醫(yī)院成本管控的績效考核體系構(gòu)建演講人01#醫(yī)院成本管控的績效考核體系構(gòu)建02##一、醫(yī)院成本管控的內(nèi)涵與時代要求03##二、醫(yī)院成本管控績效考核體系構(gòu)建的理論基礎(chǔ)04##三、醫(yī)院成本管控績效考核體系的具體構(gòu)建路徑05##四、醫(yī)院成本管控績效考核體系的實(shí)施保障06###（二）制度保障：完善“全流程、規(guī)范化”的管理制度07##五、案例分析與經(jīng)驗(yàn)啟示08##六、總結(jié)與展望目錄##一、醫(yī)院成本管控的內(nèi)涵與時代要求作為醫(yī)療行業(yè)的管理實(shí)踐者，我深刻體會到，醫(yī)院成本管控已不再是單純的“節(jié)流”手段，而是關(guān)乎醫(yī)院生存與高質(zhì)量發(fā)展的戰(zhàn)略命題。隨著我國醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的深入推進(jìn)，“三醫(yī)聯(lián)動”（醫(yī)療、醫(yī)保、醫(yī)藥）改革對醫(yī)院運(yùn)營模式提出了全新要求：醫(yī)保支付方式從“按項(xiàng)目付費(fèi)”向“按病種付費(fèi)（DRG/DIP）”轉(zhuǎn)變，倒逼醫(yī)院必須從“規(guī)模擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“內(nèi)涵建設(shè)”；公立醫(yī)院績效考核（“國考”）將“費(fèi)用控制”“運(yùn)營效率”作為核心指標(biāo)，直接與醫(yī)院評級、財(cái)政補(bǔ)助掛鉤；人民群眾對醫(yī)療服務(wù)的“質(zhì)優(yōu)價廉”需求日益增長，要求醫(yī)院在保障醫(yī)療質(zhì)量的同時，必須優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。在此背景下，構(gòu)建科學(xué)的成本管控績效考核體系，成為醫(yī)院實(shí)現(xiàn)“提質(zhì)、增效、降本”目標(biāo)的必然選擇。###（一）醫(yī)院成本管控的內(nèi)涵與核心目標(biāo)##一、醫(yī)院成本管控的內(nèi)涵與時代要求醫(yī)院成本管控是指在醫(yī)院運(yùn)營全流程中，通過預(yù)算、核算、分析、考核等手段，對人力、藥品、耗材、設(shè)備、管理費(fèi)用等成本要素進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃、動態(tài)監(jiān)控和優(yōu)化配置，最終實(shí)現(xiàn)“成本合理化、效益最大化”的管理過程。其核心目標(biāo)可概括為三個維度：011.質(zhì)量優(yōu)先下的成本合理化：嚴(yán)守醫(yī)療質(zhì)量與安全底線，杜絕“為了降本而降質(zhì)”，通過優(yōu)化診療路徑、規(guī)范醫(yī)療行為，實(shí)現(xiàn)“該花的錢花到位，不該花的錢一分不花”。例如，通過臨床路徑管理減少不必要的檢查檢驗(yàn)，既降低患者負(fù)擔(dān)，又避免資源浪費(fèi)。022.效率提升下的資源優(yōu)化配置：通過績效考核引導(dǎo)科室關(guān)注資源使用效率，如提高床位周轉(zhuǎn)率、設(shè)備使用率、人員效能，減少閑置浪費(fèi)。某三甲醫(yī)院通過將CT設(shè)備使用率納入科室考核，兩年內(nèi)設(shè)備使用率從65%提升至88%，既滿足了臨床需求，又降低了單次檢查成本。03##一、醫(yī)院成本管控的內(nèi)涵與時代要求3.可持續(xù)發(fā)展下的結(jié)構(gòu)優(yōu)化：推動醫(yī)院收入結(jié)構(gòu)從“藥品耗材依賴型”向“技術(shù)服務(wù)價值型”轉(zhuǎn)變，通過提高醫(yī)療服務(wù)收入占比（如手術(shù)、護(hù)理、康復(fù)等項(xiàng)目），降低可控成本占比（如藥品、衛(wèi)生材料），形成“輕運(yùn)營、重價值”的良性循環(huán)。###（二）當(dāng)前醫(yī)院成本管控的現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)盡管成本管控的重要性已成為行業(yè)共識，但在實(shí)踐中，多數(shù)醫(yī)院仍面臨以下突出問題：1.成本意識“上熱下冷”：管理層高度重視，但科室全員參與度不足，部分醫(yī)務(wù)人員認(rèn)為“成本管控是財(cái)務(wù)部門的事”，導(dǎo)致“跑冒滴漏”現(xiàn)象頻發(fā)（如藥品耗材浪費(fèi)、設(shè)備閑置等）。2.成本核算“粗放滯后”：多數(shù)醫(yī)院成本核算仍停留在“科室級”層面，未能細(xì)化至病種、診療組、甚至單病種，難以精準(zhǔn)定位成本控制點(diǎn)；數(shù)據(jù)采集依賴人工錄入，時效性差，無法為實(shí)時管控提供支持。##一、醫(yī)院成本管控的內(nèi)涵與時代要求在右側(cè)編輯區(qū)輸入內(nèi)容3.考核體系“重結(jié)果輕過程”：部分醫(yī)院將成本管控簡化為“費(fèi)用指標(biāo)考核”，忽視過程管理（如診療合理性、資源使用效率），甚至出現(xiàn)“為達(dá)標(biāo)而減少必要醫(yī)療行為”的極端情況，偏離了“質(zhì)量為本”的初衷。01這些問題的根源，在于缺乏一個將成本管控目標(biāo)與科室、個人行為緊密綁定的績效考核體系。因此，構(gòu)建“戰(zhàn)略導(dǎo)向、全員參與、過程與結(jié)果并重”的成本管控績效考核體系，成為破解當(dāng)前困境的關(guān)鍵抓手。4.部門協(xié)同“壁壘重重”：財(cái)務(wù)、醫(yī)務(wù)、護(hù)理、后勤等部門各自為政，成本數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)脫節(jié)，例如財(cái)務(wù)部門核算的科室成本與醫(yī)務(wù)部門統(tǒng)計(jì)的診療量不匹配，導(dǎo)致考核結(jié)果缺乏說服力。02##二、醫(yī)院成本管控績效考核體系構(gòu)建的理論基礎(chǔ)科學(xué)的理論體系是績效考核體系構(gòu)建的“指南針”。結(jié)合醫(yī)院運(yùn)營特點(diǎn)與管理實(shí)踐，成本管控績效考核體系的構(gòu)建需融合以下核心理論：###（一）新公共管理理論：強(qiáng)調(diào)“結(jié)果導(dǎo)向與績效問責(zé)”新公共管理理論主張“政府/組織應(yīng)以公民/患者需求為導(dǎo)向，通過引入市場競爭機(jī)制和績效管理，提升公共服務(wù)效率”。在醫(yī)院管理中，這一理論體現(xiàn)為：將醫(yī)院視為“醫(yī)療服務(wù)供給方”，患者作為“需求方”，通過績效考核引導(dǎo)科室關(guān)注“患者滿意度”“醫(yī)療結(jié)果質(zhì)量”與“成本效益”，實(shí)現(xiàn)“花最少的錢治好病”的公共價值目標(biāo)。例如，某醫(yī)院借鑒該理論，將“單病種次均費(fèi)用”“患者術(shù)后并發(fā)癥率”納入科室考核，既控制了成本，又提升了醫(yī)療質(zhì)量。###（二）平衡計(jì)分卡（BSC）：實(shí)現(xiàn)“財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)平衡”##二、醫(yī)院成本管控績效考核體系構(gòu)建的理論基礎(chǔ)01020304平衡計(jì)分卡從“財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長”四個維度設(shè)計(jì)指標(biāo)，避免了單純考核財(cái)務(wù)指標(biāo)的短視行為。醫(yī)院成本管控績效考核可借鑒其框架：-客戶維度：考核患者滿意度、投訴率、復(fù)診率等，確保成本優(yōu)化不影響患者體驗(yàn)；05-學(xué)習(xí)與成長維度：考核成本管控培訓(xùn)參與率、科室成本管理員隊(duì)伍建設(shè)等，夯實(shí)全員成本意識基礎(chǔ)。-財(cái)務(wù)維度：考核成本控制率、百元醫(yī)療收入衛(wèi)生材料消耗、管理費(fèi)用占比等；-內(nèi)部流程維度：考核臨床路徑執(zhí)行率、平均住院日、設(shè)備使用率等，優(yōu)化資源配置效率；###（三）關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）：聚焦“核心管控目標(biāo)”06##二、醫(yī)院成本管控績效考核體系構(gòu)建的理論基礎(chǔ)KPI理論強(qiáng)調(diào)“抓住主要矛盾”，通過識別對戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起關(guān)鍵作用的指標(biāo)進(jìn)行重點(diǎn)考核。醫(yī)院成本管控的KPI需結(jié)合戰(zhàn)略重點(diǎn)動態(tài)調(diào)整：例如，在DRG付費(fèi)改革初期，“病種成本控制率”“CMI值（病例組合指數(shù)）”是核心指標(biāo)；而在高質(zhì)量發(fā)展階段，“醫(yī)療服務(wù)收入占比”“百元收入能耗”等指標(biāo)權(quán)重需進(jìn)一步提升。###（四）目標(biāo)管理理論（MBO）：推動“全員目標(biāo)協(xié)同”MBO通過“目標(biāo)制定-分解-執(zhí)行-考核”的閉環(huán)管理，確保組織目標(biāo)與個人目標(biāo)一致。醫(yī)院成本管控可運(yùn)用MBO流程：首先由院部確定年度總成本控制目標(biāo)（如次均費(fèi)用增長率≤5%），再分解至臨床、醫(yī)技、行政后勤科室，科室進(jìn)一步分解至診療組或個人（如外科醫(yī)生需控制“單臺手術(shù)耗材使用量”），最終通過考核實(shí)現(xiàn)“千斤重?fù)?dān)人人挑，人人頭上有指標(biāo)”。##三、醫(yī)院成本管控績效考核體系的具體構(gòu)建路徑構(gòu)建科學(xué)、可操作的成本管控績效考核體系，需遵循“戰(zhàn)略引領(lǐng)、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、分步實(shí)施”的原則，具體路徑如下：###（一）構(gòu)建原則：明確體系設(shè)計(jì)的“方向盤”1.戰(zhàn)略導(dǎo)向原則：績效考核指標(biāo)需與醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)（如“建設(shè)區(qū)域醫(yī)療中心”“通過三甲復(fù)審”）緊密掛鉤，避免“為考核而考核”。例如，若醫(yī)院戰(zhàn)略為“提升急危重癥救治能力”，則ICU、急診科的“成本管控”指標(biāo)應(yīng)適度放寬，重點(diǎn)考核“救治成功率”“平均搶救費(fèi)用”。2.目標(biāo)協(xié)同原則：通過指標(biāo)設(shè)計(jì)，確?？剖夷繕?biāo)與醫(yī)院目標(biāo)一致（如醫(yī)院控制藥占比，科室需通過合理用藥達(dá)標(biāo)）、個人目標(biāo)與科室目標(biāo)一致（如醫(yī)生控制單病種耗材使用量）。##三、醫(yī)院成本管控績效考核體系的具體構(gòu)建路徑No.33.客觀公正原則：考核數(shù)據(jù)需真實(shí)、可追溯，避免“拍腦袋”決策；考核過程需公開透明，科室對結(jié)果有申訴渠道，確保公信力。4.激勵相容原則：獎懲措施需與考核結(jié)果掛鉤，既要“獎優(yōu)”（如對成本管控成效顯著的科室提高績效比例），也要“罰劣”（如對超支嚴(yán)重的科室扣減績效），同時避免“過度激勵”導(dǎo)致醫(yī)療行為異化。5.動態(tài)調(diào)整原則：根據(jù)政策變化（如醫(yī)保支付方式調(diào)整）、醫(yī)院發(fā)展階段（如擴(kuò)張期vs.穩(wěn)定期）、歷史數(shù)據(jù)（如上年指標(biāo)完成情況）定期優(yōu)化指標(biāo)體系，確保指標(biāo)的合理No.2No.1##三、醫(yī)院成本管控績效考核體系的具體構(gòu)建路徑性與挑戰(zhàn)性。###（二）指標(biāo)體系設(shè)計(jì)：構(gòu)建“多維度、層級化”的考核網(wǎng)格指標(biāo)體系是績效考核的核心，需從“橫向維度”和“縱向?qū)蛹墶眱蓚€維度進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)，確?！叭娓采w、重點(diǎn)突出”。####1.橫向維度：覆蓋“成本、質(zhì)量、效率、發(fā)展”四大核心|維度|核心目標(biāo)|二級指標(biāo)|三級指標(biāo)（示例）||----------------|-----------------------------|-----------------------------------------------------------------------------|-------------------------------------------------------------------------------------|##三、醫(yī)院成本管控績效考核體系的具體構(gòu)建路徑01020304|成本控制|降低可控成本，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)|直接成本管控|藥品占比、次均藥品費(fèi)用、衛(wèi)生材料占比、單病種耗材消耗量||質(zhì)量保障|確保醫(yī)療質(zhì)量與安全|醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)|術(shù)后并發(fā)癥率、醫(yī)院感染率、甲級病歷率、核心制度執(zhí)行合格率|05|效率提升|提高資源使用效率|運(yùn)營效率指標(biāo)|平均住院日、床位周轉(zhuǎn)率、設(shè)備使用率（如MRI、CT）、門診人次/醫(yī)師比||||間接成本管控|管理費(fèi)用占比、百元收入水電能耗、設(shè)備維修費(fèi)用率||||患者體驗(yàn)指標(biāo)|患者滿意度、投訴率、醫(yī)患溝通滿意度||||時間效率指標(biāo)|檢查檢驗(yàn)報(bào)告出具及時率、手術(shù)開始準(zhǔn)時率、患者平均等候時間|06##三、醫(yī)院成本管控績效考核體系的具體構(gòu)建路徑|可持續(xù)發(fā)展|增強(qiáng)長期發(fā)展能力|結(jié)構(gòu)優(yōu)化指標(biāo)|醫(yī)療服務(wù)收入占比（不含藥品耗材）、科研收入占比、新技術(shù)新項(xiàng)目開展數(shù)||||能力建設(shè)指標(biāo)|成本管控培訓(xùn)覆蓋率、科室成本管理員持證率、成本數(shù)據(jù)分析應(yīng)用率|####2.縱向?qū)蛹墸簩?shí)現(xiàn)“醫(yī)院-科室-個人”三級聯(lián)動-醫(yī)院級指標(biāo)：聚焦戰(zhàn)略目標(biāo)，如“次均住院費(fèi)用增長率≤5%”“藥占比≤30%”“百元醫(yī)療收入衛(wèi)生材料消耗≤35元”，由院部對科室進(jìn)行考核。-科室級指標(biāo)：結(jié)合科室特點(diǎn)細(xì)化，例如：-臨床科室：重點(diǎn)考核“單病種成本控制率”“臨床路徑入徑率”“耗材占比”；##三、醫(yī)院成本管控績效考核體系的具體構(gòu)建路徑-醫(yī)技科室（檢驗(yàn)科、放射科）：重點(diǎn)考核“檢查檢驗(yàn)項(xiàng)目成本收益率”“設(shè)備使用率”；1-行政后勤科室（后勤保障部、藥劑科）：重點(diǎn)考核“維修費(fèi)用控制率”“庫存周轉(zhuǎn)率”（藥品耗材）。2-個人級指標(biāo)：分解至科室成員，例如：3-醫(yī)生：單臺手術(shù)耗材使用量、合理用藥（抗菌藥物使用率）；4-護(hù)士：高值耗材管理規(guī)范率、護(hù)理成本控制（如一次性耗材reuse規(guī)范）；5-行政人員：部門預(yù)算執(zhí)行率、辦公經(jīng)費(fèi)節(jié)約率。6####3.權(quán)重設(shè)計(jì)與目標(biāo)值設(shè)定：科學(xué)量化“考核標(biāo)尺”7##三、醫(yī)院成本管控績效考核體系的具體構(gòu)建路徑-權(quán)重設(shè)計(jì)：采用“層次分析法（AHP）+專家咨詢法”確定權(quán)重，核心維度（成本、質(zhì)量）權(quán)重應(yīng)高于其他維度。例如：成本控制占30%、質(zhì)量保障占35%、效率提升占20%、可持續(xù)發(fā)展占15%；臨床科室中，手術(shù)類科室“耗材占比”權(quán)重可高于非手術(shù)科室。-目標(biāo)值設(shè)定：結(jié)合“歷史數(shù)據(jù)”“標(biāo)桿水平”“政策要求”三方面確定，既要有挑戰(zhàn)性，又要可實(shí)現(xiàn)。例如：-歷史數(shù)據(jù)：某科室上年藥占比為35%，本年目標(biāo)設(shè)定為32%（下降3個百分點(diǎn)）；-標(biāo)桿水平：參考同等級醫(yī)院最佳實(shí)踐（如某標(biāo)桿醫(yī)院藥占比為28%），設(shè)定遠(yuǎn)期目標(biāo)；-政策要求：按照醫(yī)保DRG付費(fèi)政策，病種成本不得超過付費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)的90%。###（三）考核流程設(shè)計(jì)：構(gòu)建“閉環(huán)管理”的實(shí)施鏈條##三、醫(yī)院成本管控績效考核體系的具體構(gòu)建路徑1.目標(biāo)分解與簽訂責(zé)任書：年初由院部與各科室簽訂《成本管控目標(biāo)責(zé)任書》，明確年度指標(biāo)、權(quán)重、獎懲措施；科室與個人簽訂承諾書，確保層層落實(shí)。2.數(shù)據(jù)采集與監(jiān)控：依托醫(yī)院信息系統(tǒng)（HIS、LIS、PACS）、成本核算系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)自動采集（如藥品消耗、設(shè)備使用時間）；建立“成本管控月度分析會”制度，對異常數(shù)據(jù)（如某科室耗材費(fèi)用突增）實(shí)時預(yù)警、分析原因。3.考核實(shí)施與評分：每月由財(cái)務(wù)科牽頭，醫(yī)務(wù)科、護(hù)理部、質(zhì)控科等部門聯(lián)合組成考核小組，按照指標(biāo)體系評分；季度進(jìn)行中期評估，年度進(jìn)行總評，評分結(jié)果與科室績效工資掛鉤（如績效工資的20%-30%與成本管控考核結(jié)果掛鉤）。4.反饋與改進(jìn)：考核結(jié)果向科室反饋，指出存在問題（如“藥占比超標(biāo)主要因抗菌藥物使用不規(guī)范”），協(xié)助制定改進(jìn)措施（如加強(qiáng)處方點(diǎn)評、開展合理用藥培訓(xùn)）；對連續(xù)未達(dá)##三、醫(yī)院成本管控績效考核體系的具體構(gòu)建路徑標(biāo)的科室，由院領(lǐng)導(dǎo)約談科室負(fù)責(zé)人。###（四）結(jié)果應(yīng)用：發(fā)揮“指揮棒”的激勵與約束作用績效考核的最終目的是“引導(dǎo)行為”，結(jié)果應(yīng)用需兼顧“激勵”與“約束”：1.與績效分配掛鉤：設(shè)立“成本管控專項(xiàng)獎”，對考核優(yōu)秀的科室給予績效獎勵；對考核不合格的科室，扣減績效工資，并與科室評優(yōu)、干部任免掛鉤。2.與資源分配掛鉤：將成本管控考核結(jié)果作為設(shè)備購置、人員編制、床位分配的重要依據(jù)。例如，設(shè)備使用率高的科室可優(yōu)先申請新設(shè)備；藥占比連續(xù)超標(biāo)的科室，縮減其藥品采購額度。3.與個人發(fā)展掛鉤：將成本管控表現(xiàn)納入醫(yī)務(wù)人員職稱晉升、評優(yōu)評先的指標(biāo)體系（如“高級職稱申報(bào)需近三年成本管控考核合格”）；對在成本管控中做出突出貢獻(xiàn)的個人（如提出合理化建議節(jié)約成本），給予專項(xiàng)表彰。##四、醫(yī)院成本管控績效考核體系的實(shí)施保障體系構(gòu)建后，需通過“組織、制度、技術(shù)、文化”四維保障，確保落地生根。###（一）組織保障：構(gòu)建“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級負(fù)責(zé)”的管理架構(gòu)-成立成本管控領(lǐng)導(dǎo)小組：由院長任組長，分管財(cái)務(wù)、醫(yī)療的副院長任副組長，成員包括財(cái)務(wù)、醫(yī)務(wù)、護(hù)理、后勤、信息等部門負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)體系設(shè)計(jì)、資源協(xié)調(diào)、重大問題決策。-設(shè)立成本管控辦公室：掛靠財(cái)務(wù)科，配備專職成本管理員（建議每100張床位配備1名），負(fù)責(zé)日常數(shù)據(jù)監(jiān)控、考核組織、培訓(xùn)指導(dǎo)。-明確科室成本管控專員：每個科室指定1名高年資醫(yī)務(wù)人員或行政人員擔(dān)任，負(fù)責(zé)本科室成本數(shù)據(jù)收集、分析、改進(jìn)措施落實(shí)，形成“院-科-組”三級管理網(wǎng)絡(luò)。###（二）制度保障：完善“全流程、規(guī)范化”的管理制度1.《醫(yī)院成本核算管理辦法》：明確成本核算對象（科室、病種、項(xiàng)目）、核算流程、分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)（如管理費(fèi)用按人員比例、收入比例分?jǐn)偅_保成本數(shù)據(jù)真實(shí)、準(zhǔn)確。2.《績效考核實(shí)施細(xì)則》：詳細(xì)規(guī)定考核指標(biāo)、評分標(biāo)準(zhǔn)、流程、周期及結(jié)果應(yīng)用，避免“考核隨意性”。例如，明確“藥占比超1個百分點(diǎn)扣5分，超3個百分點(diǎn)全項(xiàng)否決”。3.《成本管控激勵與問責(zé)辦法》：明確獎勵標(biāo)準(zhǔn)（如節(jié)約成本按5%-10%提取專項(xiàng)獎）、問責(zé)情形（如因違規(guī)使用高值耗材導(dǎo)致成本超支，全額承擔(dān)并通報(bào)批評）。###（三）技術(shù)保障：搭建“一體化、智能化”的信息平臺-整合信息系統(tǒng)：打通HIS、EMR（電子病歷）、LIS、PACS、固定資產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)核算等系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)“業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)”與“財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)”實(shí)時對接，例如：患者出院時，系統(tǒng)自動核算該患者住院成本（藥品、耗材、床位、人力等）。###（二）制度保障：完善“全流程、規(guī)范化”的管理制度-引入成本管控工具：運(yùn)用商業(yè)智能（BI）技術(shù)構(gòu)建成本管控駕駛艙，實(shí)時展示科室成本、指標(biāo)完成情況、異常預(yù)警（如“某科室本周耗材費(fèi)用同比上升20%”）；通過大數(shù)據(jù)分析識別成本管控關(guān)鍵點(diǎn)（如“某病種中，檢查檢驗(yàn)成本占比過高，可通過優(yōu)化路徑降低”）。###（四）文化保障：培育“全員參與、人人有責(zé)”的成本文化-加強(qiáng)培訓(xùn)教育：將成本管控納入新員工入職培訓(xùn)、中層干部培訓(xùn)、醫(yī)務(wù)人員繼續(xù)教育課程，通過案例教學(xué)（如“某科室通過規(guī)范耗材管理節(jié)約成本50萬元/年”）提升全員意識。-開展主題活動：舉辦“成本管控金點(diǎn)子”征集活動，鼓勵醫(yī)務(wù)人員提出合理化建議（如“優(yōu)化手術(shù)流程減少耗材使用”“改進(jìn)物資領(lǐng)用制度減少浪費(fèi)”）；對采納的建議給予物質(zhì)獎勵，并全院推廣。###（二）制度保障：完善“全流程、規(guī)范化”的管理制度-樹立先進(jìn)典型：定期評選“成本管控先進(jìn)科室”“節(jié)約標(biāo)兵”，通過院內(nèi)宣傳欄、公眾號、大會表彰等形式宣傳其經(jīng)驗(yàn)，營造“節(jié)約光榮、浪費(fèi)可恥”的文化氛圍。##五、案例分析與經(jīng)驗(yàn)啟示###（一）案例：某省人民醫(yī)院成本管控績效考核體系構(gòu)建實(shí)踐####1.背景與挑戰(zhàn)該院為三級甲等綜合醫(yī)院，開放床位2000張，年門急診量300萬人次。2019年DRG付費(fèi)改革全面推行后，醫(yī)院面臨“成本高企、結(jié)余不足”的困境：次均住院費(fèi)用年增長8%，高于醫(yī)保支付增長率5%；藥占比達(dá)38%，高于全省平均水平（30%）；部分科室存在“大檢查、大處方”現(xiàn)象，患者滿意度僅85%。####2.體系構(gòu)建與實(shí)施（1）頂層設(shè)計(jì)：成立由院長任組長的成本管控領(lǐng)導(dǎo)小組，聘請外部管理咨詢公司指導(dǎo)，構(gòu)建“成本-質(zhì)量-效率”三維指標(biāo)體系，設(shè)定“次均費(fèi)用增長率≤3%”“藥占比≤28%”“患者滿意度≥90%”的年度目標(biāo)。##五、案例分析與經(jīng)驗(yàn)啟示（2）指標(biāo)細(xì)化：將指標(biāo)分解至43個臨床科室、20個醫(yī)技及行政科室，例如：-心內(nèi)科：重點(diǎn)考核“單病種（冠心?。┐尉M(fèi)用”“冠脈支架耗材占比”；-檢驗(yàn)科：考核“設(shè)備使用率”“單次檢驗(yàn)成本”。（3）技術(shù)支撐：投入800萬元建設(shè)“成本管控信息平臺”，實(shí)現(xiàn)DRG病種成本自動核算、耗材追溯管理（高值耗材掃碼使用）；引入BI工具，實(shí)時監(jiān)控科室成本動態(tài)。（4）強(qiáng)化考核：將成本管控考核結(jié)果與科室績效工資掛鉤（占比25%），連續(xù)3個月未達(dá)標(biāo)科室由分管副院長約談；設(shè)立“成本管控專項(xiàng)獎”，年度獎勵總額達(dá)300萬元。####3.實(shí)施效果-成本顯著下降：2021年次均住院費(fèi)用同比增長2.1%，低于醫(yī)保支付增長率；藥占比降至29%，衛(wèi)生材料占比降至32%，年節(jié)約成本約6000萬元。##五、案例分析與經(jīng)驗(yàn)啟示-質(zhì)量與效率提升：患者滿意度升至92%，術(shù)后并發(fā)癥率下降1.2個百分點(diǎn)；平均住院日從8.5天縮短至7.2天，床位周轉(zhuǎn)率提高15%。-結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化：醫(yī)療服務(wù)收入占比從35%提