醫(yī)院成本管控中的全生命周期管理演講人01#醫(yī)院成本管控中的全生命周期管理#醫(yī)院成本管控中的全生命周期管理###一、引言：醫(yī)院成本管控的時代命題與全生命周期管理的必然選擇在醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革持續(xù)深化的背景下，醫(yī)院作為醫(yī)療服務(wù)供給的核心主體，正面臨著“控費、提質(zhì)、增效”的三重壓力。一方面，DRG/DIP支付方式改革全面推開，醫(yī)?；饛摹鞍错椖扛顿M”向“按病種付費”轉(zhuǎn)型，倒逼醫(yī)院必須從“收入驅(qū)動”轉(zhuǎn)向“成本管控”；另一方面，人民群眾對醫(yī)療服務(wù)的需求從“有沒有”轉(zhuǎn)向“好不好”，醫(yī)院既要保證醫(yī)療質(zhì)量與安全，又要提升運營效率，資源約束日益趨緊。在此背景下，傳統(tǒng)的“分段式”“碎片化”成本管控模式——如僅關(guān)注采購成本而忽視運維成本、僅核算顯性成本而忽略隱性成本——已難以適應(yīng)現(xiàn)代醫(yī)院管理的需求。全生命周期管理（TotalLifeCycleManagement,LCM）作為一種系統(tǒng)化、前瞻性的管控理念，強調(diào)從“源頭規(guī)劃”到“末端處置”的全流程成本優(yōu)化，為破解醫(yī)院成本管控難題提供了新思路。#醫(yī)院成本管控中的全生命周期管理作為一名在醫(yī)院運營管理領(lǐng)域深耕十余年的實踐者，我親歷了醫(yī)院從粗放式管理到精細(xì)化運營的轉(zhuǎn)型過程。曾幾何時，我們因采購了一臺“低價高耗”的設(shè)備，導(dǎo)致后續(xù)五年運維成本激增，最終總成本遠超同類“高性價比”設(shè)備；也曾因藥品耗材管理缺乏全流程追蹤，出現(xiàn)過效期藥品浪費、庫存積壓等問題。這些教訓(xùn)讓我們深刻認(rèn)識到：醫(yī)院成本管控絕非“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的局部優(yōu)化，而是必須覆蓋資產(chǎn)、項目、服務(wù)、患者等全要素的“全生命周期”系統(tǒng)工程。本文將從內(nèi)涵解析、關(guān)鍵環(huán)節(jié)、實施路徑及挑戰(zhàn)對策四個維度，系統(tǒng)闡述醫(yī)院成本管控中的全生命周期管理邏輯，以期為行業(yè)同仁提供參考。02###二、醫(yī)院成本管控全生命周期管理的內(nèi)涵與核心邏輯###二、醫(yī)院成本管控全生命周期管理的內(nèi)涵與核心邏輯####（一）全生命周期管理的定義與范疇醫(yī)院成本管控的全生命周期管理，是指以價值鏈分析為基礎(chǔ)，對醫(yī)院運營中涉及的成本對象（如大型醫(yī)療設(shè)備、基建項目、藥品耗材、醫(yī)療服務(wù)項目等）從規(guī)劃設(shè)計、采購建設(shè)、運營維護到報廢處置的全過程進行系統(tǒng)管理，通過各階段成本數(shù)據(jù)的動態(tài)監(jiān)控、分析與優(yōu)化，實現(xiàn)“總擁有成本（TotalCostofOwnership,TCO）”最低的管控目標(biāo)。其核心范疇包括三個層面：1.時間維度：覆蓋成本對象的“整個生命周期”，而非單一環(huán)節(jié)。例如，大型醫(yī)療設(shè)備的全生命周期包括需求論證、采購招標(biāo)、安裝調(diào)試、臨床使用、維護保養(yǎng)、技術(shù)升級、報廢處置等階段，每個階段均產(chǎn)生直接或間接成本，需統(tǒng)籌規(guī)劃。###二、醫(yī)院成本管控全生命周期管理的內(nèi)涵與核心邏輯2.空間維度：涉及醫(yī)院內(nèi)部多部門協(xié)同（如臨床科室、設(shè)備科、財務(wù)科、后勤保障部等）及外部合作方聯(lián)動（如供應(yīng)商、服務(wù)商、醫(yī)保部門等），打破“部門壁壘”與“信息孤島”，形成管控合力。3.價值維度：以“價值最大化”為導(dǎo)向，平衡成本投入與醫(yī)療質(zhì)量、患者安全、運營效率的關(guān)系。例如，某項耗材采購雖單價較高，但因使用壽命長、故障率低，可降低單位服務(wù)成本，提升患者滿意度，仍具有經(jīng)濟合理性。####（二）與傳統(tǒng)成本管控模式的對比優(yōu)勢與傳統(tǒng)成本管控模式相比，全生命周期管理的核心優(yōu)勢在于“系統(tǒng)性”與“前瞻性”：-從“事后核算”到“事前控制”：傳統(tǒng)模式多側(cè)重成本發(fā)生后的核算與分析，屬于“被動應(yīng)對”；全生命周期管理則在規(guī)劃設(shè)計階段即介入成本評估，通過可行性研究、預(yù)算編制等手段，從源頭避免“先天不足”導(dǎo)致的后續(xù)成本浪費。###二、醫(yī)院成本管控全生命周期管理的內(nèi)涵與核心邏輯-從“局部最優(yōu)”到“整體最優(yōu)”：傳統(tǒng)模式易陷入“部門利益優(yōu)先”的誤區(qū)，如設(shè)備部門追求“采購成本最低”，臨床部門追求“功能最全”，卻忽略了運維、培訓(xùn)等后續(xù)成本；全生命周期管理則以醫(yī)院整體效益為目標(biāo)，通過TCO模型測算各方案的綜合成本，實現(xiàn)“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)。-從“靜態(tài)管理”到“動態(tài)優(yōu)化”：傳統(tǒng)模式多依賴靜態(tài)的歷史數(shù)據(jù)，難以適應(yīng)市場變化與政策調(diào)整；全生命周期管理通過建立成本數(shù)據(jù)庫，實時監(jiān)控各階段成本波動，及時調(diào)整管控策略，如根據(jù)設(shè)備使用率動態(tài)優(yōu)化維保計劃，避免“過度維護”或“維護不足”。####（三）全生命周期管理的核心邏輯框架醫(yī)院成本管控全生命周期管理的邏輯框架可概括為“一個核心、三大支柱、五大環(huán)節(jié)”：-一個核心：以“總擁有成本最低”為目標(biāo)，通過全流程優(yōu)化實現(xiàn)資源高效配置。###二、醫(yī)院成本管控全生命周期管理的內(nèi)涵與核心邏輯-三大支柱：數(shù)據(jù)支撐（建立成本數(shù)據(jù)庫與信息化系統(tǒng)）、組織保障（成立跨部門成本管控小組）、制度規(guī)范（制定全生命周期成本管控流程與標(biāo)準(zhǔn)）。-五大環(huán)節(jié)：規(guī)劃設(shè)計（源頭控本）、采購建設(shè)（過程降本）、運營維護（提質(zhì)增效）、報廢處置（殘值回收）、評估改進（持續(xù)優(yōu)化）。03###三、醫(yī)院全生命周期成本管控的關(guān)鍵環(huán)節(jié)與實施路徑###三、醫(yī)院全生命周期成本管控的關(guān)鍵環(huán)節(jié)與實施路徑醫(yī)院成本管控的全生命周期管理需聚焦核心成本對象，分環(huán)節(jié)制定精細(xì)化管控策略。以下以大型醫(yī)療設(shè)備、基建項目、藥品耗材三類典型成本對象為例，闡述具體實施路徑。####（一）規(guī)劃設(shè)計階段：源頭把控，避免“先天不足”規(guī)劃設(shè)計是全生命周期成本的“關(guān)鍵源頭”，據(jù)行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，規(guī)劃設(shè)計階段對總成本的影響程度高達70%-80%。此階段的核心是通過科學(xué)論證與合理規(guī)劃，降低“隱性成本”的發(fā)生概率。04需求論證：基于臨床數(shù)據(jù)與戰(zhàn)略定位需求論證：基于臨床數(shù)據(jù)與戰(zhàn)略定位-臨床需求評估：由臨床科室、設(shè)備科、醫(yī)務(wù)部等部門聯(lián)合開展需求調(diào)研，通過分析近3年科室工作量、病種結(jié)構(gòu)、技術(shù)發(fā)展需求等數(shù)據(jù)，避免“盲目采購”或“功能冗余”。例如，某三甲醫(yī)院在規(guī)劃新建手術(shù)室時，通過分析近5年外科手術(shù)量年均增長12%的數(shù)據(jù)，將原規(guī)劃的4間手術(shù)室調(diào)整為6間，避免了后續(xù)因容量不足導(dǎo)致的改造成本。-戰(zhàn)略匹配度分析：結(jié)合醫(yī)院“十四五”發(fā)展規(guī)劃，評估項目是否符合學(xué)科建設(shè)目標(biāo)。例如，若醫(yī)院重點打造心血管內(nèi)科，則應(yīng)優(yōu)先規(guī)劃心臟介入設(shè)備，而非“撒胡椒面”式投入。05可行性研究：引入TCO模型進行多方案比選可行性研究：引入TCO模型進行多方案比選-成本測算：除采購價格外，需全面測算運輸、安裝、培訓(xùn)、耗材、能耗、維保、報廢等全生命周期成本。例如，某醫(yī)院采購進口CT與國產(chǎn)CT時，通過TCO模型對比發(fā)現(xiàn)：進口CT采購價高300萬元，但年維保費用比國產(chǎn)CT低50萬元，5年總成本反而低50萬元，最終選擇進口設(shè)備。-效益評估：結(jié)合設(shè)備預(yù)期使用年限、服務(wù)量、收費標(biāo)準(zhǔn)等，測算投資回報率（ROI）及盈虧平衡點。例如，某DR設(shè)備預(yù)計年服務(wù)3000例，每例收費800元，年耗材及運維成本200萬元，則ROI=（3000×800-2000000）/采購價×100%，需確保ROI高于醫(yī)院資金成本。06預(yù)算編制：細(xì)化成本科目，強化剛性約束預(yù)算編制：細(xì)化成本科目，強化剛性約束-預(yù)算編制需覆蓋全生命周期各環(huán)節(jié)成本，并預(yù)留10%-15%的應(yīng)急資金（如設(shè)備升級、突發(fā)故障維修等）。例如，某醫(yī)院采購直線加速器時，預(yù)算不僅包括設(shè)備采購費（1200萬元），還包含安裝調(diào)試費（80萬元）、操作培訓(xùn)費（20萬元）、5年維保包（150萬元）、場地改造費（100萬元），總計1550萬元，經(jīng)醫(yī)院藥事管理與藥物治療學(xué)委員會審核后納入年度預(yù)算，執(zhí)行過程中嚴(yán)禁超預(yù)算調(diào)整。####（二）采購建設(shè)階段：陽光透明，降低“過程成本”采購建設(shè)階段是成本從“預(yù)算”轉(zhuǎn)化為“實際支出”的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，需通過規(guī)范流程與競爭機制，降低“尋租成本”“溢價成本”及“時間成本”。07采購方式選擇：基于“性價比”而非“最低價”采購方式選擇：基于“性價比”而非“最低價”-嚴(yán)格遵循《政府采購法》及醫(yī)院采購管理制度，根據(jù)采購金額、技術(shù)復(fù)雜度選擇公開招標(biāo)、競爭性談判、單一來源采購等方式。例如，單價50萬元以上的設(shè)備必須公開招標(biāo)，對于技術(shù)參數(shù)復(fù)雜、供應(yīng)商較少的設(shè)備（如質(zhì)子治療系統(tǒng)），可采用競爭性談判，邀請3家以上供應(yīng)商參與，綜合評估價格、技術(shù)、服務(wù)等因素。-避免“唯低價中標(biāo)”：在評標(biāo)指標(biāo)中設(shè)置“技術(shù)分”（占40%）、“價格分”（占40%）、“服務(wù)分”（占20%），確保中標(biāo)方既具備履約能力，又能提供合理報價。例如，某醫(yī)院采購腹腔鏡時，A供應(yīng)商報價最低，但無三甲醫(yī)院供貨案例且維保響應(yīng)時間>48小時，B供應(yīng)商報價次低，但擁有10家三甲醫(yī)院供貨案例且提供“24小時上門服務(wù)”，最終選擇B供應(yīng)商。08合同管理：明確權(quán)責(zé)，規(guī)避“隱性風(fēng)險”合同管理：明確權(quán)責(zé)，規(guī)避“隱性風(fēng)險”-合同條款需詳細(xì)約定設(shè)備規(guī)格、交付時間、付款方式、培訓(xùn)要求、保修范圍、違約責(zé)任等。例如，在保修條款中明確“設(shè)備驗收后1年內(nèi)免費更換所有故障部件”，在違約條款中約定“延遲交付按合同總額0.5‰/天支付違約金”。-對于需要配套建設(shè)的項目（如MRI機房需特殊屏蔽、電力增容），需在合同中明確施工范圍與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，避免因施工問題導(dǎo)致設(shè)備無法按時投入使用。例如，某醫(yī)院因未在合同中明確機房屏蔽層厚度，導(dǎo)致設(shè)備安裝后影像干擾嚴(yán)重，返工成本增加30萬元。09建設(shè)過程監(jiān)管：動態(tài)跟蹤，控制“變更成本”建設(shè)過程監(jiān)管：動態(tài)跟蹤，控制“變更成本”-成立由基建科、設(shè)備科、審計科組成的項目監(jiān)管小組，定期檢查施工進度、質(zhì)量與成本，避免“超概算”“超工期”。例如，某醫(yī)院新建住院樓項目，因設(shè)計變更增加2000平方米面積，監(jiān)管小組及時啟動概算調(diào)整程序，通過優(yōu)化裝修標(biāo)準(zhǔn)（如采用環(huán)保材料替代進口材料）將成本增幅控制在5%以內(nèi)。####（三）運營維護階段：精益管理，提升“使用價值”運營維護階段是全生命周期中最長的階段（通常占設(shè)備壽命的60%-70%），此階段成本管控的核心是通過預(yù)防性維護、使用效率優(yōu)化、耗材精細(xì)化管理，降低“運維成本”與“機會成本”。10設(shè)備使用效率優(yōu)化：盤活“存量資產(chǎn)”設(shè)備使用效率優(yōu)化：盤活“存量資產(chǎn)”-建立“設(shè)備使用率”考核機制，將開機時間、檢查人次、收入貢獻等指標(biāo)納入科室績效。例如，某醫(yī)院規(guī)定：超聲設(shè)備使用率<70%的科室，需提交整改報告，連續(xù)3個月不達標(biāo)則暫停申購新設(shè)備。-推行“共享設(shè)備”模式：對于價格高、使用率低的設(shè)備（如PET-CT），建立院內(nèi)共享平臺，通過預(yù)約制提高使用效率。例如，某三甲醫(yī)院通過共享平臺，將PET-CT使用率從45%提升至75%，年增加檢查收入800萬元。11維保管理：從“故障維修”到“預(yù)防性維護”維保管理：從“故障維修”到“預(yù)防性維護”-制定設(shè)備預(yù)防性維護計劃，根據(jù)設(shè)備使用頻率、廠商建議等，定期清潔、校準(zhǔn)、更換易損件。例如，某醫(yī)院為呼吸機建立“三級維?！敝贫龋喝粘＞S護由臨床護士完成（每日清潔管路），月度維護由設(shè)備工程師完成（檢查電池、傳感器），年度維護由廠商完成（全面拆機檢修），使設(shè)備故障率從年均12次降至3次，維修成本降低60%。-探索“自主維保+第三方維?！苯Y(jié)合模式：對于技術(shù)成熟、常用的設(shè)備（如監(jiān)護儀、輸液泵），培養(yǎng)院內(nèi)工程師團隊開展自主維保；對于高端復(fù)雜設(shè)備（如直線加速器），通過服務(wù)外包與廠商簽訂“全包維保合同”，按次或按年付費，降低維保不確定性。12耗材管理：從“粗放領(lǐng)用”到“閉環(huán)追蹤”耗材管理：從“粗放領(lǐng)用”到“閉環(huán)追蹤”-推行SPD（Supply-Processing-Distribution）模式，實現(xiàn)耗材采購、入庫、倉儲、使用、結(jié)算全流程信息化管理。例如，某醫(yī)院通過SPD系統(tǒng)，將高值耗材（如心臟支架、人工關(guān)節(jié)）的“零庫存”管理延伸至手術(shù)室，供應(yīng)商根據(jù)手術(shù)預(yù)約信息直接配送，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)從30天縮短至7天，資金占用成本降低40%。-建立耗材“一品兩規(guī)”目錄，定期開展使用合理性評價，避免“過度使用”或“濫用”。例如，通過分析某科室抗菌藥物使用強度（DDDs），發(fā)現(xiàn)存在無指征使用高級別抗菌藥物的情況，通過制定處方集、開展培訓(xùn)，使DDDs從60降至40，耗材成本降低25%。####（四）報廢處置階段：規(guī)范回收，挖掘“殘值價值”報廢處置是全生命周期的“末端環(huán)節(jié)”，需通過規(guī)范流程與科學(xué)評估，最大化回收殘值，同時規(guī)避環(huán)保風(fēng)險。13報廢標(biāo)準(zhǔn)：基于“技術(shù)壽命”與“經(jīng)濟壽命”報廢標(biāo)準(zhǔn)：基于“技術(shù)壽命”與“經(jīng)濟壽命”-制定設(shè)備報廢標(biāo)準(zhǔn)，明確達到以下條件之一即可報廢：使用年限超過規(guī)定（如直線加速器10年、救護車8年）、維修成本超過重置價值的50%、技術(shù)落后無法滿足臨床需求、能耗超標(biāo)（如老舊空調(diào)能效比低于3.0）。例如，某醫(yī)院對使用15年的老舊CT進行評估，其維修成本為120萬元（重置價值的60%），且圖像清晰度無法滿足診斷要求，予以報廢。14殘值評估：引入第三方機構(gòu)，確?！肮_透明”殘值評估：引入第三方機構(gòu)，確保“公開透明”-對于有殘值的設(shè)備（如醫(yī)療設(shè)備、辦公家具），委托第三方資產(chǎn)評估機構(gòu)進行價值評估，評估結(jié)果作為處置依據(jù)。例如，某醫(yī)院報廢的手術(shù)床原值20萬元，已計提折舊15萬元，評估凈殘值2萬元，通過公開拍賣以2.5萬元成交，溢價部分計入當(dāng)期其他收入。15環(huán)保處置：遵守法規(guī)，規(guī)避“法律風(fēng)險”環(huán)保處置：遵守法規(guī)，規(guī)避“法律風(fēng)險”-對于含電子元件、重金屬的醫(yī)療設(shè)備（如CT機、監(jiān)護儀），需交由有資質(zhì)的環(huán)保企業(yè)進行拆解回收，避免隨意丟棄造成環(huán)境污染。例如，某醫(yī)院與某環(huán)保公司簽訂協(xié)議，免費回收報廢設(shè)備，同時由環(huán)保公司負(fù)責(zé)無害化處理，既避免了環(huán)保處罰，又通過回收電子元件獲得少量收益。####（五）評估改進階段：數(shù)據(jù)驅(qū)動，實現(xiàn)“持續(xù)優(yōu)化”評估改進是全生命周期管理的“閉環(huán)環(huán)節(jié)”，通過總結(jié)各階段成本管控經(jīng)驗，優(yōu)化后續(xù)管理策略，形成“管控-評估-改進”的良性循環(huán)。16成本數(shù)據(jù)歸集：建立全生命周期成本數(shù)據(jù)庫成本數(shù)據(jù)歸集：建立全生命周期成本數(shù)據(jù)庫-利用醫(yī)院信息系統(tǒng)（HIS）、資產(chǎn)管理系統(tǒng)（AMS）、財務(wù)系統(tǒng)（ERP）等，整合各環(huán)節(jié)成本數(shù)據(jù)，形成設(shè)備/項目的“成本檔案”。例如，某醫(yī)院為每臺大型醫(yī)療設(shè)備建立電子檔案，記錄采購價格、安裝費用、歷年維保成本、能耗數(shù)據(jù)、報廢殘值等，通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)：“進口設(shè)備的年均維保成本比國產(chǎn)設(shè)備高30%，但故障率低50%，總體成本仍更優(yōu)”。17績效評價：從“單一指標(biāo)”到“綜合評價”績效評價：從“單一指標(biāo)”到“綜合評價”-建立全生命周期成本管控績效評價指標(biāo)體系，包括TCO達成率、設(shè)備使用率、庫存周轉(zhuǎn)率、能耗降低率等。例如，某醫(yī)院將“設(shè)備TCO達成率”納入科室負(fù)責(zé)人考核，要求實際TCO不超過預(yù)算TCO的110%，對達標(biāo)的科室給予績效獎勵，對超標(biāo)的科室進行約談。18經(jīng)驗總結(jié)與迭代優(yōu)化經(jīng)驗總結(jié)與迭代優(yōu)化-定期召開全生命周期成本管控分析會，總結(jié)成功經(jīng)驗與失敗教訓(xùn)。例如，某醫(yī)院通過分析發(fā)現(xiàn)，某科室因操作人員不熟練導(dǎo)致設(shè)備故障頻發(fā)，遂制定“設(shè)備操作準(zhǔn)入制度”，要求操作人員需通過廠商培訓(xùn)與考核后方可上崗，使設(shè)備故障率下降40%。###四、醫(yī)院全生命周期成本管控的挑戰(zhàn)與優(yōu)化對策盡管全生命周期管理在醫(yī)院成本管控中具有顯著優(yōu)勢，但在實踐過程中仍面臨諸多挑戰(zhàn)，需結(jié)合醫(yī)院實際制定針對性對策。####（一）主要挑戰(zhàn)19數(shù)據(jù)孤島問題突出，信息支撐不足數(shù)據(jù)孤島問題突出，信息支撐不足醫(yī)院內(nèi)部系統(tǒng)（HIS、LIS、PACS、AMS等）多由不同廠商開發(fā)，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，難以實現(xiàn)全流程數(shù)據(jù)共享。例如，設(shè)備科掌握設(shè)備采購與維保數(shù)據(jù)，財務(wù)科掌握折舊與成本數(shù)據(jù)，臨床科掌握使用率數(shù)據(jù)，但三者無法實時對接，導(dǎo)致成本分析“碎片化”。20跨部門協(xié)同機制不暢，責(zé)任邊界模糊跨部門協(xié)同機制不暢，責(zé)任邊界模糊全生命周期管理涉及臨床、設(shè)備、財務(wù)、后勤等多個部門，但傳統(tǒng)醫(yī)院管理中部門間存在“壁壘”，如臨床科室關(guān)注“設(shè)備功能”而非“總成本”，設(shè)備科關(guān)注“采購價格”而非“使用效率”，財務(wù)科關(guān)注“預(yù)算控制”而非“臨床需求”，導(dǎo)致管控措施落地困難。21專業(yè)人才匱乏，管理能力不足專業(yè)人才匱乏，管理能力不足全生命周期成本管控需要既懂醫(yī)療業(yè)務(wù)、又懂財務(wù)成本、還懂信息技術(shù)的復(fù)合型人才，但目前醫(yī)院此類人才嚴(yán)重不足。據(jù)調(diào)查，二級以上醫(yī)院中，僅30%設(shè)立專門的運營管理部門，且多數(shù)人員缺乏系統(tǒng)的成本管控培訓(xùn)。22成本核算體系不完善，分?jǐn)偡椒ù址懦杀竞怂泱w系不完善，分?jǐn)偡椒ù址努F(xiàn)行醫(yī)院成本核算多按“科室成本”“醫(yī)療服務(wù)項目成本”進行，但全生命周期成本需細(xì)化到單臺設(shè)備、單個項目的全流程成本，現(xiàn)有核算體系難以滿足需求。例如，某設(shè)備的水電費、場地占用費等間接成本，多按收入比例分?jǐn)?，無法真實反映設(shè)備實際成本。23構(gòu)建一體化信息平臺，打破數(shù)據(jù)壁壘構(gòu)建一體化信息平臺，打破數(shù)據(jù)壁壘-推進醫(yī)院“智慧管理”建設(shè)，整合HIS、AMS、ERP等系統(tǒng)，建立全生命周期成本數(shù)據(jù)中心，實現(xiàn)數(shù)據(jù)“一次采集、多方共享”。例如，某醫(yī)院投資500萬元建設(shè)“運營管理一體化平臺”，將設(shè)備采購、使用、維保、成本等數(shù)據(jù)實時同步，支持管理者隨時查詢設(shè)備TCO、使用效率等指標(biāo)。24建立跨部門協(xié)同機制，明確責(zé)任分工建立跨部門協(xié)同機制，明確責(zé)任分工-成立由院長任組長的“全生命周期成本管控領(lǐng)導(dǎo)小組”，下設(shè)辦公室（設(shè)在運營管理部），成員包括臨床科室主任、設(shè)備科科長、財務(wù)科科長等，制定《全生命周期成本管控管理辦法》，明確各部門職責(zé)。例如，臨床