基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)成本精細(xì)化管理實(shí)踐演講人#基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)成本精細(xì)化管理實(shí)踐在基層醫(yī)療服務(wù)的廣闊天地里，我們每天面對的是最樸素的民生需求——社區(qū)居民的常見病診療、慢性病管理、預(yù)防保健服務(wù)。這些看似瑣碎的工作，實(shí)則是構(gòu)建分級診療體系的“毛細(xì)血管”，是守護(hù)群眾健康的第一道防線。然而，隨著醫(yī)改不斷深化、財(cái)政投入結(jié)構(gòu)調(diào)整以及群眾健康需求升級，基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)普遍面臨“保公益”與“促發(fā)展”的雙重壓力：一方面要體現(xiàn)公益性，控制醫(yī)療費(fèi)用不合理增長；另一方面要保障機(jī)構(gòu)可持續(xù)運(yùn)營，提升服務(wù)質(zhì)量。在多年的基層醫(yī)療管理實(shí)踐中，我深刻體會(huì)到：成本精細(xì)化管理不是“選擇題”，而是“生存題”，是破解基層醫(yī)療“小馬拉大車”困境的核心抓手。本文結(jié)合行業(yè)實(shí)踐，從成本精細(xì)化的內(nèi)涵邏輯、現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)、實(shí)踐路徑到保障機(jī)制，系統(tǒng)探討基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)如何通過“精打細(xì)算”實(shí)現(xiàn)“提質(zhì)增效”。01##一、成本精細(xì)化管理：基層醫(yī)療高質(zhì)量發(fā)展的必然選擇##一、成本精細(xì)化管理：基層醫(yī)療高質(zhì)量發(fā)展的必然選擇###（一）成本精細(xì)化管理的基本內(nèi)涵與核心邏輯成本精細(xì)化管理，顧名思義，是將“精細(xì)化”理念融入成本管理的全流程，通過“細(xì)分、量化、控制、優(yōu)化”四個(gè)維度，實(shí)現(xiàn)資源投入與服務(wù)價(jià)值的精準(zhǔn)匹配。其核心邏輯在于“三個(gè)轉(zhuǎn)變”：從“粗放式統(tǒng)計(jì)”向“精細(xì)化核算”轉(zhuǎn)變，從“事后控制”向“全流程管控”轉(zhuǎn)變，從“財(cái)務(wù)部門獨(dú)擔(dān)”向“全員協(xié)同參與”轉(zhuǎn)變。對基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)而言，這種管理不是簡單的“省錢”，而是通過科學(xué)配置資源，將每一分成本都轉(zhuǎn)化為提升服務(wù)能力的“生產(chǎn)力”——比如減少藥品耗材浪費(fèi)，更多資金可用于引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備；優(yōu)化人力排班，更多精力可用于重點(diǎn)人群健康管理。###（二）基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)實(shí)施成本精細(xì)化管理的必要性02政策導(dǎo)向的剛性要求政策導(dǎo)向的剛性要求國家醫(yī)改政策明確提出“基層首診、雙向轉(zhuǎn)診”的分級診療目標(biāo)，要求基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)“強(qiáng)能力、提質(zhì)量”。但基層普遍存在“重業(yè)務(wù)輕管理”傾向，若成本管理滯后，易陷入“增收不增利”的怪圈。例如，某社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心2022年業(yè)務(wù)收入增長15%，但因藥品庫存積壓、設(shè)備閑置導(dǎo)致成本上升20%，最終結(jié)反降。這警示我們：沒有精細(xì)化的成本管控，政策要求的“公益性與可持續(xù)性”將淪為空談。03資源約束的現(xiàn)實(shí)倒逼資源約束的現(xiàn)實(shí)倒逼基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)普遍面臨“三缺”困境：財(cái)政投入有限（尤其欠發(fā)達(dá)地區(qū)）、專業(yè)人才短缺、醫(yī)療設(shè)備不足。據(jù)《中國衛(wèi)生健康統(tǒng)計(jì)年鑒》數(shù)據(jù)，2023年基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)衛(wèi)生總費(fèi)用中，財(cái)政補(bǔ)助占比不足30%，其余需通過醫(yī)療服務(wù)收入自籌。在資源總量有限的背景下，“精打細(xì)算”不是選項(xiàng)，而是生存基礎(chǔ)——只有把“鋼用在刀刃上”，才能用有限的資源提供更多優(yōu)質(zhì)服務(wù)。04服務(wù)升級的內(nèi)在需求服務(wù)升級的內(nèi)在需求隨著人口老齡化加劇，基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的服務(wù)模式正從“疾病治療”向“健康管理”轉(zhuǎn)型，需新增家庭醫(yī)生簽約、慢病隨訪、老年照護(hù)等服務(wù)項(xiàng)目。這些項(xiàng)目往往“投入大、周期長、見效慢”，若缺乏成本精細(xì)化管理，極易因“投入產(chǎn)出不成正比”而停滯。例如，某鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院試點(diǎn)“糖尿病全程管理”，初期因未核算隨訪人力成本、檢測試劑消耗，半年內(nèi)虧損3萬元；后通過優(yōu)化隨訪路徑、集中采購試劑，成本降低40%，項(xiàng)目得以持續(xù)。##二、基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)成本構(gòu)成與現(xiàn)狀：問題與痛點(diǎn)###（一）基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)成本構(gòu)成特征基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的成本呈現(xiàn)“三高兩低”特征：人力成本占比高（通常占總成本40%-60%，包括醫(yī)護(hù)薪酬、社保、培訓(xùn)等）、藥品耗材成本占比高（25%-35%，且存在“以藥養(yǎng)醫(yī)”的歷史慣性）、管理成本隱性高（如設(shè)備閑置、庫存積壓等浪費(fèi)）；固定資產(chǎn)投入效益低（基層設(shè)備使用率普遍低于50%）、信息化支撐水平低（多數(shù)機(jī)構(gòu)仍使用傳統(tǒng)HIS系統(tǒng)，缺乏成本核算模塊）。這種成本結(jié)構(gòu)決定了精細(xì)化管理需聚焦“人力、藥品、資產(chǎn)”三大核心領(lǐng)域。###（二）當(dāng)前成本管理的主要痛點(diǎn)##二、基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)成本構(gòu)成與現(xiàn)狀：問題與痛點(diǎn)1.成本核算“粗放化”，家底“糊涂賬”多數(shù)基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)仍采用“收入比例法”分?jǐn)偝杀荆础翱偝杀?總收入×（1-利潤率）”，無法區(qū)分科室、項(xiàng)目、病種的明細(xì)成本。例如，某社區(qū)門診的“高血壓診療”成本，包含藥品、檢查、醫(yī)護(hù)人力等，但傳統(tǒng)核算只能得出“門診次均成本120元”，無法拆分“藥品占比多少、人力占比多少”，導(dǎo)致無法判斷哪些環(huán)節(jié)存在優(yōu)化空間。05采購與庫存“碎片化”，資源“空耗”嚴(yán)重采購與庫存“碎片化”，資源“空耗”嚴(yán)重藥品耗材采購缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，存在“臨時(shí)采購、緊急采購”現(xiàn)象，導(dǎo)致采購價(jià)格偏高；庫存管理依賴“經(jīng)驗(yàn)主義”，部分基層機(jī)構(gòu)藥品積壓占比超15%，過期報(bào)廢時(shí)有發(fā)生。我曾走訪某衛(wèi)生院，發(fā)現(xiàn)其倉庫里有價(jià)值8萬元的感冒靈顆粒已過期近半年，追溯原因竟是“年初為完成任務(wù)量突擊采購”。06人力配置“僵化”，效能“打折扣”人力配置“僵化”，效能“打折扣”基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)人員編制緊張，但崗位設(shè)置“重臨床輕輔助”，導(dǎo)致醫(yī)護(hù)比失衡（部分機(jī)構(gòu)達(dá)1:3，而標(biāo)準(zhǔn)為1:1-1:2）；排班“一刀切”，未根據(jù)患者流量動(dòng)態(tài)調(diào)整，造成高峰時(shí)段“人手不足”、低谷時(shí)段“閑置浪費(fèi)”。例如，某社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心上午門診量占全日70%，但護(hù)士排班均為“三班倒”，導(dǎo)致上午護(hù)士超負(fù)荷工作，下午卻僅20%工作量。07設(shè)備使用“低效”，資產(chǎn)“沉睡”設(shè)備使用“低效”，資產(chǎn)“沉睡”基層醫(yī)療設(shè)備多由政府配置，但“重采購輕管理”現(xiàn)象普遍。某縣衛(wèi)健委2023年督查顯示，鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院DR設(shè)備使用率不足45%，超聲設(shè)備不足60%，部分設(shè)備因缺乏維護(hù)、操作人員不足長期閑置，造成“財(cái)政投入浪費(fèi)”。08全員成本意識(shí)“淡漠”，責(zé)任“懸空”全員成本意識(shí)“淡漠”，責(zé)任“懸空”成本管理被認(rèn)為是“財(cái)務(wù)部門的事”，臨床科室“只管看病不管成本”，醫(yī)生開方“重療效輕價(jià)格”，護(hù)士耗材“領(lǐng)用無節(jié)制”。我曾問過一位社區(qū)醫(yī)生“你知道你所在科室的次均成本嗎？”，對方搖頭表示“沒關(guān)注過”——這種“事不關(guān)己”的態(tài)度，是成本精細(xì)化管理最大的“隱形障礙”。##三、基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)成本精細(xì)化管理實(shí)踐路徑：從“粗放”到“精準(zhǔn)”的進(jìn)階針對上述痛點(diǎn)，結(jié)合多地實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)成本精細(xì)化管理需構(gòu)建“全流程、全要素、全員參與”的管理體系，具體可從“核算體系構(gòu)建、全流程管控、資源配置優(yōu)化、績效評價(jià)聯(lián)動(dòng)”四個(gè)維度推進(jìn)。###（一）構(gòu)建精細(xì)化成本核算體系：讓“家底”清清楚楚成本核算是精細(xì)化管理的“基石”，需打破“粗放統(tǒng)計(jì)”，建立“科室-項(xiàng)目-病種”三級核算體系。09細(xì)化成本核算單元細(xì)化成本核算單元將機(jī)構(gòu)劃分為臨床科室（如內(nèi)科、外科、全科）、醫(yī)技科室（檢驗(yàn)、放射、藥劑）、行政后勤科室三大類，再細(xì)分至最小單元——例如，臨床科室可拆分為“門診單元”“住院單元”“家醫(yī)簽約團(tuán)隊(duì)”。某社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心通過拆分發(fā)現(xiàn)，其“家醫(yī)簽約團(tuán)隊(duì)”的人均服務(wù)成本較門診低30%，印證了“團(tuán)隊(duì)服務(wù)”的成本優(yōu)勢。10規(guī)范成本分?jǐn)偡椒ㄒ?guī)范成本分?jǐn)偡椒ú捎谩爸苯託w集+間接分?jǐn)偂痹瓌t：直接成本（如科室人員薪酬、專用耗材）直接計(jì)入；間接成本（如水電費(fèi)、管理費(fèi)用）按“受益原則”分?jǐn)偂?，水電費(fèi)按科室面積分?jǐn)偅芾碣M(fèi)用按收入比例分?jǐn)?。某鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院引入“作業(yè)成本法”，將“消毒滅菌成本”按“器械使用次數(shù)”分?jǐn)傊粮骺剖?，使外科消毒成本下?0%，避免了“平均攤派”的不公。11引入信息化核算工具引入信息化核算工具升級現(xiàn)有HIS系統(tǒng)，嵌入成本核算模塊，實(shí)現(xiàn)“業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)”與“財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)”實(shí)時(shí)對接。例如，醫(yī)生開具處方時(shí)，系統(tǒng)自動(dòng)抓取藥品進(jìn)價(jià)、耗材成本；護(hù)士執(zhí)行醫(yī)囑時(shí)，自動(dòng)記錄耗材消耗。浙江省某基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)通過該系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了“門診次均成本實(shí)時(shí)查詢”，臨床科室可隨時(shí)查看本科室成本動(dòng)態(tài)，為成本控制提供數(shù)據(jù)支撐。###（二）實(shí)施全流程成本管控：讓“浪費(fèi)”無處遁形成本需從“源頭”到“終端”全流程管控，重點(diǎn)聚焦“采購-庫存-使用”三大環(huán)節(jié)。12采購環(huán)節(jié)：“集中化+透明化”降本采購環(huán)節(jié)：“集中化+透明化”降本-集中采購：依托縣域醫(yī)共體平臺(tái)，推行“基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)藥品耗材統(tǒng)一采購”，以量換價(jià)。例如，某縣12家鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院通過聯(lián)合采購，抗生素均價(jià)下降18%，耗材均價(jià)下降12%。-陽光采購：建立采購價(jià)格數(shù)據(jù)庫，對比市場價(jià)格、歷史價(jià)格，防止“高價(jià)采購”。某社區(qū)衛(wèi)生中心通過平臺(tái)發(fā)現(xiàn)，某品牌血壓器市場價(jià)比中標(biāo)價(jià)低15%，及時(shí)反饋后調(diào)整了采購計(jì)劃。13庫存環(huán)節(jié)：“ABC分類法+效期預(yù)警”減耗庫存環(huán)節(jié)：“ABC分類法+效期預(yù)警”減耗-ABC分類管理：將藥品耗材按金額分為A類（高價(jià)值，占比70%）、B類（中價(jià)值，占比20%）、C類（低價(jià)值，占比10%），對A類重點(diǎn)管理（如設(shè)定“最高-最低庫存量”，每周盤點(diǎn)），C類簡化管理（每月盤點(diǎn)）。某衛(wèi)生院應(yīng)用該方法后，A類藥品庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)從45天降至30天，資金占用減少25%。-效期預(yù)警：在信息系統(tǒng)中設(shè)置“效期提前3個(gè)月提醒”，對近效期藥品“先用近效、促銷使用”，避免過期報(bào)廢。某中心通過此機(jī)制，2023年藥品過期報(bào)廢金額從2.3萬元降至0.8萬元。14使用環(huán)節(jié)：“臨床路徑+合理用藥”控費(fèi)使用環(huán)節(jié)：“臨床路徑+合理用藥”控費(fèi)-推行臨床路徑：針對常見?。ㄈ绺哐獕骸⑻悄虿。┲贫?biāo)準(zhǔn)化臨床路徑，明確“檢查項(xiàng)目、用藥目錄、住院天數(shù)”，減少“過度醫(yī)療”。某鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院通過路徑管理，急性闌尾炎患者平均住院天數(shù)從5.5天降至4.2天，人均費(fèi)用下降18%。-強(qiáng)化合理用藥：建立“處方點(diǎn)評系統(tǒng)”，對“超說明書用藥、抗生素聯(lián)用”等實(shí)時(shí)攔截，定期公示“不合理處方排名”。某社區(qū)通過點(diǎn)評，門診抗生素使用率從35%降至22%，既降低了患者負(fù)擔(dān)，也減少了機(jī)構(gòu)藥品成本。###（三）推動(dòng)資源配置優(yōu)化：讓“資源”高效流動(dòng)基層醫(yī)療資源有限，需通過“動(dòng)態(tài)調(diào)配、共享共用、技術(shù)賦能”提升使用效率。15人力配置：“按需排班+一專多能”提效人力配置：“按需排班+一專多能”提效-動(dòng)態(tài)排班：分析門診流量數(shù)據(jù)（如周一上午、節(jié)假日前后為高峰），實(shí)行“彈性排班”——高峰時(shí)段增派醫(yī)護(hù)，低谷時(shí)段減少人力。某社區(qū)衛(wèi)生中心通過調(diào)整，護(hù)士人均日服務(wù)患者從25人次增至32人次，人力成本下降15%。-一專多能培訓(xùn)：鼓勵(lì)醫(yī)護(hù)人員“跨科室學(xué)習(xí)”，如護(hù)士掌握“心電圖操作”“換藥”等技能，減少“專職輔助人員”配置。某衛(wèi)生院通過培訓(xùn)，2名護(hù)士同時(shí)承擔(dān)檢驗(yàn)科采血工作，每年節(jié)省人力成本6萬元。16設(shè)備資產(chǎn)：“共享中心+第三方運(yùn)維”增效設(shè)備資產(chǎn)：“共享中心+第三方運(yùn)維”增效-建立區(qū)域設(shè)備共享中心：針對DR、超聲等大型設(shè)備，由縣域醫(yī)共體牽頭建設(shè)“共享中心”，基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)按需預(yù)約使用，避免“重復(fù)購置”。某縣通過共享中心，鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院DR使用率從45%提升至75%，財(cái)政投入節(jié)約30%。-引入第三方運(yùn)維：對大型設(shè)備采用“第三方托管”模式，按“使用量付費(fèi)”替代“全額購置”，降低初始投入。某社區(qū)衛(wèi)生中心采用此模式，CT設(shè)備維護(hù)成本從每年15萬元降至8萬元，且設(shè)備故障響應(yīng)時(shí)間從48小時(shí)縮短至12小時(shí)。17空間資源：“功能分區(qū)+流程再造”優(yōu)化空間資源：“功能分區(qū)+流程再造”優(yōu)化-優(yōu)化科室布局：將“掛號、收費(fèi)、取藥”集中在一樓，減少患者“往返跑”；將“全科門診、中醫(yī)科”相鄰設(shè)置，方便患者轉(zhuǎn)診。某社區(qū)通過布局調(diào)整，患者平均就診時(shí)間從40分鐘縮短至25分鐘，間接提升了服務(wù)效率。-盤活閑置空間：對長期閑置的房屋改造為“康復(fù)理療中心”“健康宣教室”，通過開展“有償服務(wù)”增加收入。某鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院將閑置病房改造成“養(yǎng)老照護(hù)床位，年增收12萬元，彌補(bǔ)了公共衛(wèi)生服務(wù)的成本缺口。###（四）建立成本績效評價(jià)機(jī)制：讓“責(zé)任”層層壓實(shí)成本管理需與“績效考核”掛鉤，形成“花錢必問效、無效必問責(zé)”的閉環(huán)。18設(shè)計(jì)“成本-效益”雙維度指標(biāo)設(shè)計(jì)“成本-效益”雙維度指標(biāo)-成本指標(biāo)：科室次均成本、藥品占比、耗材占比、庫存周轉(zhuǎn)率等；1-效益指標(biāo)：服務(wù)量（門診人次、住院人次）、服務(wù)質(zhì)量（患者滿意度、治愈率）、重點(diǎn)人群管理率（高血壓控制率、簽約率）等。2某基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)將“成本控制指標(biāo)”占績效權(quán)重的30%，如“藥品占比每超1%扣2分，每降1%加1分”，引導(dǎo)臨床科室主動(dòng)控費(fèi)。319推行“科室成本核算與績效掛鉤”推行“科室成本核算與績效掛鉤”每月核算科室成本，結(jié)合效益指標(biāo)計(jì)算“科室績效”。例如，內(nèi)科當(dāng)月次均成本120元（目標(biāo)130元），服務(wù)量增長10%，則績效獎(jiǎng)金上浮15%；若次均成本超目標(biāo)10%，則績效獎(jiǎng)金下浮10%。某中心實(shí)施此機(jī)制后，科室成本主動(dòng)管控意識(shí)顯著增強(qiáng)，2023年總成本下降8%，而服務(wù)量增長12%。20實(shí)施“全員成本責(zé)任考核”實(shí)施“全員成本責(zé)任考核”將成本責(zé)任分解到個(gè)人：醫(yī)生負(fù)責(zé)“合理用藥、控制檢查”，護(hù)士負(fù)責(zé)“耗材節(jié)約、設(shè)備維護(hù)”，行政人員負(fù)責(zé)“辦公經(jīng)費(fèi)壓縮”。例如，某社區(qū)規(guī)定“醫(yī)生人均處方費(fèi)用連續(xù)3個(gè)月超科室均值，暫停處方權(quán)”；護(hù)士“耗材浪費(fèi)超支部分從當(dāng)月績效扣除”。這種“人人頭上有指標(biāo)”的模式，讓成本管理從“部門事”變成“大家事”。##四、基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)成本精細(xì)化管理的保障機(jī)制：從“試點(diǎn)”到“常態(tài)”的鞏固成本精細(xì)化管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需從“組織、制度、文化、技術(shù)”四個(gè)方面提供支撐，確?！奥涞厣?。###（一）組織保障：構(gòu)建“一把手”負(fù)責(zé)的管理架構(gòu)實(shí)施“全員成本責(zé)任考核”成立由院長任組長的“成本精細(xì)化管理領(lǐng)導(dǎo)小組”，下設(shè)“成本核算組”（財(cái)務(wù)科牽頭）、“流程優(yōu)化組”（醫(yī)務(wù)科、護(hù)理部牽頭）、“考核評價(jià)組”（人事科牽頭），明確各部門職責(zé)。例如，成本核算組負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)收集與分析，流程優(yōu)化組負(fù)責(zé)采購、庫存等環(huán)節(jié)改造，考核評價(jià)組負(fù)責(zé)績效方案設(shè)計(jì)與實(shí)施。領(lǐng)導(dǎo)小組每月召開成本分析會(huì)，通報(bào)各科室成本動(dòng)態(tài)，解決管理中的問題。###（二）制度保障：完善“全流程”管理制度體系制定《基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)成本管理辦法》《藥品耗材采購管理制度》《庫存管理規(guī)定》《成本績效考核細(xì)則》等制度，明確“做什么、怎么做、誰負(fù)責(zé)”。例如，《成本管理辦法》需規(guī)定“成本核算周期、科目設(shè)置、分?jǐn)偡椒ā?；《績效考核?xì)則》需明確“成本指標(biāo)權(quán)重、獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)”。制度制定后需“全員培訓(xùn)”，確保人人知曉、人人遵守。實(shí)施“全員成本責(zé)任考核”###（三）文化保障：培育“全員參與”的成本意識(shí)通過“宣傳+培訓(xùn)+激勵(lì)”培育成本文化：-宣傳引導(dǎo)：在院內(nèi)張貼“節(jié)約一度電、一張紙”等標(biāo)語，宣傳成本管理典型案例（如“某科室通過優(yōu)化流程節(jié)省成本X萬元”）；-專業(yè)培訓(xùn)：組織醫(yī)護(hù)人員學(xué)習(xí)“成本核算基礎(chǔ)知識(shí)”“合理用藥規(guī)范”，邀請專家開展“成本精細(xì)化管理”講座；-激勵(lì)示范：設(shè)立“成本管理之星”，對成本控制成效突出的科室和個(gè)人給予表彰獎(jiǎng)勵(lì)。某社區(qū)通過評選“季度節(jié)約標(biāo)兵”，營造了“比學(xué)趕超”的節(jié)約氛圍，2023年辦公耗材用量下降20%。###（四）技術(shù)保障：強(qiáng)化“信息化”支撐能力實(shí)施“全員成本責(zé)任考核”基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)需加大信息化投入，重點(diǎn)建設(shè)“成本核算系統(tǒng)、物流管理系統(tǒng)、績效考核系統(tǒng)”，實(shí)現(xiàn)“數(shù)據(jù)互聯(lián)互通”。例如，物流管理系統(tǒng)可實(shí)時(shí)監(jiān)控藥品耗材“采購-入庫-出庫-使用”全流程，自動(dòng)生成庫存報(bào)表；績效考核系統(tǒng)可自動(dòng)抓取科室成本數(shù)據(jù)、服務(wù)量數(shù)據(jù)，計(jì)算績效獎(jiǎng)金，減少人工核算誤差。對于信息化能力較弱的機(jī)構(gòu)，可依托縣域醫(yī)共體平臺(tái)，由上級醫(yī)院提供技術(shù)支持，實(shí)現(xiàn)“低成本、高效率”的信息化覆蓋。21##五、案例啟示：以精細(xì)化管理激活基層醫(yī)療“一池春水”##五、案例啟示：以精細(xì)化管理激活基層醫(yī)療“一池春水”以筆者所在轄區(qū)某社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心為例，該中心2021年前面臨“業(yè)務(wù)收入增長但結(jié)利下降”的困境：年業(yè)務(wù)收入1200萬元，總成本1150萬元，結(jié)利僅50萬元；藥品占比38%，次均成本180元（高于區(qū)域平均水平15%）。2022年起，該中心推行成本精細(xì)化管理：-核算體系：引入信息化成本核算系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)“科室-項(xiàng)目”明細(xì)成本核算，發(fā)現(xiàn)“中醫(yī)科次均成本250元”（因藥材損耗大）、“檢驗(yàn)科設(shè)備使用率不足40%”；-流程管控：對中藥飲片實(shí)行“定量包裝、效期管理”，損耗率從8%降至3%；檢驗(yàn)科與上級醫(yī)院共建“區(qū)域檢驗(yàn)中