醫(yī)院成本管控的全員參與模式構建演講人01#醫(yī)院成本管控的全員參與模式構建02##一、引言：醫(yī)院成本管控的時代命題與全員參與的必然選擇##一、引言：醫(yī)院成本管控的時代命題與全員參與的必然選擇在醫(yī)療體制改革縱深推進、醫(yī)保支付方式深刻變革的今天，醫(yī)院運營正面臨前所未有的壓力。“取消藥品加成”“控制醫(yī)療費用不合理增長”“DRG/DIP支付改革”等政策，倒逼醫(yī)院從“規(guī)模擴張”向“質量效益”轉型。成本管控，這一曾被視為財務部門“專屬職責”的工作，已成為決定醫(yī)院生存與發(fā)展的核心命題。然而，傳統(tǒng)成本管控模式常陷入“財務部門單打獨斗、臨床科室被動應付”的困境——數(shù)據(jù)孤島導致成本歸集失真，責任模糊引發(fā)資源浪費，意識薄弱造成管控措施落地難。在多年的醫(yī)院管理實踐中，我深刻體會到：成本管控從來不是財務部門的“獨角戲”，而是需要全院上下“合唱”的系統(tǒng)工程。唯有構建“全員參與、全程管控、全要素覆蓋”的成本管控模式，將成本意識融入每一個診療環(huán)節(jié)、每一個崗位職責，才能真正實現(xiàn)“降本不增效、控費不減質”的目標。本文將從理論內涵、構建邏輯、核心要素、實施路徑及保障機制五個維度，系統(tǒng)探討醫(yī)院成本管控全員參與模式的構建方法，為醫(yī)院高質量發(fā)展提供可落地的實踐參考。##一、引言：醫(yī)院成本管控的時代命題與全員參與的必然選擇##二、全員參與模式的內涵與理論基礎：從“管控”到“共治”的認知升級03###（一）全員參與模式的內涵界定###（一）全員參與模式的內涵界定醫(yī)院成本管控的全員參與模式，是指以“價值醫(yī)療”為導向，打破部門壁壘，將成本管控責任分解至決策層、管理層、執(zhí)行層及后勤支持層，通過明確責任、賦予權限、激勵約束相結合，使每一位員工都成為成本管控的“參與者”而非“旁觀者”，最終實現(xiàn)資源優(yōu)化配置與運營效率提升的管理體系。其核心特征包括：1.主體全覆蓋：從院長到保潔員，從臨床醫(yī)生到后勤工人，全員納入成本管控責任體系；2.全流程嵌入：覆蓋醫(yī)療服務的“診前、診中、診后”全鏈條，涉及藥品、耗材、人力、設備、能源等全要素；3.責權利統(tǒng)一：科室及個人承擔成本管控責任，享有成本節(jié)約收益，同時承擔超支責任；###（一）全員參與模式的內涵界定4.文化驅動：通過培育“成本意識、節(jié)約文化”，使成本管控從“被動要求”轉變?yōu)椤爸鲃有袨椤薄?4###（二）全員參與模式的理論基礎###（二）全員參與模式的理論基礎全員參與模式的構建并非偶然，而是管理理論在醫(yī)療場景下的實踐應用：011.全面質量管理（TQM）理論：強調“質量是全員的責任”，成本管控作為質量管理的重要組成部分，需要各部門協(xié)同參與，通過持續(xù)改進消除浪費；022.利益相關者理論：醫(yī)院運營涉及患者、員工、醫(yī)保、政府等多方利益，成本管控需平衡各方訴求，唯有讓員工成為利益共同體，才能實現(xiàn)可持續(xù)管控；033.行為科學理論：通過激勵（物質與精神）、授權、溝通等方式，調動員工的積極性和創(chuàng)造性，使其主動發(fā)現(xiàn)并解決成本浪費問題；044.精益管理思想：以“消除浪費、創(chuàng)造價值”為目標，鼓勵一線員工通過“精益改善提05###（二）全員參與模式的理論基礎案”等方式，優(yōu)化流程、降低消耗。###（三）全員參與與傳統(tǒng)模式的本質區(qū)別傳統(tǒng)成本管控模式多聚焦于“事后核算”與“財務控制”，存在明顯局限性：-責任主體單一：僅財務部門負責成本核算與分析，臨床科室僅關注業(yè)務量，忽視成本動因；-管控環(huán)節(jié)滯后：成本數(shù)據(jù)反饋周期長（如月度分析），難以及時指導臨床決策；-參與度不足：員工認為“成本管控是領導的事”，缺乏主動改進的動力。而全員參與模式則實現(xiàn)了“三個轉變”：從“財務管控”到“業(yè)務管控”（成本融入診療流程）、從“被動執(zhí)行”到“主動創(chuàng)新”（員工提出改進方案）、從“短期控制”到“長效機制”（文化與制度雙驅動）。##三、構建全員參與模式的必要性：外部倒逼與內生需求的雙重驅動05###（一）政策環(huán)境倒逼成本管控精細化###（一）政策環(huán)境倒逼成本管控精細化1.醫(yī)保支付方式改革：DRG/DIP支付改革將“打包付費”作為核心，超支部分由醫(yī)院承擔，結余部分留用醫(yī)院。這倒逼醫(yī)院必須精確核算每個病種的成本，通過優(yōu)化診療路徑、減少不必要檢查降低成本，而臨床科室的診療行為直接決定成本高低，全員參與成為必然；2.醫(yī)療費用增長控制：國家衛(wèi)健委等部門多次發(fā)文要求“控制醫(yī)療費用不合理增長”，將費用控制納入醫(yī)院績效考核。若僅依賴財務部門，難以從源頭上遏制“大處方、大檢查”等行為，需臨床科室主動規(guī)范診療行為；3.公立醫(yī)院績效考核：“國考”指標中的“費用控制”“資產(chǎn)負債率”“百元醫(yī)療收入能耗”等，直接關系到醫(yī)院等級與財政補助，需全院協(xié)同發(fā)力才能達標。###（二）醫(yī)院運營內生需求迫切###（一）政策環(huán)境倒逼成本管控精細化1.資源稀缺性制約：優(yōu)質醫(yī)療資源（如高值耗材、先進設備）供不應求，其采購與使用成本持續(xù)攀升。通過全員參與，可實現(xiàn)“精準使用、物盡其用”，例如讓臨床科室參與耗材遴選，避免“高值低效”采購；2.成本結構不合理：多數(shù)醫(yī)院成本中“人力成本”“藥品耗材成本”占比超70%，但傳統(tǒng)管控多聚焦“顯性成本”（如藥品、耗材），對“隱性成本”（如等待時間、流程冗余）關注不足。全員參與可推動“顯性+隱性”成本協(xié)同管控，例如通過優(yōu)化門診流程減少患者等待時間，間接降低人力成本；3.運營效率亟待提升：部分醫(yī)院存在“設備閑置率高”“耗材庫存積壓”“能源浪費”等問題。例如，某三甲醫(yī)院CT設備利用率不足60%，而科室未意識到“開機即產(chǎn)生成本”（折舊、耗材、人力），通過全員參與管控，利用率提升至85%，年節(jié)約成本超300###（一）政策環(huán)境倒逼成本管控精細化萬元。###（三）員工價值實現(xiàn)與醫(yī)院發(fā)展的共贏員工是醫(yī)院運營的“細胞”，其積極性直接決定成本管控成效。全員參與模式能讓員工在成本管控中實現(xiàn)自我價值：-臨床醫(yī)生：通過參與成本核算，理解“檢查與治療的價值”，在保證醫(yī)療質量的前提下選擇低成本診療方案，提升職業(yè)成就感；-護士：作為耗材直接使用者，可通過“耗材管理小組”優(yōu)化領用流程，減少浪費，同時獲得績效獎勵；-后勤人員：通過“節(jié)能降耗提案”，降低水電氣成本，其貢獻被認可后，增強歸屬感。這種“員工成長-醫(yī)院增效”的良性循環(huán)，是實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關鍵。06##四、全員參與模式構建的核心要素：五位一體的系統(tǒng)支撐##四、全員參與模式構建的核心要素：五位一體的系統(tǒng)支撐全員參與模式的構建并非簡單“喊口號”，而是需要組織、責任、激勵、文化、信息化五大要素協(xié)同發(fā)力，形成“頂層設計-中層執(zhí)行-基層落地”的閉環(huán)管理體系。###（一）組織保障：構建“三級聯(lián)動”的管控架構07決策層：成本管控委員會決策層：成本管控委員會-組成：院長任主任，分管財務、醫(yī)療、后勤的副院長任副主任，財務、醫(yī)務、護理、藥學、設備、后勤等部門負責人為成員；-職責：審定成本管控戰(zhàn)略、目標及制度；審批重大成本支出（如大型設備采購）；協(xié)調跨部門資源；考核科室成本管控成效。-運行機制：每季度召開專題會議，分析成本數(shù)據(jù)，解決突出問題（如某科室耗材成本異常增長，需委員會牽頭組織醫(yī)務、藥學、財務部門聯(lián)合排查）。08管理層：職能科室協(xié)同組管理層：職能科室協(xié)同組STEP1STEP2STEP3-組成：財務部門牽頭，醫(yī)務、護理、藥學、設備、后勤等職能科室負責人參與；-職責：制定成本管控細則（如《科室成本核算辦法》《耗材管理流程》）；指導臨床科室開展成本管控；提供數(shù)據(jù)支持與分析；監(jiān)督制度執(zhí)行。-關鍵動作：建立“成本管控聯(lián)絡員”制度，各職能科室指定專人對接臨床科室，提供“一對一”指導。09執(zhí)行層：科室成本管控小組執(zhí)行層：科室成本管控小組-組成：科室主任任組長，護士長、副高以上職稱醫(yī)生、骨干護士、耗材管理員為成員；-職責：分解科室成本目標至個人；制定本科室成本管控措施（如“合理用藥”“設備使用規(guī)范”）；組織員工開展成本改善活動；定期向成本管控委員會匯報進展。-示例：某外科科室成立“耗材管控小組”，由主任牽頭，護士長負責領用登記，高年資醫(yī)生審核耗材使用合理性，每月分析耗材成本結構，對“高值耗材使用率異?！辈±M行討論。###（二）責任體系：明確“可追溯、可考核”的成本責任10成本中心劃分與責任界定成本中心劃分與責任界定01-臨床科室成本中心：負責直接醫(yī)療成本（藥品、耗材、人力、設備折舊等），重點管控“單病種成本”“次均費用”；02-醫(yī)技科室成本中心：負責檢查檢驗成本（設備折舊、試劑、人力等），重點管控“檢查陽性率”“設備利用率”；03-后勤保障成本中心：負責運營成本（水電氣、維修、保潔等），重點管控“能耗強度”“維修響應效率”；04-行政管理部門成本中心：負責管理費用（辦公、差旅、會議等），重點管控“人均辦公費用”“預算執(zhí)行率”。11成本指標分解與目標設定成本指標分解與目標設定-原則：采用“SMART”原則（具體、可衡量、可實現(xiàn)、相關性、時間限制），結合醫(yī)院戰(zhàn)略與歷史數(shù)據(jù)制定；-分解邏輯：醫(yī)院總成本目標→科室成本目標（如某內科科室年度藥品占比目標≤30%）→個人責任（如醫(yī)生“合理用藥考核指標”）；-差異化設定：根據(jù)科室性質（如外科與內科）、規(guī)模（如重點科室與普通科室）調整指標權重，避免“一刀切”。例如，外科高值耗材占比可適當放寬，但需控制在合理范圍內。12責任追溯與考核機制責任追溯與考核機制-建立“成本責任清單”：明確各崗位成本管控職責（如醫(yī)生“合理使用抗菌藥物”、護士“規(guī)范耗材回收”），納入崗位說明書；-實行“雙考核”：將成本管控成效與科室績效、個人績效掛鉤，例如：-科室層面：成本節(jié)約部分按比例提取獎勵（如節(jié)約額的10%用于科室獎勵），超支部分扣減績效（如超支5%以內扣減科室績效2%，超支5%以上扣減5%）；-個人層面：對成本管控表現(xiàn)突出的員工（如提出“耗材節(jié)約提案”并落地）給予專項獎勵，對違規(guī)行為（如濫用高價藥）進行約談或處罰。13物質激勵與精神激勵相結合物質激勵與精神激勵相結合-物質激勵：-科室獎勵：設立“成本管控優(yōu)秀科室”獎項，對年度成本目標完成度排名前30%的科室給予獎金（如科室人均獎勵2000元）；-個人獎勵：設立“成本管控標兵”“精益改善之星”等榮譽，對提出有效改善提案的員工給予現(xiàn)金獎勵（如提案被采納獎勵500-5000元）；-長期激勵：將成本管控成效與職稱晉升、評優(yōu)評先掛鉤，例如“近三年內有兩次成本管控優(yōu)秀記錄”者優(yōu)先晉升。-精神激勵：-公開表彰：通過醫(yī)院官網(wǎng)、公眾號、宣傳欄宣傳優(yōu)秀科室與個人事跡；-成就展示：定期舉辦“成本改善成果展”，讓員工直觀看到自己的貢獻；-榮譽賦予：對長期表現(xiàn)突出的員工授予“成本管控專家”稱號，參與醫(yī)院決策。14正向引導與負向約束并重正向引導與負向約束并重-正向引導：開展“成本管控金點子”征集活動，鼓勵員工從“小事”入手提出改進建議（如“打印機雙面打印”“科室水電隨手關”），對采納的建議給予獎勵；-負向約束：對因主觀原因導致成本超支的行為（如未按規(guī)定流程采購耗材、設備閑置浪費），實行“問責制”，例如：-輕度違規(guī)：口頭警告，限期整改；-中度違規(guī)：書面檢查，扣減當月績效；-重度違規(guī)：通報批評，取消年度評優(yōu)資格。###（四）文化建設：培育“人人講成本、事事講效率”的文化氛圍15理念滲透：從“要我控”到“我要控”理念滲透：從“要我控”到“我要控”-培訓賦能：將成本管控納入新員工入職培訓、在職員工繼續(xù)教育內容，通過案例教學（如“某醫(yī)院通過規(guī)范耗材管理年節(jié)約800萬元”）、數(shù)據(jù)分析（如“科室藥品占比每下降1%，可增加利潤XX萬元”），讓員工理解“成本管控與自身利益密切相關”；-領導垂范：院長、科室主任帶頭踐行成本管控理念，例如“辦公用紙雙面打印”“優(yōu)先選擇國產(chǎn)耗材”，形成“上行下效”的示范效應。16活動載體：讓成本管控“看得見、摸得著”活動載體：讓成本管控“看得見、摸得著”-主題宣傳月：每年開展“成本管控宣傳月”活動，通過知識競賽、海報設計、演講比賽等形式，強化員工成本意識；-科室成本“對標賽”：定期公布各科室成本指標（如藥品占比、耗材占比），引導科室之間“對標先進、查找差距”；-“成本故事”分享會：邀請一線員工分享成本管控經(jīng)驗（如“如何通過優(yōu)化手術流程減少耗材使用”），用真實案例引發(fā)共鳴。17行為固化：將成本管控融入日常行為固化：將成本管控融入日常-建立“成本行為規(guī)范”：制定《員工成本管控手冊》，明確日常行為準則（如“合理使用辦公用品”“減少設備空轉”）；-開展“無浪費科室”創(chuàng)建活動：從“節(jié)約一度電、一張紙、一滴水”入手，將成本管控與科室文化建設結合，形成“人人節(jié)約、事事精益”的良好習慣。###（五）信息化支撐：打造“數(shù)據(jù)驅動”的成本管控平臺18構建全成本核算系統(tǒng)構建全成本核算系統(tǒng)-功能覆蓋：實現(xiàn)“院-科-床-人”四級成本核算，歸集直接成本（藥品、耗材、人力）與間接成本（管理費用、折舊），支持按病種、項目、科室等多維度成本分析；-數(shù)據(jù)來源：與HIS、EMR、LIS、HRP等系統(tǒng)對接，確保數(shù)據(jù)實時、準確（如藥品消耗數(shù)據(jù)從HIS自動抓取，避免人工錄入誤差）。19建立成本監(jiān)控預警平臺建立成本監(jiān)控預警平臺-實時監(jiān)控：設置關鍵成本指標閾值（如科室藥品占比超35%、設備利用率低于50%），系統(tǒng)自動預警并推送至科室主任及財務部門；-可視化分析：通過dashboard展示成本趨勢、構成、對比（如“本月科室耗材成本較上月增長10%，主要原因是XXX”），幫助管理者快速定位問題。20推進業(yè)財融合與流程優(yōu)化推進業(yè)財融合與流程優(yōu)化-業(yè)財數(shù)據(jù)打通：將財務成本數(shù)據(jù)與臨床業(yè)務數(shù)據(jù)（如診療路徑、手術方式）關聯(lián)，分析成本動因（如“某病種成本高主因是使用了高價耗材”），為臨床決策提供支持；-流程線上化：通過信息化手段優(yōu)化成本管控流程，例如：-耗材“掃碼領用”：實現(xiàn)耗材從采購到使用的全程追溯，減少“跑冒滴漏”；-設備“預約使用”：提高設備利用率，避免閑置浪費；-預算“線上審批”：實現(xiàn)預算執(zhí)行實時監(jiān)控，避免超支。##五、全員參與模式的實施路徑：分階段推進與持續(xù)優(yōu)化全員參與模式的構建非一蹴而就，需遵循“試點先行、逐步推廣、持續(xù)優(yōu)化”的原則，分階段實施。###（一）準備階段（1-3個月）：夯實基礎，統(tǒng)一思想21現(xiàn)狀調研與問題診斷現(xiàn)狀調研與問題診斷-通過訪談、問卷、數(shù)據(jù)分析等方式，梳理醫(yī)院成本管控現(xiàn)狀（如現(xiàn)有成本核算體系、員工成本意識、存在的主要浪費點）；-形成《醫(yī)院成本管控現(xiàn)狀分析報告》，明確短板與改進方向。22制定方案與制度保障制定方案與制度保障-基于調研結果，制定《醫(yī)院成本管控全員參與實施方案》，明確目標、組織架構、責任分工、實施步驟；-修訂完善《成本核算管理辦法》《績效考核辦法》《成本管控獎懲制度》等制度，確?！坝姓驴裳?。23宣傳動員與培訓啟動宣傳動員與培訓啟動-召開全院成本管控動員大會，院長解讀方案意義，統(tǒng)一思想認識；-開展分層培訓：對決策層進行“戰(zhàn)略成本管控”培訓，對管理層進行“成本指標解讀與考核”培訓，對執(zhí)行層進行“崗位成本責任與技能”培訓。###（二）試點階段（3-6個月）：選取典型，積累經(jīng)驗24選擇試點科室選擇試點科室-選取代表性科室（如成本占比高、管理基礎好、積極性高的科室，如骨科、心血管內科、檢驗科）作為試點；-試點科室需具備條件：科室主任支持度高、員工參與意愿強、信息化基礎較好。25制定試點方案與目標制定試點方案與目標-與試點科室共同制定《科室成本管控試點方案》，明確試點周期（3個月）、成本目標（如骨科耗材占比下降5%）、管控措施（如“高值耗材二次核對”）；-建立“一對一”指導機制，由財務、醫(yī)務等部門派人駐點幫扶。26跟蹤評估與總結經(jīng)驗跟蹤評估與總結經(jīng)驗-每周跟蹤試點科室成本數(shù)據(jù)，定期召開推進會，解決問題；-試點結束后，組織評估（采用成本指標達成率、員工滿意度、改善提案數(shù)量等指標），形成《試點經(jīng)驗總結報告》，提煉可復制的做法（如“骨科耗材‘三級審核’流程”“檢驗科‘試劑庫存動態(tài)管理’模式”）。###（三）推廣階段（6-12個月）：全面鋪開，協(xié)同推進27制定推廣計劃制定推廣計劃-基于試點經(jīng)驗，制定全院推廣計劃，明確推廣范圍（所有臨床、醫(yī)技、行政后勤科室）、時間節(jié)點、責任部門；-召開推廣啟動會，試點科室分享經(jīng)驗，激發(fā)其他科室參與熱情。28分層分類實施分層分類實施-醫(yī)技科室：重點管控設備利用率、試劑成本，推廣“設備預約使用”“試劑批量采購”；-行政后勤科室：重點管控辦公、能耗成本，推廣“無紙化辦公”“節(jié)能改造”。-臨床科室：重點管控藥品、耗材成本，推廣“臨床路徑管理”“合理用藥”“耗材精細化管理”；29動態(tài)監(jiān)控與調整動態(tài)監(jiān)控與調整-通過信息化平臺實時監(jiān)控全院成本數(shù)據(jù)，每月召開成本分析會，對異常指標及時干預；01-建立“反饋-改進”機制，定期收集科室意見，調整管控措施（如某科室反映“耗材申領流程繁瑣”，需簡化流程）。02###（四）深化階段（12個月以上）：精益管理，持續(xù)創(chuàng)新0330從“控成本”到“創(chuàng)價值”從“控成本”到“創(chuàng)價值”-在成本管控基礎上，推動“價值醫(yī)療”實踐，例如：通過優(yōu)化診療路徑縮短住院時間，降低患者負擔，同時減少醫(yī)院成本；-鼓勵員工開展“精益改善項目”，聚焦“高成本、低效率”環(huán)節(jié)，通過PDCA循環(huán)持續(xù)改進。31引入先進管理工具引入先進管理工具-學習國內外先進經(jīng)驗，引入“作業(yè)成本法（ABC）”“平衡計分卡（BSC）”“目標成本法”等工具，提升成本管控精細化水平；-探索“成本管控與質量提升融合”模式，實現(xiàn)“降本不增效、控費不減質”。32構建長效機制構建長效機制-定期開展“成本管控回頭看”，評估制度執(zhí)行效果，防止“形式主義”，確保全員參與模式落地生根。##六、全員參與模式的保障機制：確保模式有效運行的外部支撐-將成本管控納入醫(yī)院“十四五”發(fā)展規(guī)劃，與戰(zhàn)略目標同部署、同考核；33###（一）制度保障：完善成本管控制度體系###（一）制度保障：完善成本管控制度體系-制定《醫(yī)院成本管理條例》，明確成本管控的法律地位與基本原則；1-修訂《內部審計辦法》，將成本管控納入審計范圍，定期開展專項審計；2-建立《成本管控應急預案》，應對突發(fā)成本事件（如藥品價格暴漲、設備故障）。3###（二）人才保障：打造專業(yè)化成本管控團隊4-財務團隊：引進或培養(yǎng)“懂醫(yī)療、懂財務、懂管理”的復合型人才，提升成本分析與決策支持能力；5-臨床團隊：在科室設立“成本管理員”（由醫(yī)生或護士兼任），負責本科室成本數(shù)據(jù)統(tǒng)計與分析；6-管理層：將“成本管控能力”納入中層干部考核指標，定期組織管理培訓。7###（三）監(jiān)督保障：建立多維度監(jiān)督體系8###（一）制度保障：完善成本管控制度體系-內部監(jiān)督：成本管控委員會定期督查各部門制度執(zhí)行情況，審計部門開展成本專項審計；01-員工監(jiān)督：設立“成本管控意見箱”，鼓勵員工舉報浪費行為，對有效舉報給予獎勵。03-持續(xù)投入信息化建設，優(yōu)化成本核算系統(tǒng)、監(jiān)控預警平臺，實現(xiàn)“業(yè)財融合、數(shù)據(jù)驅動”；05-外部監(jiān)督：接受醫(yī)保部門、衛(wèi)健委的成本監(jiān)管，公開成本信息（如次均費用、藥品占比），接受社會監(jiān)督；02###（四）技術保障：升級信息化系統(tǒng)04-引入大數(shù)據(jù)、人工智能等技術，開展成本預測與模擬，為決策提供支持（如“某新項目開展后預計增加成本XX萬元”）。0634##七、案例分析：某三甲醫(yī)院全員參與成本管控的實踐成效##七、案例分析：某三甲醫(yī)院全員參與成本管控的實踐成效###（一）醫(yī)院背景某省三甲醫(yī)院開放床位2000張，年門急診量300萬人次，年業(yè)務收入25億元。2020年，受醫(yī)保DRG支付改革影響，醫(yī)院虧損約5000萬元，成本管控成為“救命稻草”。35###（二）實施路徑###（二）實施路徑1.組織架構：成立院長任主任的成本管控委員會，下設10個職能協(xié)同組，48個科室成本管控小組；2.責任分解：將總成本目標分解至112個科室，制定286項個人成本指標；3.激勵機制：設立“成本管控專項基金”（年投入500萬元），對節(jié)約科室最高獎勵10萬元，對個人最高獎勵5萬元；4.文化建設：開展“成本管控年”活動，舉辦培訓120場、知識競賽10場，收集改善提案800條；5.信息化支撐：上線全成本核算系統(tǒng)，實現(xiàn)成本數(shù)據(jù)實時監(jiān)控，設置28項預警指標。###（三）實施成效###（二）實施路徑1.成本顯著下降：2021-2023年，醫(yī)院總成本增速從8%降至2%，藥品占比從42%降至35%，耗材占比從28%降至22%，年節(jié)約成本超1.5億元；012.運營效率提升：CT設備