醫(yī)院成本管控的標準化體系建設(shè)演講人01#醫(yī)院成本管控的標準化體系建設(shè)02##一、醫(yī)院成本管控標準化體系建設(shè)的背景與時代意義03##二、醫(yī)院成本管控標準化體系的核心框架構(gòu)建04###（六）評價體系：以“持續(xù)改進”為目標的閉環(huán)管理05##三、醫(yī)院成本管控標準化體系的關(guān)鍵實施路徑06##四、醫(yī)院成本管控標準化體系的實施保障機制07##五、總結(jié)與展望：標準化體系引領(lǐng)醫(yī)院成本管控新未來目錄#醫(yī)院成本管控的標準化體系建設(shè)作為在醫(yī)院運營管理領(lǐng)域深耕十余年的從業(yè)者，我親歷了醫(yī)療行業(yè)從“規(guī)模擴張”向“質(zhì)量效益”轉(zhuǎn)型的深刻變革。近年來，隨著DRG/DIP支付方式改革的全面推開、公立醫(yī)院績效考核的日益嚴格，以及社會對醫(yī)療費用透明度的持續(xù)關(guān)注，“成本管控”已不再是財務(wù)部門的專屬術(shù)語，而是關(guān)乎醫(yī)院生存與發(fā)展的核心命題。然而，在實踐中，許多醫(yī)院仍面臨“成本數(shù)據(jù)碎片化、管控流程隨意化、責任主體模糊化”的困境——某三甲醫(yī)院曾因缺乏標準化的高值耗材管理流程，導致同一批次心臟支架采購價相差15%；某縣級醫(yī)院因科室成本分攤規(guī)則不統(tǒng)一，神經(jīng)外科與骨科的百元醫(yī)療收入耗材消耗量長期失真。這些案例無不印證著一個事實：唯有構(gòu)建系統(tǒng)化、標準化、全流程的成本管控體系，才能讓醫(yī)院在“保證醫(yī)療質(zhì)量”與“控制運營成本”之間找到最佳平衡點。本文將從行業(yè)實踐出發(fā)，圍繞醫(yī)院成本管控標準化體系建設(shè)的背景意義、核心框架、關(guān)鍵路徑及保障機制展開論述，與同仁共同探索這一命題的系統(tǒng)解決方案。##一、醫(yī)院成本管控標準化體系建設(shè)的背景與時代意義###（一）政策驅(qū)動：從“粗放式增長”到“精細化運營”的必然要求近年來，國家醫(yī)改政策密集出臺，為醫(yī)院成本管控劃定了“硬杠杠”。2019年，《國家三級公立醫(yī)院績效考核》將“費用控制”作為四大核心指標之一，明確要求“門診次均費用增幅”“住院次均費用增幅”低于區(qū)域內(nèi)同級醫(yī)院平均水平；2021年，《DRG/DIP支付方式改革三年行動計劃》提出“到2024年底，全國所有統(tǒng)籌地區(qū)全部開展DRG/DIP付費方式改革”，fundamentally改變了醫(yī)院“按項目付費”的收入模式，倒逼醫(yī)院必須從“收入驅(qū)動”轉(zhuǎn)向“成本驅(qū)動”；2023年，《關(guān)于加強公立醫(yī)院運營管理的指導意見》進一步強調(diào)“強化全面預算管理、成本管理、資產(chǎn)管理，提升資源配置和使用效率”。這些政策的疊加效應，使醫(yī)院成本管控從“可選項”變?yōu)椤氨卮痤}”，而標準化體系正是確保政策落地的“操作手冊”——它通過統(tǒng)一數(shù)據(jù)口徑、規(guī)范流程節(jié)點、明確責任邊界，讓醫(yī)院在應對政策考核時“有標可依、有據(jù)可循”。##一、醫(yī)院成本管控標準化體系建設(shè)的背景與時代意義###（二）內(nèi)生需求：醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的“效率引擎”在醫(yī)療資源總量不足與結(jié)構(gòu)失衡并存的當下，醫(yī)院若想實現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)、高效、低耗”的可持續(xù)發(fā)展，必須向管理要效益。以我所在的某省級三甲醫(yī)院為例，2020年我們啟動成本管控標準化建設(shè)前，全院衛(wèi)生材料消耗占比達38%（高于全國32%的平均水平），其中手術(shù)室高值耗材浪費率約8%，后勤部門水電費年均超預算12%。這些問題的根源在于：成本數(shù)據(jù)分散在HIS、LIS、ERP等不同系統(tǒng)中，財務(wù)部門無法實時獲取全流程數(shù)據(jù)；科室成本分攤依賴“經(jīng)驗系數(shù)”，導致部分“檢查量大、治療簡單”的科室成本虛高；采購流程缺乏標準化評估，存在“重價格、輕價值”的傾向。通過構(gòu)建標準化體系，我們實現(xiàn)了“數(shù)據(jù)穿透式管理”——2023年全院衛(wèi)生材料消耗占比降至33%，高值耗材浪費率控制在3%以內(nèi)，水電費連續(xù)兩年實現(xiàn)負增長。這充分證明：標準化體系是提升運營效率的“加速器”，它通過消除管理“盲區(qū)”、優(yōu)化資源配置，讓每一分成本都“花在刀刃上”。##一、醫(yī)院成本管控標準化體系建設(shè)的背景與時代意義###（三）行業(yè)趨勢：從“單一管控”到“價值醫(yī)療”的轉(zhuǎn)型支撐全球醫(yī)療健康領(lǐng)域正在經(jīng)歷從“疾病治療”向“價值醫(yī)療”的范式轉(zhuǎn)變，其核心是“以患者outcomes為導向，兼顧醫(yī)療質(zhì)量與成本效益”。在這一背景下，醫(yī)院成本管控不再是單純的“省錢”，而是通過標準化流程實現(xiàn)“降本不減質(zhì)”——例如，通過規(guī)范臨床路徑中的檢查檢驗項目，既減少了不必要的耗材使用，又提升了診斷準確性；通過建立標準化的病種成本模型，為DRG/DIP付費提供了精準的成本核算基礎(chǔ)，避免了“高編高套”或“成本倒掛”。標準化體系的價值，正在于將“成本管控”與“醫(yī)療質(zhì)量”“患者體驗”深度融合，推動醫(yī)院從“規(guī)模擴張型”向“價值創(chuàng)造型”轉(zhuǎn)型。##二、醫(yī)院成本管控標準化體系的核心框架構(gòu)建醫(yī)院成本管控標準化體系并非孤立存在的制度或工具，而是一個涵蓋“目標—組織—制度—流程—數(shù)據(jù)—評價”六大維度的系統(tǒng)工程?；谛袠I(yè)實踐，我將其概括為“1+6+N”框架：“1”是以“價值醫(yī)療”為核心目標，“6”是六大基礎(chǔ)支撐體系，“N”是覆蓋全業(yè)務(wù)場景的標準化子模塊。這一框架的邏輯起點是“戰(zhàn)略解碼”，終點是“持續(xù)改進”，確保成本管控與醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略同頻共振。###（一）目標體系：以“戰(zhàn)略導向”為統(tǒng)領(lǐng)的分層目標設(shè)計標準化體系的首要任務(wù)是明確“為何管控”與“管控到何種程度”。目標體系需遵循“戰(zhàn)略層—管理層—執(zhí)行層”三層邏輯：-戰(zhàn)略層目標：對接醫(yī)院“十四五”規(guī)劃，設(shè)定“百元醫(yī)療收入衛(wèi)生材料消耗≤55元”“管理費用率≤25%”等核心指標，確保成本管控服務(wù)于“建設(shè)區(qū)域醫(yī)療中心”的戰(zhàn)略定位。##二、醫(yī)院成本管控標準化體系的核心框架構(gòu)建-管理層目標：按職能部門分解，如財務(wù)部門負責“成本核算準確率≥98%”，后勤部門負責“能耗較上年度下降5%”，采購部門負責“高值耗材采購成本降低8%”，形成“橫向到邊、縱向到底”的責任矩陣。-執(zhí)行層目標：按科室細化，例如心血管內(nèi)科需實現(xiàn)“單病種（PCI術(shù)）耗材成本≤1.2萬元/例”，檢驗科需控制“單次檢查試劑消耗成本≤均值的±10%”，通過“科室KPI+個人績效”掛鉤，讓一線員工成為成本管控的“第一責任人”。案例：某兒童醫(yī)院在目標設(shè)定中，充分考慮“兒科特殊性”——通過設(shè)定“單次門診均次藥費增幅≤3%”（低于綜合醫(yī)院5%的標準），既控制了藥品成本，又避免了“為控費而減少必需用藥”的傾向，體現(xiàn)了目標體系的“科學性與靈活性”。###（二）組織體系：以“權(quán)責對等”為核心的矩陣式架構(gòu)##二、醫(yī)院成本管控標準化體系的核心框架構(gòu)建成本管控涉及醫(yī)療、護理、財務(wù)、后勤等多部門，若缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)，易陷入“九龍治水”的困境。標準化組織體系需建立“三級管理架構(gòu)”：-決策層：成立由院長任組長的“成本管控委員會”，成員包括分管副院長、財務(wù)、醫(yī)務(wù)、護理、后勤等部門負責人，負責審定成本管控戰(zhàn)略、審批年度預算、協(xié)調(diào)跨部門重大事項。例如，某醫(yī)院在討論“是否引進新型手術(shù)機器人”時，成本管控委員會通過評估設(shè)備采購成本、耗材維護費用、病種收益貢獻等標準化指標，最終決定“先在骨科試點，待成本效益模型驗證后再全院推廣”。-管理層：在財務(wù)部門下設(shè)“成本管理中心”，配備專職成本核算師、臨床成本分析師，負責制定成本管理制度、設(shè)計核算流程、監(jiān)控成本數(shù)據(jù)異動。該中心需具備“雙重屬性”——既對財務(wù)部門負責（專業(yè)管理），又對接臨床科室（業(yè)務(wù)支持），避免“財務(wù)不懂臨床、臨床不懂財務(wù)”的脫節(jié)。##二、醫(yī)院成本管控標準化體系的核心框架構(gòu)建-執(zhí)行層：各科室設(shè)立“成本管控專員”（通常由護士長或總住院醫(yī)師兼任），負責本科室成本數(shù)據(jù)的日常收集、執(zhí)行標準反饋、成本改進建議。例如，手術(shù)室成本專員需每日核對高值耗材領(lǐng)用與手術(shù)記錄的一致性，發(fā)現(xiàn)“領(lǐng)用未使用”時及時登記并反饋至采購部門，形成“執(zhí)行—反饋—改進”的閉環(huán)。###（三）制度體系：以“全流程覆蓋”為基礎(chǔ)的規(guī)則矩陣制度是標準化體系的“硬約束”，需覆蓋成本管控的“事前、事中、事后”全流程：-事前預防制度：包括《成本核算管理辦法》《全面預算管理制度》《采購準入標準》等。例如，《采購準入標準》需明確“新耗材引進需提交循證醫(yī)學證據(jù)、成本效益分析報告、科室年度使用預測”，從源頭避免“盲目采購”。##二、醫(yī)院成本管控標準化體系的核心框架構(gòu)建-事中控制制度：包括《費用授權(quán)審批制度》《成本預警機制》《臨床路徑管理制度》等。例如，某醫(yī)院設(shè)定“科室月度成本超支10%自動觸發(fā)預警”，財務(wù)部門需在3個工作日內(nèi)與科室共同分析原因（是工作量增加還是效率下降），并制定整改措施。-事后評價制度：包括《成本績效考核辦法》《成本分析報告制度》《責任追究制度》等。例如，《成本績效考核辦法》將“成本控制成效”與科室績效獎金掛鉤，權(quán)重不低于20%，但對“因開展新技術(shù)、新項目導致的成本合理增長”實行“豁免機制”，避免“控費抑制創(chuàng)新”。###（四）流程體系：以“精益管理”為導向的標準化路徑流程是制度落地的“毛細血管”，需通過“流程再造”消除冗余環(huán)節(jié)，實現(xiàn)“降本提效”。核心流程標準化包括：##二、醫(yī)院成本管控標準化體系的核心框架構(gòu)建-成本核算流程：統(tǒng)一“科室—成本中心—病種”三級核算口徑，明確直接成本（如耗材、人力）與間接成本（如管理費用、折舊）的分攤規(guī)則（采用“階梯分攤法”，按受益程度分配），確?！八愕们?、分得準”。例如，某醫(yī)院將“設(shè)備折舊”分攤至科室時，不再按“科室收入占比”簡單分配，而是按“設(shè)備實際使用時長”計算，使骨科（使用高頻）的設(shè)備成本占比從35%降至28%，更符合實際消耗。-預算管理流程：推行“零基預算+滾動預算”結(jié)合模式，年度預算編制時“一切從零開始”，逐項審議各項支出的必要性；月度預算執(zhí)行時根據(jù)實際工作量動態(tài)調(diào)整，避免“預算與實際脫節(jié)”。例如，檢驗科預算不再按“歷史支出+增幅”編制，而是按“預計檢測人次×單次成本”測算，工作量增加時自動追加預算，工作量下降時相應縮減。##二、醫(yī)院成本管控標準化體系的核心框架構(gòu)建-采購管理流程：建立“需求提報—科室論證—招標采購—驗收入庫—付款結(jié)算”全流程標準，其中“科室論證”需包含“臨床必要性、成本效益比、替代品對比”三項核心指標，杜絕“拍腦袋采購”。###（五）數(shù)據(jù)體系：以“互聯(lián)互通”為支撐的信息化平臺“沒有數(shù)據(jù)，就沒有管控”。標準化數(shù)據(jù)體系需打破“信息孤島”，構(gòu)建“業(yè)財融合”的數(shù)據(jù)中臺：-數(shù)據(jù)標準統(tǒng)一：制定《醫(yī)院成本數(shù)據(jù)元標準》，規(guī)范“科室編碼”“耗材編碼”“成本項目”等32類基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的定義與格式，確保HIS、LIS、PACS、ERP等系統(tǒng)數(shù)據(jù)“同源可比”。例如，同一耗材在“采購系統(tǒng)”“庫存系統(tǒng)”“核算系統(tǒng)”的編碼必須一致，避免“一物多碼”導致的數(shù)據(jù)混亂。##二、醫(yī)院成本管控標準化體系的核心框架構(gòu)建-數(shù)據(jù)采集自動化：通過接口對接實現(xiàn)數(shù)據(jù)“自動抓取”，減少人工錄入錯誤。例如，手術(shù)室耗材消耗數(shù)據(jù)可從“手術(shù)麻醉系統(tǒng)”自動采集（關(guān)聯(lián)手術(shù)記錄與耗材領(lǐng)用記錄），財務(wù)部門實時獲取“每臺手術(shù)耗材成本”；水電能耗數(shù)據(jù)通過智能電表、水表自動上傳，實現(xiàn)“按科室、按樓層、按時段”的能耗監(jiān)控。-數(shù)據(jù)分析可視化：搭建“成本管控駕駛艙”，通過BI工具將成本數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為“科室成本排名”“病種成本結(jié)構(gòu)”“預算執(zhí)行進度”等可視化圖表，為管理層提供“實時、直觀、精準”的決策支持。例如，院長可通過駕駛艙一鍵查看“近30天全院可控成本趨勢”，若發(fā)現(xiàn)“維修費用異常上升”，點擊下鉆即可定位到具體科室與原因。###（六）評價體系：以“持續(xù)改進”為目標的閉環(huán)管理評價是檢驗標準化成效的“試金石”，需構(gòu)建“定量+定性”“過程+結(jié)果”相結(jié)合的評價指標：-定量指標：包括“百元醫(yī)療收入衛(wèi)生材料消耗”“管理費用率”“成本利潤率”“預算完成率”等財務(wù)指標，以及“高值耗材周轉(zhuǎn)率”“設(shè)備使用率”“庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)”等運營指標。例如，設(shè)定“高值耗材周轉(zhuǎn)天數(shù)≤7天”的標準，若某科室周轉(zhuǎn)天數(shù)達15天，系統(tǒng)自動提示“庫存積壓風險”。-定性指標：包括“成本制度執(zhí)行率”“員工成本意識”“流程優(yōu)化建議數(shù)量”等管理指標，通過“科室自評+部門互評+患者評價”綜合打分，避免“唯數(shù)據(jù)論”。###（六）評價體系：以“持續(xù)改進”為目標的閉環(huán)管理-PDCA循環(huán)：將評價結(jié)果納入“計劃（Plan）—執(zhí)行（Do）—檢查（Check）—處理（Act）”循環(huán)，例如，某季度發(fā)現(xiàn)“藥品成本超支”，通過“分析原因（帶量采購未落地）—制定措施（對接醫(yī)保談判平臺）—跟蹤執(zhí)行（每月跟進采購進度）—效果評估（下季度成本下降10%）”，實現(xiàn)“評價—改進—再評價”的持續(xù)優(yōu)化。##三、醫(yī)院成本管控標準化體系的關(guān)鍵實施路徑有了框架設(shè)計，更需“落地生根”。結(jié)合實踐經(jīng)驗，標準化體系的建設(shè)需遵循“試點先行、分步推進、全面覆蓋”的原則，聚焦“人、財、物、技”四大核心要素，破解實施中的“痛點、難點、堵點”。###（一）夯實“人”的基礎(chǔ)：構(gòu)建“全員參與”的成本文化成本管控不是“財務(wù)部門的事”，而是“每個人的事”。標準化體系的落地，首先需解決“思想認識”問題：-分層培訓：對院領(lǐng)導，側(cè)重“成本管控戰(zhàn)略思維”培訓，通過標桿醫(yī)院案例分享（如某醫(yī)院通過標準化體系節(jié)省成本1.2億元/年），強化“一把手”的重視程度；對中層干部，側(cè)重“成本管理工具與方法”培訓（如本量利分析、標準成本法），提升其“用數(shù)據(jù)說話”的能力；對一線員工，側(cè)重“成本意識與操作規(guī)范”培訓（如“隨手關(guān)燈”“合理領(lǐng)用耗材”），將成本管控融入日常行為。##三、醫(yī)院成本管控標準化體系的關(guān)鍵實施路徑-激勵機制：設(shè)立“成本管控創(chuàng)新獎”，鼓勵科室提出“小發(fā)明、小創(chuàng)造”（如檢驗科通過“試劑分裝技術(shù)”減少浪費，年節(jié)省成本50萬元）；開展“成本管控明星科室”評選，對成效顯著的科室在績效、評優(yōu)中給予傾斜，營造“比學趕超”的氛圍。-文化浸潤：通過院內(nèi)宣傳欄、公眾號、晨會等形式，宣傳“節(jié)約一度電、一張紙、一滴水”的理念，讓“成本意識”成為員工的行為自覺。例如，某醫(yī)院在科室走廊張貼“科室成本公示榜”，實時更新“本科室百元收入耗材消耗”與全院均值對比，激發(fā)科室的“爭先意識”。###（二）強化“財”的管控：從“粗放核算”到“精準核算”成本數(shù)據(jù)是管控的“眼睛”，只有“算得準”，才能“控得好”。標準化核算需把握三個關(guān)鍵：##三、醫(yī)院成本管控標準化體系的關(guān)鍵實施路徑-統(tǒng)一成本核算單元：按照“業(yè)務(wù)科室+醫(yī)技科室+后勤科室”劃分成本核算單元，明確各單元的“直接成本”與“間接成本”范圍。例如，放射科作為醫(yī)技科室，其“直接成本”包括設(shè)備折舊、放射技師工資、對比劑消耗，“間接成本”包括分攤的管理費用、水電費，避免“將所有成本簡單歸集到臨床科室”。-推廣病種成本核算：基于DRG/DIP病種分組，核算“同一病種在不同科室、不同治療方式下的成本差異”，為臨床路徑優(yōu)化與付費標準談判提供依據(jù)。例如，某醫(yī)院核算發(fā)現(xiàn)“急性闌尾炎腹腔鏡手術(shù)”成本比開腹手術(shù)高15%，但術(shù)后并發(fā)癥率低30%，通過調(diào)整臨床路徑（優(yōu)先推薦腹腔鏡），既提升了醫(yī)療質(zhì)量，又避免了DRG付費下的“成本超支”。##三、醫(yī)院成本管控標準化體系的關(guān)鍵實施路徑-建立標準成本體系：結(jié)合歷史數(shù)據(jù)與行業(yè)標桿，制定“科室可控成本標準”（如“每門診人次耗材成本≤50元”“每住院床位日水電成本≤8元”），實際成本與標準成本的差異作為“成本分析”的重點，及時發(fā)現(xiàn)“異常波動”。###（三）優(yōu)化“物”的配置：從“經(jīng)驗管理”到“智能管理”藥品、耗材、設(shè)備是醫(yī)院成本的大頭（占總成本60%以上），其標準化管理是降本的關(guān)鍵：-藥品與耗材管理：推行“SPD（供應、加工、配送）模式”，實現(xiàn)“需求精準預測、庫存動態(tài)管理、消耗實時追溯”。例如，某醫(yī)院通過SPD系統(tǒng)，將高值耗材庫存從180天降至45天，庫存資金占用減少3000萬元；通過“掃碼出入庫+手術(shù)記錄關(guān)聯(lián)”，實現(xiàn)“每件耗材可追溯至患者”，杜絕“耗材丟失”與“違規(guī)使用”。##三、醫(yī)院成本管控標準化體系的關(guān)鍵實施路徑-設(shè)備全生命周期管理：建立“設(shè)備采購—使用—維護—報廢”全流程標準，引入“全生命周期成本（LCC）”理念，不僅考慮采購價格，更測算“10年內(nèi)的運維成本、能耗成本、報廢殘值”。例如，某醫(yī)院采購CT設(shè)備時，通過LCC分析發(fā)現(xiàn)“品牌A采購價比品牌B高20%，但10年運維成本低30%”，最終選擇品牌A，實現(xiàn)“全生命周期成本最優(yōu)”。-后勤能源管理：對重點科室（如手術(shù)室、ICU）安裝“智能計量表”，實現(xiàn)“按用量計費”；對空調(diào)、電梯等高耗能設(shè)備進行“變頻改造”與“智能控制”，減少“空轉(zhuǎn)浪費”。例如，某醫(yī)院通過“空調(diào)智能控制系統(tǒng)”，根據(jù)室內(nèi)溫度與人員密度自動調(diào)節(jié)風量，年節(jié)省電費80萬元。###（四）升級“技”的支撐：從“系統(tǒng)割裂”到“業(yè)財融合”##三、醫(yī)院成本管控標準化體系的關(guān)鍵實施路徑信息化是標準化體系的“技術(shù)底座”，唯有打通“業(yè)務(wù)流”與“資金流”，才能實現(xiàn)“實時管控”：-建設(shè)一體化信息平臺：以“醫(yī)院運營管理系統(tǒng)（HOM）”為核心，整合HIS、LIS、PACS、ERP、HRP等系統(tǒng)，實現(xiàn)“業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)—財務(wù)數(shù)據(jù)—成本數(shù)據(jù)”的自動歸集與實時同步。例如，患者從掛號、檢查到出院的全流程數(shù)據(jù)，可自動生成“患者級成本明細”，為DRG/DIP成本核算提供精準基礎(chǔ)。-引入智能化工具：應用“人工智能（AI）預測”技術(shù)，預測科室未來3個月的成本趨勢，提前預警“超支風險”；利用“大數(shù)據(jù)分析”識別“成本異常點”（如某科室藥品消耗突增），輔助管理層快速定位原因；通過“機器人流程自動化（RPA）”自動處理“成本分攤、報表生成”等重復性工作，財務(wù)人員可從“賬務(wù)處理”轉(zhuǎn)向“成本分析”。##三、醫(yī)院成本管控標準化體系的關(guān)鍵實施路徑-保障數(shù)據(jù)安全：建立“數(shù)據(jù)分級授權(quán)”機制，不同崗位人員只能訪問職責范圍內(nèi)的成本數(shù)據(jù)；定期進行“數(shù)據(jù)備份與災備演練”，防止數(shù)據(jù)丟失或泄露，確保信息平臺“穩(wěn)定、安全、高效”運行。##四、醫(yī)院成本管控標準化體系的實施保障機制標準化體系建設(shè)是一項“系統(tǒng)工程”，需從組織、人才、監(jiān)督三方面構(gòu)建保障機制，確?！敖ǖ闷?、推得開、可持續(xù)”。###（一）組織保障：強化“一把手”工程與跨部門協(xié)同醫(yī)院院長作為成本管控“第一責任人”，需將標準化體系建設(shè)納入“年度重點工作”，定期召開成本管控委員會會議（每季度至少1次），協(xié)調(diào)解決“部門壁壘、資源投入、人員配備”等問題。例如，某醫(yī)院在推進“SPD耗材管理”時，因涉及采購、物流、臨床等多個部門，院長親自牽頭召開協(xié)調(diào)會，明確“物流部門負責系統(tǒng)對接，臨床科室負責流程配合，財務(wù)部門負責效果評估”，僅用6個月就完成了全院推廣。###（二）人才保障：打造“復合型”成本管控隊伍##四、醫(yī)院成本管控標準化體系的實施保障機制成本管控需要“懂醫(yī)療、懂財務(wù)、懂管理”的復合型人才。醫(yī)院需建立“內(nèi)部培養(yǎng)+外部引進”的人才機制：-內(nèi)部培養(yǎng)：選拔臨床科室骨干、財務(wù)人員參加“醫(yī)院成本管理師”認證培訓，系統(tǒng)學習成本核算、預算管理、績效評價等知識；建立“輪崗制度”，讓財務(wù)人員到臨床科室實踐（如3個月輪崗），臨床人員到財務(wù)部門學習成本分析，促進“業(yè)財融合”。-外部引進：招聘具有醫(yī)療行業(yè)背景的成本管控專家、數(shù)據(jù)分析工程師，引入先進的成本管理理念與技術(shù)工具，提升團隊的專業(yè)水平。###（三）監(jiān)督保障：構(gòu)建“內(nèi)外結(jié)合”的監(jiān)督評價體系