醫(yī)院成本管控的決策化戰(zhàn)略支持演講人目錄##三、決策化戰(zhàn)略支持的實施路徑與保障機制###（二）四大支柱：構(gòu)建決策化戰(zhàn)略支持的底層架構(gòu)##一、醫(yī)院成本管控的底層邏輯與時代挑戰(zhàn)#醫(yī)院成本管控的決策化戰(zhàn)略支持##四、總結(jié)與展望：以決策化戰(zhàn)略支持賦能醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展54321##一、醫(yī)院成本管控的底層邏輯與時代挑戰(zhàn)談及醫(yī)院成本管控，我們首先要明確其本質(zhì)并非簡單的“節(jié)流”，而是“以資源最優(yōu)配置實現(xiàn)醫(yī)療價值最大化”的戰(zhàn)略命題。在醫(yī)療改革深化、支付方式變革、行業(yè)競爭加劇的多重背景下，醫(yī)院成本管控已從傳統(tǒng)的“財務(wù)核算工具”升維為“戰(zhàn)略決策支撐體系”。這一轉(zhuǎn)變既是外部環(huán)境的倒逼，更是醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的內(nèi)在需求。###（一）醫(yī)院成本管控的核心內(nèi)涵與戰(zhàn)略價值醫(yī)院成本管控是指通過系統(tǒng)化、精細化的管理手段，對醫(yī)療服務(wù)全流程中的資源消耗進行規(guī)劃、核算、監(jiān)控與分析，最終實現(xiàn)“降本增效”與“價值提升”的統(tǒng)一。其戰(zhàn)略價值體現(xiàn)在三個維度：##一、醫(yī)院成本管控的底層邏輯與時代挑戰(zhàn)1.生存維度：在醫(yī)保支付方式從“按項目付費”向“按病種付費（DRG/DIP）”轉(zhuǎn)型的背景下，成本管控能力直接決定醫(yī)院的盈虧平衡點。據(jù)國家醫(yī)保局?jǐn)?shù)據(jù)，DRG/DIP付費下，約30%的醫(yī)院面臨成本倒掛風(fēng)險，精準(zhǔn)的成本管控成為醫(yī)院規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險的“壓艙石”。2.發(fā)展維度：學(xué)科建設(shè)、人才培養(yǎng)、技術(shù)創(chuàng)新是醫(yī)院核心競爭力的來源，而這些均需以可持續(xù)的成本投入為前提。有效的成本管控能將有限資源向高價值領(lǐng)域傾斜，例如通過分析重點病種成本效益比，優(yōu)先支持CMI值（病例組合指數(shù)）高的學(xué)科發(fā)展。3.價值維度：醫(yī)療的本質(zhì)是“以人為本”，成本管控需與醫(yī)療質(zhì)量、患者滿意度協(xié)同推進。例如，通過優(yōu)化診療路徑降低患者住院日，既減少了醫(yī)院成本，也提升了患者就醫(yī)體驗##一、醫(yī)院成本管控的底層邏輯與時代挑戰(zhàn)，實現(xiàn)“醫(yī)患雙贏”。###（二）當(dāng)前醫(yī)院成本管控的現(xiàn)實挑戰(zhàn)盡管成本管控的重要性已成共識，但實踐中仍面臨諸多結(jié)構(gòu)性難題，這些難題正是決策化戰(zhàn)略支持需要破解的關(guān)鍵：####1.成本結(jié)構(gòu)復(fù)雜化與核算粗放化的矛盾醫(yī)療服務(wù)具有“高知識密集、高技術(shù)依賴、高不確定性”特征，成本構(gòu)成遠超傳統(tǒng)制造業(yè)。以某三甲醫(yī)院為例，其成本可分為直接成本（藥品、耗材、人力、設(shè)備折舊）與間接成本（管理費用、教學(xué)科研分?jǐn)偅?，其中間接成本占比達35%-40%；按科室劃分，臨床科室成本占比約60%，醫(yī)技科室25%，行政后勤15%；按病種劃分，同一疾病（如肺炎）因病情嚴(yán)重程度、并發(fā)癥不同，成本可相差3-5倍。##一、醫(yī)院成本管控的底層邏輯與時代挑戰(zhàn)然而，多數(shù)醫(yī)院仍采用“科室成本分?jǐn)?粗略病種均攤”的核算方式，難以精準(zhǔn)反映不同服務(wù)單元的真實成本，導(dǎo)致“吃大鍋飯”現(xiàn)象——部分高精尖技術(shù)因成本分?jǐn)偛缓侠肀弧罢`殺”，而部分低效服務(wù)卻因成本核算模糊被“保留”。####2.短期成本控制與長期戰(zhàn)略發(fā)展的失衡部分醫(yī)院將成本管控等同于“壓縮開支”，陷入“為控而控”的誤區(qū)：例如，為降低藥占比限制必要用藥，導(dǎo)致患者轉(zhuǎn)診率上升；為控制人力成本凍結(jié)招聘，造成醫(yī)護配比不足；為減少設(shè)備采購預(yù)算，影響檢查精準(zhǔn)度與診斷效率。這種“短期主義”管控雖能降低當(dāng)期成本，卻損害了醫(yī)院的長期競爭力，陷入“越控越弱、越弱越控”的惡性循環(huán)。####3.數(shù)據(jù)孤島與決策支持能力的不足##一、醫(yī)院成本管控的底層邏輯與時代挑戰(zhàn)醫(yī)院成本數(shù)據(jù)分散在HIS（醫(yī)院信息系統(tǒng)）、LIS（實驗室信息系統(tǒng)）、PACS（影像歸檔和通信系統(tǒng)）、財務(wù)系統(tǒng)等不同平臺，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、接口不互通，形成“數(shù)據(jù)煙囪”。例如，耗材采購數(shù)據(jù)在物流系統(tǒng)，消耗數(shù)據(jù)在臨床系統(tǒng)，財務(wù)數(shù)據(jù)在成本核算系統(tǒng)，三者無法實時匹配，導(dǎo)致“耗材賬實不符”“成本歸集滯后”等問題。同時，多數(shù)醫(yī)院缺乏對成本數(shù)據(jù)的深度分析能力，僅停留在“成本總額統(tǒng)計”“同比環(huán)比分析”等基礎(chǔ)層面，無法為“是否開展新技術(shù)”“如何優(yōu)化病種結(jié)構(gòu)”等戰(zhàn)略決策提供量化支撐。####4.全員參與缺位與責(zé)任機制模糊成本管控是“一把手工程”，但實踐中常被簡化為財務(wù)部門的“獨角戲”。臨床科室認(rèn)為“只管看病、不管成本”，后勤部門認(rèn)為“只管采購、不管效益”，缺乏“人人都是成本管控者”的意識。同時，責(zé)任考核機制不完善——成本節(jié)約與科室績效、個人晉升脫節(jié)，導(dǎo)致“干多干少一個樣、干好干壞一個樣”，管控措施難以落地。##一、醫(yī)院成本管控的底層邏輯與時代挑戰(zhàn)##二、決策化戰(zhàn)略支持的核心框架：從“數(shù)據(jù)”到“決策”的價值轉(zhuǎn)化面對上述挑戰(zhàn)，醫(yī)院成本管控必須構(gòu)建“戰(zhàn)略引領(lǐng)、數(shù)據(jù)驅(qū)動、決策閉環(huán)”的新型體系。這一體系以“決策化戰(zhàn)略支持”為核心，通過“目標(biāo)分解—精準(zhǔn)核算—動態(tài)監(jiān)控—智能分析—戰(zhàn)略反饋”的全流程閉環(huán)，將成本數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略決策的“導(dǎo)航儀”。其核心框架可概括為“一個中心、四大支柱、N個場景”。###（一）一個中心：以“價值醫(yī)療”為導(dǎo)向的戰(zhàn)略目標(biāo)決策化戰(zhàn)略支持的本質(zhì)，是確保所有成本管控活動均服務(wù)于醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)。例如，若醫(yī)院戰(zhàn)略為“打造區(qū)域腫瘤診療中心”，則成本管控需聚焦：-目標(biāo)1：提升腫瘤病種CMI值，通過優(yōu)化治療方案（如引入質(zhì)子治療技術(shù)）提高疑難病例收治比例；##一、醫(yī)院成本管控的底層邏輯與時代挑戰(zhàn)這一中心要求醫(yī)院在制定成本管控策略時，始終回答“這項管控是否能提升醫(yī)療價值？”而非“這項管控是否能降低成本？”。03-目標(biāo)3：保障醫(yī)療質(zhì)量，避免因成本壓縮導(dǎo)致并發(fā)癥率上升。02-目標(biāo)2：控制腫瘤患者次均費用增速，通過DRG/DIP成本核算降低藥占比、耗占比；01###（二）四大支柱：構(gòu)建決策化戰(zhàn)略支持的底層架構(gòu)####1.支柱一：戰(zhàn)略導(dǎo)向的成本全核算體系——精準(zhǔn)“畫像”是決策的基礎(chǔ)傳統(tǒng)成本核算以“科室”為最小單元，難以支撐精細化決策。決策化戰(zhàn)略支持需建立“院級—科室—病種—項目—診次—床日”六維一體的全成本核算體系，核心方法是“作業(yè)成本法（ABC）+病種成本法”：-作業(yè)成本法：將醫(yī)院運營劃分為“診斷、治療、護理、檢查”等作業(yè)中心，按作業(yè)動因分?jǐn)傞g接成本。例如，檢驗科的間接成本（如設(shè)備折舊、管理費用）按“檢驗項目數(shù)量”分?jǐn)偅芫珳?zhǔn)反映每個檢驗項目的真實成本，為“是否開展新檢驗項目”提供依據(jù)。-病種成本法：基于DRG/DIP病組，整合患者診療全流程數(shù)據(jù)（藥品、耗材、檢查、手術(shù)、護理等），核算每個病種的“標(biāo)準(zhǔn)成本”與“實際成本”。例如，通過分析“急性心肌梗死”病種成本，發(fā)現(xiàn)介入治療耗材成本占比達45%，可通過集中采購、國產(chǎn)替代等措施降低成本，而不影響治療效果。###（二）四大支柱：構(gòu)建決策化戰(zhàn)略支持的底層架構(gòu)實踐案例：某省級醫(yī)院通過引入作業(yè)成本法，發(fā)現(xiàn)骨科手術(shù)中“骨科植入耗材”成本占比達60%，但傳統(tǒng)核算無法區(qū)分不同植入物的成本效益。通過建立“手術(shù)—植入物—療效”關(guān)聯(lián)模型，發(fā)現(xiàn)國產(chǎn)鈦板與進口鈦板在療效上無顯著差異，但價格低30%，遂將國產(chǎn)鈦板使用率從20%提升至70%，年節(jié)約成本超2000萬元。####2.支柱二：實時動態(tài)的成本監(jiān)控預(yù)警體系——即時“把脈”是決策的前提成本管控需從“事后統(tǒng)計”轉(zhuǎn)向“事中控制”，構(gòu)建“數(shù)據(jù)中心—指標(biāo)體系—預(yù)警機制”三位一體的監(jiān)控體系：-數(shù)據(jù)中心：打破數(shù)據(jù)孤島，通過醫(yī)院信息平臺整合HIS、LIS、PACS、財務(wù)、物流等系統(tǒng)數(shù)據(jù)，建立“成本數(shù)據(jù)中臺”，實現(xiàn)成本數(shù)據(jù)“一次采集、多方復(fù)用”。例如，患者出院時，系統(tǒng)自動歸集其住院期間的所有成本數(shù)據(jù)（藥品、耗材、檢查、護理等），生成“患者成本清單”，與DRG/DIP支付標(biāo)準(zhǔn)實時對比。###（二）四大支柱：構(gòu)建決策化戰(zhàn)略支持的底層架構(gòu)-指標(biāo)體系：構(gòu)建“戰(zhàn)略—科室—個人”三級成本指標(biāo)庫。例如，醫(yī)院級指標(biāo)包括“百元醫(yī)療收入衛(wèi)生材料消耗”“次均費用增長率”；科室級指標(biāo)包括“藥占比”“耗占比”“床日成本”；個人級指標(biāo)（醫(yī)生）包括“單病種平均住院日”“次均藥品費用”。01-預(yù)警機制：設(shè)定“紅、黃、藍”三級預(yù)警閾值。例如，某科室藥占比連續(xù)3個月超過醫(yī)院平均水平10%（黃燈預(yù)警），系統(tǒng)自動推送預(yù)警信息至科室主任、醫(yī)務(wù)部、財務(wù)部；若連續(xù)6個月超標(biāo)（紅燈預(yù)警），則啟動專項督查。02實踐案例：某兒童醫(yī)院通過實時監(jiān)控系統(tǒng)，發(fā)現(xiàn)新生兒科“靜脈營養(yǎng)液”成本月環(huán)比增長25%。系統(tǒng)追溯發(fā)現(xiàn)，部分醫(yī)生因擔(dān)心患兒感染，未嚴(yán)格執(zhí)行“靜脈營養(yǎng)液配置規(guī)范”，導(dǎo)致單次用量超標(biāo)。通過系統(tǒng)實時提醒與科室培訓(xùn)，單次用量下降15%，月節(jié)約成本超8萬元。03###（二）四大支柱：構(gòu)建決策化戰(zhàn)略支持的底層架構(gòu)####3.支柱三：智能化的成本決策分析工具——科學(xué)“開方”是決策的關(guān)鍵傳統(tǒng)成本分析依賴人工統(tǒng)計，效率低、維度單一。決策化戰(zhàn)略支持需引入大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)，構(gòu)建“預(yù)測—模擬—優(yōu)化”三位一體的決策工具：-成本預(yù)測模型：基于歷史數(shù)據(jù)與外部變量（如政策調(diào)整、物價變動），預(yù)測未來成本趨勢。例如，通過時間序列模型預(yù)測下半年“人工成本”增速，結(jié)合醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃（如新增200張床位），預(yù)測人力成本缺口，提前制定招聘計劃。-決策模擬模型：針對不同決策方案進行“成本—效益—風(fēng)險”模擬。例如，醫(yī)院計劃引進“達芬奇手術(shù)機器人”，可通過模型模擬：①設(shè)備采購成本+運維成本；②預(yù)計開展手術(shù)量增加帶來的收入增長；③與傳統(tǒng)手術(shù)相比的成本節(jié)約（如減少術(shù)中出血、縮短住院日）；④投資回收期（通常3-5年）。若模擬結(jié)果顯示投資回收期超過6年，則建議暫緩引進。###（二）四大支柱：構(gòu)建決策化戰(zhàn)略支持的底層架構(gòu)-成本優(yōu)化模型：通過算法尋找成本最優(yōu)解。例如，針對“門診藥房配藥效率低”問題，通過遺傳算法優(yōu)化“處方—藥品—患者”匹配路徑，將平均配藥時間從15分鐘縮短至5分鐘，既降低了人力成本，也提升了患者滿意度。實踐案例：某腫瘤醫(yī)院計劃開設(shè)“日間化療中心”，通過決策模擬模型分析：①中心建設(shè)成本（場地改造、設(shè)備采購）約500萬元；②預(yù)計年服務(wù)患者2000例，相比傳統(tǒng)住院治療，每例節(jié)約成本3000元（床位費、護理費）；③年節(jié)約成本600萬元，投資回收期不足1年。同時，模型顯示日間化療可減少患者院內(nèi)感染風(fēng)險，提升醫(yī)療質(zhì)量。醫(yī)院據(jù)此決策，中心運行后年實際節(jié)約成本680萬元，患者滿意度提升20%。####4.支柱四：全鏈條的成本責(zé)任考核體系——剛性“落地”是決策的保障###（二）四大支柱：構(gòu)建決策化戰(zhàn)略支持的底層架構(gòu)成本管控需“責(zé)任到人、考核到崗”，構(gòu)建“目標(biāo)分解—責(zé)任落實—考核激勵—持續(xù)改進”的閉環(huán)機制：-目標(biāo)分解：將醫(yī)院總成本目標(biāo)分解至各科室、各崗位。例如，醫(yī)院年度成本降低目標(biāo)為5%，則外科系統(tǒng)目標(biāo)為6%（耗占比高），內(nèi)科系統(tǒng)目標(biāo)為4%（藥占比高），門診部目標(biāo)為3%（次均費用控制），再分解至各科室主任、護士長、主治醫(yī)生。-責(zé)任落實：簽訂《成本管控責(zé)任書》，明確科室成本管控目標(biāo)與獎懲措施。例如，科室成本超支部分由科室績效基金承擔(dān)，節(jié)約部分按50%返還科室（其中30%用于科室團隊獎勵，20%用于學(xué)科建設(shè)）。-考核激勵：將成本管控指標(biāo)納入科室績效考核，權(quán)重不低于20%。例如，某科室成本節(jié)約達標(biāo)、醫(yī)療質(zhì)量達標(biāo)、患者滿意度達標(biāo)，則科室績效系數(shù)上浮1.2；若成本超支超10%，則績效系數(shù)下浮0.8。###（二）四大支柱：構(gòu)建決策化戰(zhàn)略支持的底層架構(gòu)-持續(xù)改進：定期召開成本管控分析會，通報各科室指標(biāo)完成情況，分析問題根源，制定改進措施。例如，針對“某科室耗占比超標(biāo)”問題，組織醫(yī)務(wù)、護理、采購、財務(wù)等部門聯(lián)合調(diào)研，發(fā)現(xiàn)是“一次性耗材使用不規(guī)范”導(dǎo)致，遂開展專項培訓(xùn)并制定《耗材使用指引》。實踐案例：某醫(yī)院推行“科室成本管家”制度，由科室副主任兼任成本管家，負(fù)責(zé)本科室成本數(shù)據(jù)監(jiān)控與分析。實施1年后，全院成本降低6%，其中手術(shù)室通過優(yōu)化高值耗材管理，成本降低12%；檢驗科通過控制試劑浪費，成本降低8%?？剖页杀竟芗覐堉魅胃锌骸耙郧坝X得成本管控是財務(wù)的事，現(xiàn)在才知道，每一份耗材的合理使用、每一項檢查的精準(zhǔn)開具，都直接影響科室的‘錢袋子’，也直接影響患者的‘獲得感’?！?##（三）N個場景：決策化戰(zhàn)略支持的臨床與管理應(yīng)用###（二）四大支柱：構(gòu)建決策化戰(zhàn)略支持的底層架構(gòu)決策化戰(zhàn)略支持需滲透至醫(yī)院運營的每一個場景，實現(xiàn)“業(yè)務(wù)驅(qū)動數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)反哺業(yè)務(wù)”的良性循環(huán)。以下是典型應(yīng)用場景：####1.臨床路徑優(yōu)化：基于病種成本的診療方案決策傳統(tǒng)臨床路徑以“標(biāo)準(zhǔn)化”為導(dǎo)向，忽視不同患者的個體差異。決策化戰(zhàn)略支持可通過分析“病種—療效—成本”數(shù)據(jù)，構(gòu)建“個性化臨床路徑”。例如，針對“2型糖尿病”患者，通過分析不同治療方案（口服藥vs胰島素vs聯(lián)合治療）的成本與血糖控制效果，為不同年齡、病程、并發(fā)癥的患者推薦最優(yōu)路徑，既保證療效，又避免過度用藥。####2.采購管理決策：基于成本效益比的物資采購策略###（二）四大支柱：構(gòu)建決策化戰(zhàn)略支持的底層架構(gòu)醫(yī)院物資采購（藥品、耗材、設(shè)備）占成本總額的50%-60%，需通過“成本效益分析”優(yōu)化采購策略。例如，某醫(yī)院需采購“64排CT”，通過決策模型對比：①進口設(shè)備：價格1500萬元，年運維費100萬元，使用壽命10年，圖像清晰度高；②國產(chǎn)設(shè)備：價格800萬元，年運維費50萬元，使用壽命8年，圖像清晰度滿足90%臨床需求。模型顯示，國產(chǎn)設(shè)備8年總成本（800+50×8）=1200萬元，進口設(shè)備10年總成本（1500+100×10）=2500萬元，選擇國產(chǎn)設(shè)備可節(jié)約1300萬元，且8年后可再次更新設(shè)備，始終保持技術(shù)領(lǐng)先。####3.學(xué)科建設(shè)決策：基于成本效益比的資源投入優(yōu)先級###（二）四大支柱：構(gòu)建決策化戰(zhàn)略支持的底層架構(gòu)醫(yī)院資源（人才、設(shè)備、空間）有限，需聚焦高價值學(xué)科。例如，某醫(yī)院有“心血管內(nèi)科”“神經(jīng)外科”“腫瘤科”三個重點學(xué)科建設(shè)候選方向，通過分析：①心血管內(nèi)科：現(xiàn)有CMI值1.2，每床日成本800元，年營收2億元，利潤率5%；②神經(jīng)外科：現(xiàn)有CMI值1.5，每床日成本1200元，年營收1.5億元，利潤率8%；③腫瘤科：現(xiàn)有CMI值1.8，每床日成本1500元，年營收1億元，利潤率10%。結(jié)合醫(yī)院戰(zhàn)略“打造區(qū)域腫瘤診療中心”，優(yōu)先投入腫瘤科，引進PET-CT、直線加速器等設(shè)備，3年后腫瘤科CMI值提升至2.2，年營收達2億元，利潤率提升至15%，成為醫(yī)院學(xué)科發(fā)展的“領(lǐng)頭羊”。##三、決策化戰(zhàn)略支持的實施路徑與保障機制構(gòu)建醫(yī)院成本管控決策化戰(zhàn)略支持體系是一項系統(tǒng)工程，需遵循“頂層設(shè)計—分步實施—持續(xù)迭代”的原則，并通過“組織、制度、文化、人才”四維保障確保落地見效。###（一）實施路徑：三步走構(gòu)建戰(zhàn)略支持體系####1.第一步：現(xiàn)狀診斷與規(guī)劃（1-3個月）-全面調(diào)研：梳理醫(yī)院現(xiàn)有成本管控流程、數(shù)據(jù)基礎(chǔ)、系統(tǒng)現(xiàn)狀，識別關(guān)鍵痛點（如數(shù)據(jù)孤島、核算粗放等）。-戰(zhàn)略對齊：結(jié)合醫(yī)院“十四五”規(guī)劃，明確成本管控的戰(zhàn)略目標(biāo)（如“3年內(nèi)成本降低8%”“重點學(xué)科CMI值提升20%”）。-方案設(shè)計：制定《成本管控決策化戰(zhàn)略支持體系建設(shè)方案》，明確建設(shè)目標(biāo)、任務(wù)分工、時間節(jié)點與預(yù)算投入。##三、決策化戰(zhàn)略支持的實施路徑與保障機制####2.第二步：體系搭建與試點（6-12個月）01-系統(tǒng)建設(shè)：引入或升級成本核算系統(tǒng)、BI分析工具、實時監(jiān)控系統(tǒng)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)采集、分析、預(yù)警的一體化。03####3.第三步：持續(xù)優(yōu)化與深化（長期）05-數(shù)據(jù)治理：打破數(shù)據(jù)孤島，建設(shè)成本數(shù)據(jù)中臺，統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)（如藥品編碼、耗材分類、科室核算口徑）。02-試點推廣：選擇2-3個代表性科室（如手術(shù)室、檢驗科、心血管內(nèi)科）進行試點，驗證體系有效性，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)后全院推廣。04-迭代升級：根據(jù)政策變化（如DRG/DIP支付標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整）、醫(yī)院發(fā)展（如新增學(xué)科、擴建院區(qū)）持續(xù)優(yōu)化成本模型與分析工具。06##三、決策化戰(zhàn)略支持的實施路徑與保障機制-場景拓展：將決策化支持從成本管控拓展至績效管理、預(yù)算管理、資源配置等領(lǐng)域，構(gòu)建“大運營”管理體系。-標(biāo)桿引領(lǐng)：參與行業(yè)交流，學(xué)習(xí)先進經(jīng)驗，打造醫(yī)院成本管控特色品牌，提升行業(yè)影響力。###（二）保障機制：四大支柱確保體系落地####1.組織保障：建立“三級聯(lián)動”管控架構(gòu)-決策層：成立由院長任組長、分管財務(wù)副院長任副組長，財務(wù)、醫(yī)務(wù)、護理、信息、后勤等部門負(fù)責(zé)人為成員的“成本管控委員會”，負(fù)責(zé)審定戰(zhàn)略目標(biāo)、審批重大決策、協(xié)調(diào)跨部門資源。##三、決策化戰(zhàn)略支持的實施路徑與保障機制-管理層：在財務(wù)科下設(shè)“成本管控中心”，配備成本會計師、數(shù)據(jù)分析師、IT工程師等專業(yè)人員，負(fù)責(zé)成本核算、數(shù)據(jù)監(jiān)控、決策分析等日常工作。-執(zhí)行層：各科室設(shè)立“成本管理員”（由科室副主任或骨干兼任），負(fù)責(zé)本科室成本數(shù)據(jù)收集、問題反饋、措施落實。####2.制度保障：完善“全流程”制度體系制定《醫(yī)院全成本核算管理辦法》《成本數(shù)據(jù)管理制度》《成本績效考核辦法》《成本管控責(zé)任追究辦法》等制度，明確成本核算范圍、數(shù)據(jù)采集標(biāo)準(zhǔn)、考核指標(biāo)、獎懲措施，確保成本管控有章可循、有據(jù)可依。####3.文化保障：培育“全員參與”成本文化##三、決策化戰(zhàn)略支持的實施路徑與保障機制通過院內(nèi)培訓(xùn)、案例宣傳、知識競賽等方式，向員工傳遞“成本管控人人有責(zé)”“成本節(jié)約價值創(chuàng)造”的理念。例如，每月評選“成本管控優(yōu)秀科室”，在院內(nèi)公示欄、公眾號宣傳其經(jīng)驗做法；將成本管控知識納入新