”模式：-零基預(yù)算：每年預(yù)算編制時(shí)，不考慮歷史基數(shù)，對各項(xiàng)支出從“零”開始論證，根據(jù)業(yè)務(wù)必要性、成本效益優(yōu)先級(jí)排序分配資源。例如，某醫(yī)院將預(yù)算分為“剛性支出”（如人員工資、基本水電費(fèi)）、“必要支出”（如重點(diǎn)學(xué)科設(shè)備更新）、“彈性支出”（如科研培訓(xùn)、市場推廣）三類，優(yōu)先保障剛性與必要支出，彈性支出實(shí)行“總額控制、績效掛鉤”。##三、流程再造：推行“全周期”的成本精細(xì)化管理-動(dòng)態(tài)調(diào)整：建立“預(yù)算-執(zhí)行-監(jiān)控-調(diào)整”閉環(huán)機(jī)制，對執(zhí)行偏差率超過10%的項(xiàng)目，由科室提交書面說明，成本管控委員會(huì)評估后調(diào)整預(yù)算，避免“預(yù)算僵化”或“執(zhí)行失控”。###（二）采購管理流程：從“分散采購”到“集中采購+SPD模式”采購成本是醫(yī)院支出的“大頭”，約占總支出的30%-40%。傳統(tǒng)分散采購存在“量大價(jià)高、流程繁瑣、庫存積壓”等問題，需通過流程再造優(yōu)化：-集中采購：對高值耗材、常用藥品、通用設(shè)備實(shí)行全院集中招標(biāo)采購，通過“以量換價(jià)”降低采購成本。例如，某醫(yī)院通過20家醫(yī)院聯(lián)合采購，心臟支架采購價(jià)格下降25%，年節(jié)省成本約3000萬元。##三、流程再造：推行“全周期”的成本精細(xì)化管理-SPD模式：對低值耗材推行“供應(yīng)商管理庫存+院內(nèi)物流配送”模式，供應(yīng)商根據(jù)醫(yī)院消耗數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)補(bǔ)貨，醫(yī)院實(shí)現(xiàn)“零庫存”管理，減少資金占用與浪費(fèi)。某三甲醫(yī)院引入SPD后，低值耗材庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)從45天降至15天，年節(jié)省倉儲(chǔ)成本與資金占用成本約800萬元。###（三）臨床診療流程：從“經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動(dòng)”到“路徑管控+智能審核”臨床診療流程是成本管控的核心環(huán)節(jié)，需通過標(biāo)準(zhǔn)化與智能化實(shí)現(xiàn)“控費(fèi)不控質(zhì)”：-臨床路徑標(biāo)準(zhǔn)化：針對常見病、多發(fā)病制定標(biāo)準(zhǔn)化臨床路徑，明確診療項(xiàng)目、耗材使用、住院天數(shù)等指標(biāo)，減少“過度醫(yī)療”與“隨意醫(yī)療”。例如，某醫(yī)院通過優(yōu)化急性心肌梗死臨床路徑，將平均住院日從12天降至9天，次均費(fèi)用降低18%，同時(shí)再入院率下降5%。##三、流程再造：推行“全周期”的成本精細(xì)化管理-智能審核前置：在醫(yī)生開具醫(yī)囑時(shí)，AI系統(tǒng)實(shí)時(shí)審核檢查檢驗(yàn)的必要性、耗材使用的合理性，對超標(biāo)準(zhǔn)、超適應(yīng)證的提醒或攔截，實(shí)現(xiàn)“事前控制”。某醫(yī)院通過智能審核系統(tǒng)，不合理用藥率下降40%，不必要的檢查減少30%，年節(jié)省成本約1500萬元。###（四）資產(chǎn)管理流程：從“重采購輕管理”到“全生命周期管控”醫(yī)院資產(chǎn)（尤其是醫(yī)療設(shè)備）存在“重采購、輕管理、輕報(bào)廢”的問題，導(dǎo)致資產(chǎn)閑置、利用率低下。創(chuàng)新資產(chǎn)管理需推行“全生命周期管控”：-購置論證：設(shè)備采購前需進(jìn)行“臨床需求論證-成本效益分析-替代方案比選”，避免盲目采購高精尖設(shè)備；-使用監(jiān)控：建立設(shè)備使用率、收益率、故障率等指標(biāo)考核體系，對使用率低于50%的設(shè)備進(jìn)行調(diào)配或處置；##三、流程再造：推行“全周期”的成本精細(xì)化管理-報(bào)廢處置：對報(bào)廢設(shè)備實(shí)行“殘值評估-公開拍賣-收益回收”，最大限度減少資產(chǎn)浪費(fèi)。某醫(yī)院通過全生命周期管控，設(shè)備閑置率從25%降至10%，資產(chǎn)收益率提升20%。##四、文化塑造：培育“全員參與”的成本責(zé)任共同體成本管控不是財(cái)務(wù)部門的“獨(dú)角戲”，而是全院員工的“必修課”。創(chuàng)新成本管控需打破“那是財(cái)務(wù)的事”的思維定式，通過文化塑造讓成本意識(shí)深入人心，形成“人人講成本、事事算成本、處處控成本”的責(zé)任共同體。###（一）分層開展成本意識(shí)培訓(xùn)針對不同崗位員工特點(diǎn)，定制化開展成本培訓(xùn)：-管理層：培訓(xùn)戰(zhàn)略成本管控、預(yù)算管理、績效評價(jià)等內(nèi)容，提升“成本-價(jià)值”決策能力；-臨床科室：培訓(xùn)單病種成本、臨床路徑、耗材管理等內(nèi)容，引導(dǎo)醫(yī)生在診療中兼顧成本與質(zhì)量；-行政后勤：培訓(xùn)節(jié)能降耗、采購流程、服務(wù)效率等內(nèi)容，推動(dòng)后勤服務(wù)“降本增效”；##四、文化塑造：培育“全員參與”的成本責(zé)任共同體-新員工：將成本管控納入入職培訓(xùn)必修課，從職業(yè)生涯起點(diǎn)樹立成本意識(shí)。某醫(yī)院通過“成本管控大講堂”“科室成本案例分享會(huì)”等形式，全年開展培訓(xùn)60余場，覆蓋員工2000余人次，員工成本意識(shí)評分從培訓(xùn)前的65分提升至92分。###（二）建立“成本管控金點(diǎn)子”激勵(lì)機(jī)制1一線員工最了解業(yè)務(wù)流程中的“跑冒滴漏”，鼓勵(lì)員工主動(dòng)提出降本建議是激發(fā)全員參與的有效途徑。醫(yī)院可設(shè)立“成本管控創(chuàng)新獎(jiǎng)”，對采納并產(chǎn)生效益的建議給予物質(zhì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)：2-獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)：建議年節(jié)約成本5萬元以下，獎(jiǎng)勵(lì)500-2000元；5萬-20萬元，獎(jiǎng)勵(lì)2000-5000元；20萬元以上，獎(jiǎng)勵(lì)5000-10000元，并納入年度評優(yōu)評先優(yōu)先考慮；3-實(shí)施流程：員工通過線上平臺(tái)提交建議→成本管控委員會(huì)評估可行性→相關(guān)部門組織實(shí)施→跟蹤效益并反饋→獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀建議人。4某醫(yī)院推行“金點(diǎn)子”活動(dòng)一年內(nèi)，收到建議320條，采納156條，年節(jié)約成本超800萬元，其中護(hù)士提出的“一次性輸液袋重復(fù)利用消毒”建議，年節(jié)省耗材成本50萬元，該護(hù)士被評為“成本管控標(biāo)兵”。###（二）建立“成本管控金點(diǎn)子”激勵(lì)機(jī)制###（三）將成本指標(biāo)納入績效考核體系考核是指揮棒。醫(yī)院需將成本管控成效與科室、個(gè)人績效直接掛鉤，形成“節(jié)約光榮、浪費(fèi)可恥”的鮮明導(dǎo)向：-科室考核：設(shè)置“成本控制率”“單病種成本”“藥占比/耗占比”等指標(biāo)，權(quán)重不低于績效總分的20%；對成本控制優(yōu)秀的科室，給予績效傾斜；對超支嚴(yán)重的科室，扣減績效并要求提交整改報(bào)告；-個(gè)人考核：對醫(yī)生，將“合理用藥”“耗材使用規(guī)范”納入績效考核；對護(hù)士，將“耗材節(jié)約”“設(shè)備維護(hù)”納入護(hù)理質(zhì)量評價(jià)；對行政后勤人員，將“節(jié)能降耗”“服務(wù)效率”納入考核。某醫(yī)院通過績效考核改革，臨床科室主動(dòng)優(yōu)化診療方案，全院藥占比從38%降至32%，衛(wèi)生材料占比從42%降至35%，實(shí)現(xiàn)了“成本降、績效升”的良性互動(dòng)。##五、協(xié)同創(chuàng)新：構(gòu)建“內(nèi)外聯(lián)動(dòng)”的成本生態(tài)網(wǎng)絡(luò)醫(yī)院不是孤立存在的系統(tǒng)，成本管控需打破“醫(yī)院圍墻”，與供應(yīng)商、醫(yī)保部門、醫(yī)聯(lián)體等主體協(xié)同，構(gòu)建“內(nèi)外聯(lián)動(dòng)”的成本生態(tài)網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置與成本共擔(dān)。###（一）與供應(yīng)商建立“戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系”傳統(tǒng)醫(yī)院與供應(yīng)商多處于“博弈關(guān)系”，價(jià)格是唯一談判焦點(diǎn)。創(chuàng)新合作需轉(zhuǎn)向“戰(zhàn)略共贏”，通過信息共享、流程協(xié)同降低供應(yīng)鏈總成本：-信息共享：與供應(yīng)商開放庫存、消耗數(shù)據(jù)，供應(yīng)商根據(jù)醫(yī)院需求精準(zhǔn)供貨，減少醫(yī)院庫存壓力與供應(yīng)商滯銷風(fēng)險(xiǎn)；-聯(lián)合采購：與區(qū)域醫(yī)院組成采購聯(lián)盟，擴(kuò)大采購規(guī)模，提升議價(jià)能力；-成本共擔(dān)：對高值耗材，與供應(yīng)商約定“按療效付費(fèi)”模式，即耗材使用后，根據(jù)治療效果分期付款，降低醫(yī)院資金占用風(fēng)險(xiǎn)。某醫(yī)院與5家耗材供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，通過聯(lián)合采購與信息共享，高值耗材采購價(jià)格降低18%，供應(yīng)商供貨及時(shí)率提升至98%，實(shí)現(xiàn)了“醫(yī)院降本、供應(yīng)商增效”的雙贏。###（一）與供應(yīng)商建立“戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系”###（二）與醫(yī)保部門協(xié)同“控費(fèi)提質(zhì)”醫(yī)保支付是醫(yī)院收入的主要來源，也是成本管控的重要“指揮棒”。醫(yī)院需主動(dòng)與醫(yī)保部門對接，優(yōu)化病種結(jié)構(gòu)，提升醫(yī)?；鹗褂眯剩?病種優(yōu)化：通過臨床路徑與成本管控，提高高難度、高技術(shù)含量病種收治比例，提升CMI值，獲得更多醫(yī)保支付；-費(fèi)用控制：針對醫(yī)保支付標(biāo)準(zhǔn)（如DRG/DIP病種付費(fèi)），制定科室成本控制目標(biāo)，避免“超支醫(yī)保、虧損醫(yī)院”；-數(shù)據(jù)反饋：與醫(yī)保部門建立數(shù)據(jù)共享機(jī)制，及時(shí)獲取醫(yī)保審核、違規(guī)扣款等信息，針對性改進(jìn)管理。###（一）與供應(yīng)商建立“戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系”某醫(yī)院通過與醫(yī)保部門協(xié)同，DRG組數(shù)從280個(gè)增至350個(gè)，CMI值提升0.3，醫(yī)?；鸾Y(jié)余率從5%提升至12%，實(shí)現(xiàn)了“醫(yī)保基金高效利用、醫(yī)院收入穩(wěn)步增長”。###（三）與醫(yī)聯(lián)體共建“資源共享平臺(tái)”醫(yī)聯(lián)體建設(shè)是分級(jí)診療的重要舉措，也是成本管控的有效途徑。醫(yī)院可通過與基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)、二級(jí)醫(yī)院組建醫(yī)聯(lián)體，實(shí)現(xiàn)資源下沉與成本共擔(dān)：-設(shè)備共享：將大型設(shè)備（如CT