醫(yī)院運(yùn)營成本精益管理與績效提升演講人目錄####（二）現(xiàn)存挑戰(zhàn)與應(yīng)對(duì)策略###三、精益管理驅(qū)動(dòng)醫(yī)院績效提升的聯(lián)動(dòng)機(jī)制與實(shí)施策略###一、醫(yī)院運(yùn)營成本精益管理的時(shí)代內(nèi)涵與戰(zhàn)略意義醫(yī)院運(yùn)營成本精益管理與績效提升###五、總結(jié)：以精益管理賦能醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展54321###一、醫(yī)院運(yùn)營成本精益管理的時(shí)代內(nèi)涵與戰(zhàn)略意義作為醫(yī)療行業(yè)的從業(yè)者，我們深知：醫(yī)院運(yùn)營成本管理早已不是簡單的“節(jié)流”，而是關(guān)乎醫(yī)院生存與發(fā)展的系統(tǒng)性工程。近年來，隨著“健康中國”戰(zhàn)略深入推進(jìn)、公立醫(yī)院改革進(jìn)入攻堅(jiān)期，醫(yī)保支付方式從“按項(xiàng)目付費(fèi)”向“DRG/DIP付費(fèi)”轉(zhuǎn)變，患者對(duì)醫(yī)療質(zhì)量與就醫(yī)體驗(yàn)的要求不斷提升，醫(yī)院面臨“成本高企、效率瓶頸、質(zhì)量壓力”的三重挑戰(zhàn)。在此背景下，“精益管理”——這一源自制造業(yè)的管理哲學(xué)，正成為破解醫(yī)院運(yùn)營難題的核心密鑰。####（一）醫(yī)院運(yùn)營成本的構(gòu)成特征與當(dāng)前痛點(diǎn)醫(yī)院運(yùn)營成本具有“結(jié)構(gòu)復(fù)雜、關(guān)聯(lián)度高、波動(dòng)性強(qiáng)”的特征。根據(jù)《中國衛(wèi)生健康統(tǒng)計(jì)年鑒》數(shù)據(jù)，三級(jí)醫(yī)院運(yùn)營成本中，人力成本占比約30%-50%，藥品及耗材成本占比20%-40%，固定資產(chǎn)折舊占比10%-20%，其余為管理費(fèi)用、能源消耗等。然而，多數(shù)醫(yī)院長期存在“粗放式管理”痛點(diǎn)：###一、醫(yī)院運(yùn)營成本精益管理的時(shí)代內(nèi)涵與戰(zhàn)略意義1.成本結(jié)構(gòu)失衡：部分醫(yī)院過度依賴藥品耗材收入，某省調(diào)研顯示，二級(jí)醫(yī)院藥占比曾高達(dá)45%，遠(yuǎn)超30%的合理區(qū)間，既加重患者負(fù)擔(dān)，又?jǐn)D壓合理利潤空間；012.資源利用效率低下：設(shè)備閑置、床位周轉(zhuǎn)緩慢等問題普遍，某三甲醫(yī)院CT設(shè)備日均使用時(shí)間僅6小時(shí)，利用率不足50%；手術(shù)室安排不合理，導(dǎo)致非必要等待時(shí)間占比達(dá)30%；023.流程冗余與浪費(fèi)：門診患者平均就診時(shí)間120分鐘，其中等待時(shí)間占70%；住院患者檢查重復(fù)、文書繁瑣等現(xiàn)象頻發(fā)，不僅增加患者負(fù)擔(dān)，也推高運(yùn)營成本；034.數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)不足：多數(shù)醫(yī)院成本核算停留在科室層級(jí)，缺乏病種、診療項(xiàng)目、單病種的成本精細(xì)化分析，導(dǎo)致“降本”缺乏針對(duì)性，甚至出現(xiàn)“為了控費(fèi)而降低醫(yī)療質(zhì)量”的極端04###一、醫(yī)院運(yùn)營成本精益管理的時(shí)代內(nèi)涵與戰(zhàn)略意義情況。####（二）精益管理的核心內(nèi)涵：從“降本”到“增值”的管理革命精益管理（LeanManagement）的核心是“以最小資源投入，創(chuàng)造最大客戶價(jià)值”。對(duì)于醫(yī)院而言，“客戶”是患者，“價(jià)值”是“安全、有效、便捷、經(jīng)濟(jì)”的醫(yī)療服務(wù)。其精髓在于通過“消除浪費(fèi)、優(yōu)化流程、持續(xù)改進(jìn)”，實(shí)現(xiàn)“成本、質(zhì)量、效率”的動(dòng)態(tài)平衡。與傳統(tǒng)成本管理“砍預(yù)算、壓支出”不同，精益管理強(qiáng)調(diào)“識(shí)別并消除非增值活動(dòng)”，例如：-等待浪費(fèi)：患者排隊(duì)、科室間協(xié)調(diào)等待；-搬運(yùn)浪費(fèi)：標(biāo)本、藥品、器械的不必要轉(zhuǎn)運(yùn)；-過度加工浪費(fèi)：不必要的檢查、重復(fù)的文書工作；###一、醫(yī)院運(yùn)營成本精益管理的時(shí)代內(nèi)涵與戰(zhàn)略意義-庫存浪費(fèi)：藥品耗材積壓、設(shè)備閑置；-動(dòng)作浪費(fèi)：醫(yī)護(hù)人員無效的彎腰、走動(dòng)；-不良品浪費(fèi)：醫(yī)療差錯(cuò)導(dǎo)致的返診、賠償。通過消除這些浪費(fèi)，醫(yī)院既能降低成本，又能提升患者體驗(yàn)與醫(yī)療質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)“降本”與“增值”的統(tǒng)一。####（三）精益管理對(duì)醫(yī)院績效提升的戰(zhàn)略價(jià)值績效是醫(yī)院運(yùn)營的“指揮棒”。精益管理通過重構(gòu)成本管控邏輯，驅(qū)動(dòng)績效體系從“規(guī)模導(dǎo)向”轉(zhuǎn)向“價(jià)值導(dǎo)向”：-對(duì)財(cái)務(wù)績效：直接降低無效成本，某醫(yī)院通過優(yōu)化藥品采購流程，年節(jié)約采購成本1200萬元；通過縮短平均住院日0.8天，年減少床位成本800萬元；###一、醫(yī)院運(yùn)營成本精益管理的時(shí)代內(nèi)涵與戰(zhàn)略意義-對(duì)臨床績效：通過臨床路徑標(biāo)準(zhǔn)化，降低變異率，提升診療質(zhì)量，某科室通過路徑管理，并發(fā)癥發(fā)生率從12%降至5%，患者滿意度提升25個(gè)百分點(diǎn)；-對(duì)組織績效：通過全員參與精益改善，增強(qiáng)員工責(zé)任感與歸屬感，某醫(yī)院開展“精益改善提案活動(dòng)”，年采納員工建議300余條，節(jié)約成本600萬元，員工敬業(yè)度提升18%。###二、醫(yī)院運(yùn)營成本精益管理的實(shí)踐路徑：從“理念”到“落地”的系統(tǒng)構(gòu)建精益管理不是“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的零散舉措，而是需要頂層設(shè)計(jì)與基層實(shí)踐相結(jié)合的系統(tǒng)性工程。結(jié)合國內(nèi)醫(yī)院成功經(jīng)驗(yàn)，其實(shí)踐路徑可概括為“戰(zhàn)略引領(lǐng)—流程再造—資源精算—文化賦能”四步走。####（一）戰(zhàn)略引領(lǐng)：以“價(jià)值醫(yī)療”為核心的成本管控頂層設(shè)計(jì)###一、醫(yī)院運(yùn)營成本精益管理的時(shí)代內(nèi)涵與戰(zhàn)略意義精益管理的落地，首先需要明確“為誰創(chuàng)造價(jià)值、創(chuàng)造什么價(jià)值”的戰(zhàn)略方向。醫(yī)院應(yīng)成立由院長牽頭的“精益管理領(lǐng)導(dǎo)小組”，結(jié)合醫(yī)院定位（綜合醫(yī)院、專科醫(yī)院等）與區(qū)域醫(yī)療需求，制定“成本精益化、質(zhì)量最優(yōu)化、效率最大化”的戰(zhàn)略目標(biāo)，并將目標(biāo)分解為可量化的指標(biāo)：-成本指標(biāo)：藥占比、耗材占比、次均費(fèi)用、百元醫(yī)療收入衛(wèi)生材料消耗等；-效率指標(biāo)：平均住院日、床位使用率、設(shè)備使用率、門診人次醫(yī)師日均負(fù)荷等；-質(zhì)量指標(biāo)：三四級(jí)手術(shù)占比、低風(fēng)險(xiǎn)組死亡率、患者滿意度、醫(yī)療糾紛發(fā)生率等。例如，某省級(jí)兒童醫(yī)院以“兒童健康價(jià)值最大化”為核心，將“降低患兒家庭負(fù)擔(dān)”與“提升診療效率”作為戰(zhàn)略重點(diǎn)，設(shè)定“三年內(nèi)藥占比降至35%以下、平均住院日縮短至6.5天”的目標(biāo)，并通過全院宣貫、責(zé)任到人，確保戰(zhàn)略落地。###一、醫(yī)院運(yùn)營成本精益管理的時(shí)代內(nèi)涵與戰(zhàn)略意義####（二）流程再造：基于“價(jià)值流分析”的全流程優(yōu)化流程是成本與價(jià)值的“傳導(dǎo)器”。醫(yī)院應(yīng)運(yùn)用“價(jià)值流圖析（VSM）”工具，識(shí)別門診、住院、醫(yī)技、后勤等全流程中的“增值活動(dòng)”與“非增值活動(dòng)”，消除瓶頸環(huán)節(jié)。#####1.門診流程精益化：從“患者跑”到“數(shù)據(jù)跑”傳統(tǒng)門診流程存在“掛號(hào)-候診-診查-繳費(fèi)-檢查-取藥”的線性等待，患者“反復(fù)排隊(duì)、來回奔波”。某醫(yī)院通過“三化改造”實(shí)現(xiàn)流程重構(gòu)：-預(yù)約分時(shí)段精準(zhǔn)化：推行“預(yù)約就診+精準(zhǔn)分時(shí)段”，將患者就診時(shí)間精確到30分鐘內(nèi)，候診時(shí)間從40分鐘縮短至15分鐘；-診療服務(wù)集成化：開設(shè)“一站式服務(wù)中心”，整合掛號(hào)、繳費(fèi)、打印報(bào)告等功能，實(shí)現(xiàn)“診前-診中-診后”閉環(huán)服務(wù)；###一、醫(yī)院運(yùn)營成本精益管理的時(shí)代內(nèi)涵與戰(zhàn)略意義-信息傳遞無紙化：通過電子健康檔案、移動(dòng)支付、線上查詢，減少紙質(zhì)文書流轉(zhuǎn)，患者平均就診時(shí)間從120分鐘降至60分鐘，醫(yī)院人力成本降低20%。#####2.住院流程精益化：從“長住院”到“快周轉(zhuǎn)”平均住院日是衡量醫(yī)院效率的核心指標(biāo)，過長意味著資源浪費(fèi)。某三甲醫(yī)院通過“三路徑縮短住院日”：-臨床路徑標(biāo)準(zhǔn)化：針對(duì)常見病種（如腹腔鏡膽囊切除術(shù)、剖宮產(chǎn)）制定標(biāo)準(zhǔn)化診療路徑，明確檢查、用藥、手術(shù)時(shí)機(jī)等節(jié)點(diǎn)，減少變異；-術(shù)前準(zhǔn)備高效化：設(shè)立“術(shù)前評(píng)估中心”，整合麻醉科、檢驗(yàn)科、影像科資源，實(shí)現(xiàn)“一站式”術(shù)前檢查，避免患者多科室奔波；###一、醫(yī)院運(yùn)營成本精益管理的時(shí)代內(nèi)涵與戰(zhàn)略意義-術(shù)后康復(fù)快速化：推行“加速康復(fù)外科（ERAS）”理念，優(yōu)化術(shù)后鎮(zhèn)痛、早期活動(dòng)、飲食管理，患者術(shù)后下床時(shí)間從24小時(shí)提前至6小時(shí)，平均住院日從12天縮短至8天，年節(jié)約床位成本1500萬元。#####3.醫(yī)技流程精益化：從“等檢查”到“優(yōu)調(diào)度”醫(yī)技科室（影像、檢驗(yàn)、病理等）是臨床科室的“支持樞紐”，其效率直接影響診療速度。某醫(yī)院通過“三優(yōu)化”提升醫(yī)技效率：-設(shè)備調(diào)度動(dòng)態(tài)化：安裝設(shè)備使用監(jiān)控系統(tǒng)，實(shí)時(shí)分析檢查量峰值，錯(cuò)峰安排非急診檢查，CT檢查預(yù)約時(shí)間從3天縮短至1天；-報(bào)告流程智能化：引入AI輔助診斷系統(tǒng)，影像報(bào)告出具時(shí)間從48小時(shí)降至24小時(shí)，病理報(bào)告從5天降至3天；###一、醫(yī)院運(yùn)營成本精益管理的時(shí)代內(nèi)涵與戰(zhàn)略意義人力成本是醫(yī)院最大支出，但并非“人越多越好”。某醫(yī)院通過“三定原則”優(yōu)化人力結(jié)構(gòu)：05-定崗定編：根據(jù)工作量（如門診人次、手術(shù)臺(tái)次）科學(xué)核定崗位編制，行政后勤人員占比從18%降至12%，臨床醫(yī)護(hù)人員占比提升至75%；06資源是醫(yī)院運(yùn)營的“血液”，精益管理要求“把錢花在刀刃上”，通過精細(xì)化核算實(shí)現(xiàn)資源最優(yōu)配置。03#####1.人力成本：從“人頭費(fèi)”到“價(jià)值創(chuàng)造”04-樣本運(yùn)送便捷化：使用智能物流機(jī)器人傳輸標(biāo)本，替代人工運(yùn)送，出錯(cuò)率從5%降至0.5%，運(yùn)送效率提升60%。01####（三）資源精算：從“粗放投入”到“精準(zhǔn)配置”的成本管控02###一、醫(yī)院運(yùn)營成本精益管理的時(shí)代內(nèi)涵與戰(zhàn)略意義-績效考核掛鉤：推行“RBRVS（以資源為基礎(chǔ)的相對(duì)價(jià)值量表）+DRG成本”績效考核，將醫(yī)生工作量、醫(yī)療質(zhì)量、成本控制納入考核，某外科醫(yī)生團(tuán)隊(duì)通過開展高難度手術(shù)、控制耗材使用，績效收入提升30%，科室成本降低15%；-技能多能化：培養(yǎng)“一專多能”醫(yī)護(hù)人員，如護(hù)士掌握心電圖操作、藥師參與臨床用藥指導(dǎo)，提升人力資源利用效率。#####2.藥品耗材成本：從“高價(jià)依賴”到“價(jià)值采購”藥品耗材成本占比高、波動(dòng)大，需通過“全生命周期管理”降本增效：-采購精益化：推行“SPD（院內(nèi)物流精細(xì)化管理）模式”，實(shí)現(xiàn)藥品耗材“零庫存”，供應(yīng)商直供科室，減少庫存資金占用；建立“高值耗材目錄”，優(yōu)先選擇性價(jià)比國產(chǎn)耗材，某骨科耗材通過國產(chǎn)替代，單次手術(shù)成本降低40%；###一、醫(yī)院運(yùn)營成本精益管理的時(shí)代內(nèi)涵與戰(zhàn)略意義1-使用規(guī)范化：制定《臨床用藥指南》《耗材使用目錄》，通過合理用藥系統(tǒng)實(shí)時(shí)監(jiān)控，重點(diǎn)藥品（如抗生素）使用率從35%降至25%；2-回收再利用：對(duì)可重復(fù)使用器械（如手術(shù)器械、監(jiān)護(hù)儀）進(jìn)行集中消毒、復(fù)用，某醫(yī)院通過復(fù)用腹腔鏡器械，年節(jié)約耗材成本800萬元。3#####3.固定資產(chǎn)成本：從“重購置”到“重運(yùn)營”4大型醫(yī)療設(shè)備（如MRI、PET-CT）投入大、折舊高，需通過“共享化、社會(huì)化”提升利用率：5-區(qū)域共享：牽頭組建“醫(yī)學(xué)影像檢查中心”，向基層醫(yī)院開放設(shè)備，某醫(yī)院CT設(shè)備利用率從50%提升至80%，年收入增加2000萬元；###一、醫(yī)院運(yùn)營成本精益管理的時(shí)代內(nèi)涵與戰(zhàn)略意義-租賃替代購置：對(duì)使用頻率低的設(shè)備（如直線加速器），采用“融資租賃”模式，減少初始投入；-預(yù)防性維護(hù)：建立設(shè)備全生命周期檔案，定期維護(hù)降低故障率，維修成本降低30%。####（四）文化賦能：從“要我精益”到“我要精益”的全員參與精益管理不是“少數(shù)人的事”，而是“全員的修行”。醫(yī)院需通過“三維度”文化建設(shè)，讓精益理念深入人心：-領(lǐng)導(dǎo)示范：院長帶頭參與“精益改善日”，深入科室調(diào)研問題，解決流程瓶頸；-全員培訓(xùn)：開展“精益工具workshops”，培訓(xùn)價(jià)值流圖、5S管理、PDCA循環(huán)等工具，某醫(yī)院年培訓(xùn)員工2000人次，80%員工能運(yùn)用精益工具分析問題；-激勵(lì)機(jī)制：設(shè)立“精益改善獎(jiǎng)”，對(duì)采納的員工建議給予物質(zhì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)，某醫(yī)院員工“精益提案”采納率從20%提升至50%，年節(jié)約成本1000萬元。###三、精益管理驅(qū)動(dòng)醫(yī)院績效提升的聯(lián)動(dòng)機(jī)制與實(shí)施策略成本精益管理與績效提升不是“兩張皮”，而是通過“目標(biāo)同向、指標(biāo)聯(lián)動(dòng)、結(jié)果互認(rèn)”的機(jī)制，實(shí)現(xiàn)“降本”與“提質(zhì)”的協(xié)同增效。####（一）績效指標(biāo)體系重構(gòu)：從“單一維度”到“價(jià)值多維”傳統(tǒng)績效多關(guān)注“業(yè)務(wù)量”（如門診人次、手術(shù)臺(tái)次），易導(dǎo)致“重?cái)?shù)量輕質(zhì)量、重收入輕成本”。精益管理要求構(gòu)建“質(zhì)量-效率-成本-滿意度”四維指標(biāo)體系：-質(zhì)量維度：三四級(jí)手術(shù)占比、低風(fēng)險(xiǎn)組死亡率、并發(fā)癥發(fā)生率、醫(yī)療合格率；-效率維度：平均住院日、床位使用率、設(shè)備使用率、門診人次醫(yī)師日均負(fù)荷；-成本維度：藥占比、耗材占比、次均費(fèi)用、百元醫(yī)療收入衛(wèi)生材料消耗；-滿意度維度：患者滿意度、員工滿意度、臨床科室對(duì)醫(yī)技科室滿意度。###三、精益管理驅(qū)動(dòng)醫(yī)院績效提升的聯(lián)動(dòng)機(jī)制與實(shí)施策略例如，某醫(yī)院將“DRG組數(shù)、CMI值（病例組合指數(shù)）、費(fèi)用消耗指數(shù)、時(shí)間消耗指數(shù)”納入科室績效考核，引導(dǎo)科室“收治疑難病例、縮短住院時(shí)間、控制醫(yī)療費(fèi)用”，實(shí)現(xiàn)“高難度、高效率、低成本”的良性循環(huán)。####（二）成本與績效的聯(lián)動(dòng)模型：從“結(jié)果考核”到“過程管控”精益管理強(qiáng)調(diào)“過程決定結(jié)果”，需通過“PDCA循環(huán)”實(shí)現(xiàn)成本與績效的動(dòng)態(tài)管控：-計(jì)劃（Plan）：基于歷史數(shù)據(jù)與戰(zhàn)略目標(biāo)，制定科室成本預(yù)算與績效目標(biāo)，如“某外科科室次均費(fèi)用降低5%，CMI值提升0.2”；-執(zhí)行（Do）：通過臨床路徑、智能監(jiān)控系統(tǒng)實(shí)時(shí)跟蹤成本與績效指標(biāo)，如“高值耗材使用預(yù)警系統(tǒng)”；###三、精益管理驅(qū)動(dòng)醫(yī)院績效提升的聯(lián)動(dòng)機(jī)制與實(shí)施策略A-檢查（Check）：每月召開成本績效分析會(huì)，對(duì)比實(shí)際值與目標(biāo)值，分析差異原因；B-處理（Act）：對(duì)達(dá)成目標(biāo)的科室給予獎(jiǎng)勵(lì)（如績效傾斜、評(píng)優(yōu)優(yōu)先），對(duì)未達(dá)標(biāo)的科室進(jìn)行約談、幫扶，持續(xù)改進(jìn)。C####（三）醫(yī)護(hù)人員行為引導(dǎo)：從“被動(dòng)執(zhí)行”到“主動(dòng)創(chuàng)新”D醫(yī)護(hù)人員是精益管理的“最后一公里”，需通過“激勵(lì)-賦能-認(rèn)可”機(jī)制引導(dǎo)其主動(dòng)參與：E-正向激勵(lì)：將精益改善成果與職稱晉升、評(píng)優(yōu)評(píng)先掛鉤，某醫(yī)院將“精益提案數(shù)量”作為“優(yōu)秀員工”的必備條件；###三、精益管理驅(qū)動(dòng)醫(yī)院績效提升的聯(lián)動(dòng)機(jī)制與實(shí)施策略-賦能培訓(xùn)：成立“精益改善導(dǎo)師團(tuán)”，指導(dǎo)科室開展“QC小組活動(dòng)”，解決臨床實(shí)際問題，如“某科室通過QC活動(dòng)，降低術(shù)后感染率50%，患者滿意度提升30%”；-成果認(rèn)可：舉辦“精益成果發(fā)布會(huì)”，展示科室改善案例，對(duì)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)給予表彰，營造“比學(xué)趕超”的氛圍。####（四）患者價(jià)值創(chuàng)造：從“疾病治療”到“健康促進(jìn)”的終極目標(biāo)精益管理的最終目標(biāo)是“提升患者價(jià)值”。醫(yī)院需通過“患者體驗(yàn)地圖”識(shí)別患者需求痛點(diǎn)，針對(duì)性改進(jìn)：-就醫(yī)便捷性：推行“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療”，實(shí)現(xiàn)在線預(yù)約、繳費(fèi)、報(bào)告查詢，老年患者提供“一鍵呼叫”服務(wù)；###三、精益管理驅(qū)動(dòng)醫(yī)院績效提升的聯(lián)動(dòng)機(jī)制與實(shí)施策略-診療連續(xù)性：建立“全專聯(lián)合”門診，患者從社區(qū)醫(yī)院轉(zhuǎn)診至三甲醫(yī)院，享受“綠色通道”，避免重復(fù)檢查；-人文關(guān)懷：在病房設(shè)置“兒童游樂區(qū)”“老年休息區(qū)”，提供“醫(yī)療+護(hù)理+康復(fù)”一體化服務(wù)，讓患者感受到“有溫度的醫(yī)療”。###四、案例分析與挑戰(zhàn)應(yīng)對(duì)：精益管理在中國的實(shí)踐探索與未來展望####（一）典型案例：某三甲醫(yī)院的精益管理實(shí)踐某三甲醫(yī)院以“精益管理年”為抓手，通過“流程優(yōu)化+資源精算+文化賦能”，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營成本與績效雙提升：-成效：運(yùn)營成本降低18%，藥占比從42%降至32%，平均住院日從10天縮短至7天，患者滿意度從75%提升至92%，醫(yī)院排名進(jìn)入全國百強(qiáng)；###三、精益管理驅(qū)動(dòng)醫(yī)院績效提升的聯(lián)動(dòng)機(jī)制與實(shí)施策略-關(guān)鍵舉措：成立精益管理辦公室，開展“價(jià)值流圖析”培訓(xùn)，選取手術(shù)室、藥房作為試點(diǎn)，優(yōu)化流程；引入DRG成本核算系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)病種成本精細(xì)化管控；設(shè)立“精益改善基金”，鼓勵(lì)員工提案。####（二）現(xiàn)存挑戰(zhàn)與應(yīng)對(duì)策略盡管精益管理在國內(nèi)醫(yī)院已取得一定成效，但仍面臨以下挑戰(zhàn)：1.部門協(xié)同難：臨床科室與行政科室“各自為戰(zhàn)”，如后勤維修不及時(shí)影響臨床流程。對(duì)策：建立“跨部門精益改善小組”，由臨床科室負(fù)責(zé)人牽頭，定期召開協(xié)調(diào)會(huì)；2.數(shù)據(jù)孤島：HIS、LIS、PACS系統(tǒng)數(shù)據(jù)不互通，影響成本核算準(zhǔn)確性。對(duì)策：建設(shè)“醫(yī)院數(shù)據(jù)中臺(tái)”，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)互聯(lián)互通，引入