科室成本精細(xì)化管控與績(jī)效聯(lián)動(dòng)實(shí)踐演講人#科室成本精細(xì)化管控與績(jī)效聯(lián)動(dòng)實(shí)踐在多年的醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理實(shí)踐中，我深刻體會(huì)到：科室作為醫(yī)院運(yùn)營(yíng)的基本單元，既是成本發(fā)生的主要源頭，也是價(jià)值創(chuàng)造的核心載體。隨著醫(yī)保支付方式改革（DRG/DIP）的深入推進(jìn)、公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的政策要求，以及患者對(duì)醫(yī)療質(zhì)量與效率的雙重期待，科室成本管控已從“粗放式壓縮”轉(zhuǎn)向“精細(xì)化運(yùn)營(yíng)”，而績(jī)效聯(lián)動(dòng)則是確保管控落地的“發(fā)動(dòng)機(jī)”。如何將成本管控的責(zé)任與壓力轉(zhuǎn)化為科室主動(dòng)降本增效的動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)“成本有控制、績(jī)效有激勵(lì)、質(zhì)量有保障”的良性循環(huán)，是每一位醫(yī)院管理者必須破解的核心命題。本文將從內(nèi)涵認(rèn)知、實(shí)踐路徑、聯(lián)動(dòng)機(jī)制、挑戰(zhàn)優(yōu)化四個(gè)維度，系統(tǒng)闡述科室成本精細(xì)化管控與績(jī)效聯(lián)動(dòng)的思考與實(shí)踐，以期為同行提供參考。##一、科室成本精細(xì)化管控的內(nèi)涵與必要性：從“被動(dòng)應(yīng)對(duì)”到“主動(dòng)管理”的認(rèn)知升級(jí)###（一）科室成本精細(xì)化管控的核心內(nèi)涵科室成本精細(xì)化管控，是指以科室為責(zé)任主體，通過(guò)全流程、全要素、全人員的成本數(shù)據(jù)挖掘、流程優(yōu)化與責(zé)任落實(shí)，將成本管控滲透到醫(yī)療、護(hù)理、教學(xué)、科研等每個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)“成本可核算、責(zé)任可追溯、差異可分析、效果可評(píng)價(jià)”的管理模式。其核心要義有三：1.全流程覆蓋：從患者入院（門診）到出院（隨訪）的完整醫(yī)療流程，涵蓋藥品、耗材、人力、設(shè)備、折舊、管理等所有成本要素；2.全要素管控：既關(guān)注直接成本（如手術(shù)耗材、藥品），也重視間接成本（如科室水電、管理費(fèi)用分?jǐn)偅患瓤刂骑@性成本（如采購(gòu)支出），也優(yōu)化隱性成本（如時(shí)間成本、庫(kù)存積壓）；3.全員參與：科主任為第一責(zé)任人，醫(yī)護(hù)人員、行政人員共同參與，形成“人人頭上有指標(biāo)、個(gè)個(gè)肩上有責(zé)任”的成本文化。###（二）科室成本精細(xì)化管控的必要性01政策倒逼：醫(yī)保支付改革倒逼成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化政策倒逼：醫(yī)保支付改革倒逼成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化DRG/DIP付費(fèi)方式下，醫(yī)院收入從“按項(xiàng)目付費(fèi)”轉(zhuǎn)向“按病種/病組付費(fèi)”，結(jié)余留用、超支不補(bǔ)的機(jī)制直接將成本管控壓力傳遞至科室。若科室成本高于病種支付標(biāo)準(zhǔn)，將直接導(dǎo)致虧損；反之，則可獲得合理結(jié)余。例如，某三甲醫(yī)院骨科在DRG付費(fèi)實(shí)施前，同一“股骨骨折內(nèi)固定”病種平均住院費(fèi)用1.8萬(wàn)元，而支付標(biāo)準(zhǔn)僅1.5萬(wàn)元，通過(guò)精細(xì)化管控耗材使用、縮短住院日，將成本降至1.3萬(wàn)元，實(shí)現(xiàn)結(jié)余2000元/例，年結(jié)余超300萬(wàn)元。02醫(yī)院發(fā)展：提質(zhì)增效的內(nèi)在要求醫(yī)院發(fā)展：提質(zhì)增效的內(nèi)在要求隨著醫(yī)療技術(shù)進(jìn)步和人力成本上升，醫(yī)院粗放式管理模式難以為繼。據(jù)《中國(guó)衛(wèi)生健康統(tǒng)計(jì)年鑒》數(shù)據(jù)，2022年全國(guó)公立醫(yī)院醫(yī)療收入中，成本占比達(dá)85%以上，其中人力成本占比35%-40%，藥品耗材占比30%-35%。若不通過(guò)精細(xì)化管控優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，醫(yī)院將陷入“增收不增利”的困境。科室作為成本中心，其管控效率直接決定醫(yī)院整體運(yùn)營(yíng)效益。03科室管理：激活內(nèi)生動(dòng)力的關(guān)鍵抓手科室管理：激活內(nèi)生動(dòng)力的關(guān)鍵抓手傳統(tǒng)科室管理模式中，成本核算模糊、責(zé)任不清，常出現(xiàn)“大鍋飯”現(xiàn)象：部分科室過(guò)度依賴設(shè)備檢查、高值耗材，忽視流程優(yōu)化；部分科室為追求收入“開(kāi)大處方、做重復(fù)檢查”，導(dǎo)致醫(yī)療資源浪費(fèi)。精細(xì)化管控通過(guò)明確成本責(zé)任、量化考核指標(biāo)，可引導(dǎo)科室從“規(guī)模擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“效率提升”，從“被動(dòng)接受考核”轉(zhuǎn)向“主動(dòng)降本增效”。##二、科室成本精細(xì)化管控的關(guān)鍵路徑：從“粗放估算”到“精準(zhǔn)計(jì)量”的落地實(shí)踐科室成本精細(xì)化管控不是簡(jiǎn)單的“砍成本”，而是通過(guò)科學(xué)方法、數(shù)據(jù)工具和流程再造，實(shí)現(xiàn)“該花的錢花到位，不該花的錢一分不花”。結(jié)合實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，其落地需抓住三大核心環(huán)節(jié)：成本核算精細(xì)化、成本控制精細(xì)化、成本分析精細(xì)化。###（一）成本核算精細(xì)化：構(gòu)建“全口徑、可追溯”的成本核算體系科室管理：激活內(nèi)生動(dòng)力的關(guān)鍵抓手成本核算是精細(xì)化管控的基礎(chǔ)，只有“算得清”，才能“管得明”。需建立“院-科-組-項(xiàng)目”四級(jí)成本核算體系，實(shí)現(xiàn)從醫(yī)院總成本到科室成本、再到病種/項(xiàng)目成本的逐級(jí)分?jǐn)偂?4明確成本核算對(duì)象與范圍明確成本核算對(duì)象與范圍-科室成本：將醫(yī)院所有科室分為臨床科室（內(nèi)科、外科等）、醫(yī)技科室（檢驗(yàn)、放射等）、醫(yī)輔科室（藥劑、供應(yīng)室等）、行政后勤科室（財(cái)務(wù)、后勤等），臨床科室為成本管控重點(diǎn)；-成本范圍：涵蓋直接成本（人員經(jīng)費(fèi)、藥品耗材、固定資產(chǎn)折舊、無(wú)形資產(chǎn)攤銷）和間接成本（管理費(fèi)用、醫(yī)輔科室成本分?jǐn)偅?。例如，某醫(yī)院通過(guò)HRP（醫(yī)院資源規(guī)劃）系統(tǒng)，將行政后勤科室的管理費(fèi)用按人員占比、面積占比等維度分?jǐn)傊僚R床科室，確保間接成本分?jǐn)偤侠怼?5選擇科學(xué)的成本核算方法選擇科學(xué)的成本核算方法-直接成本歸集：通過(guò)HIS、LIS、PACS等系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)藥品耗材、檢查檢驗(yàn)等直接成本的自動(dòng)抓取，避免手工錄入誤差。例如，手術(shù)室高值耗材（如吻合器、人工關(guān)節(jié)）通過(guò)掃碼槍掃碼，實(shí)時(shí)關(guān)聯(lián)患者病案號(hào)和手術(shù)記錄，確保“耗材使用-患者-手術(shù)”一一對(duì)應(yīng)；-間接成本分?jǐn)偅翰捎谩半A梯分?jǐn)偡ā?，先分?jǐn)傖t(yī)輔科室成本至臨床科室（如檢驗(yàn)科成本按各科室檢驗(yàn)收入占比分?jǐn)偅?，再分?jǐn)傂姓笄诔杀荆ò纯剖胰藛T數(shù)或收入占比分?jǐn)偅?。某三甲醫(yī)院引入作業(yè)成本法（ABC法），將檢驗(yàn)科成本按檢驗(yàn)項(xiàng)目（如血常規(guī)、生化）的耗時(shí)、耗材、設(shè)備折舊等動(dòng)因分?jǐn)偅珳?zhǔn)反映各科室檢驗(yàn)成本構(gòu)成。06強(qiáng)化數(shù)據(jù)支撐與系統(tǒng)集成強(qiáng)化數(shù)據(jù)支撐與系統(tǒng)集成打破“信息孤島”，推動(dòng)HIS、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、HRP、物資管理系統(tǒng)互聯(lián)互通，實(shí)現(xiàn)成本數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)采集與動(dòng)態(tài)更新。例如，某醫(yī)院通過(guò)系統(tǒng)集成，自動(dòng)獲取科室人員考勤數(shù)據(jù)（人力成本）、物資消耗數(shù)據(jù)（藥品耗材成本）、設(shè)備使用數(shù)據(jù)（折舊成本），生成科室每日成本報(bào)表，讓科主任實(shí)時(shí)掌握成本變動(dòng)情況。###（二）成本控制精細(xì)化：從“事后管控”到“事前預(yù)防、事中監(jiān)控”的全流程管理成本控制需貫穿科室運(yùn)營(yíng)全流程，通過(guò)“預(yù)算約束-流程優(yōu)化-定額管理”三管齊下，實(shí)現(xiàn)“源頭控制、過(guò)程干預(yù)、結(jié)果考核”。07事前：強(qiáng)化預(yù)算約束與目標(biāo)設(shè)定事前：強(qiáng)化預(yù)算約束與目標(biāo)設(shè)定-科室預(yù)算編制：根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)、歷史數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)量預(yù)測(cè)，編制科室年度成本預(yù)算，細(xì)化至藥品、耗材、人力等明細(xì)科目。例如，心內(nèi)科根據(jù)往年冠脈介入手術(shù)量（年均1200例），結(jié)合耗材集采降價(jià)幅度（預(yù)計(jì)下降15%），測(cè)算耗材預(yù)算1200例×（單次耗材成本2000元×85%）=204萬(wàn)元，確保預(yù)算“既先進(jìn)又可行”；-目標(biāo)成本管理：對(duì)重點(diǎn)病種（如DRG/DIP病種）設(shè)定目標(biāo)成本，即“支付標(biāo)準(zhǔn)-目標(biāo)結(jié)余”。例如，某醫(yī)院“急性闌尾炎”DRG支付標(biāo)準(zhǔn)8000元，目標(biāo)結(jié)余率10%，則目標(biāo)成本7200元，分解至藥品（2000元）、耗材（1500元）、護(hù)理（800元）等，作為科室成本控制紅線。08事中：優(yōu)化流程與定額管控事中：優(yōu)化流程與定額管控-醫(yī)療流程優(yōu)化：通過(guò)臨床路徑管理、日間手術(shù)推廣、檢查檢驗(yàn)結(jié)果互認(rèn)等，縮短住院日、減少重復(fù)檢查。例如，某醫(yī)院開(kāi)展“日間膽囊切除術(shù)”，術(shù)前檢查1天內(nèi)完成，手術(shù)當(dāng)天出院，平均住院日從5天降至1天，床位成本、護(hù)理成本下降60%；-耗材與藥品定額管理：對(duì)高值耗材、重點(diǎn)藥品（如抗生素）設(shè)定單病種/單次手術(shù)消耗定額，超定額需提交說(shuō)明。例如，骨科“膝關(guān)節(jié)置換術(shù)”規(guī)定耗材定額8000元（含假體、工具包），若實(shí)際使用8500元，需分析原因（如患者特殊體型需定制假體），避免“過(guò)度使用”；-人力成本優(yōu)化：通過(guò)彈性排班、多學(xué)科協(xié)作（MDT）提高人員效率。例如，某醫(yī)院心內(nèi)科推行“護(hù)士+助理”模式，護(hù)士專注護(hù)理核心工作，助理負(fù)責(zé)基礎(chǔ)護(hù)理，人力成本占比從42%降至35%，同時(shí)護(hù)理滿意度提升5個(gè)百分點(diǎn)。12309事后：嚴(yán)格考核與反饋整改事后：嚴(yán)格考核與反饋整改-定期（每月/季度）開(kāi)展科室成本分析會(huì)，對(duì)比預(yù)算與實(shí)際成本、歷史同期成本、標(biāo)桿科室成本，找出差異原因。例如，某科室季度藥品成本超預(yù)算10%，追溯發(fā)現(xiàn)某醫(yī)生抗生素使用率超標(biāo)，通過(guò)約談、培訓(xùn)，次季度使用率下降至達(dá)標(biāo)范圍；-建立“成本超支預(yù)警機(jī)制”，當(dāng)科室成本連續(xù)3個(gè)月超預(yù)算5%時(shí)，自動(dòng)觸發(fā)預(yù)警，由財(cái)務(wù)科、醫(yī)務(wù)科聯(lián)合督導(dǎo)整改，避免“小問(wèn)題拖成大虧損”。###（三）成本分析精細(xì)化：從“總量分析”到“結(jié)構(gòu)化、多維度的深度剖析”成本分析是優(yōu)化管控的“指南針”，需通過(guò)數(shù)據(jù)挖掘，揭示成本變動(dòng)的深層原因，為決策提供依據(jù)。事后：嚴(yán)格考核與反饋整改1.成本結(jié)構(gòu)分析：分析科室成本中各要素占比，找出“成本大戶”。例如，某醫(yī)院腫瘤科成本中，藥品占比45%、耗材占比30%、人力占比20%，三者合計(jì)95%，將三者作為管控重點(diǎn)；通過(guò)集采采購(gòu)、優(yōu)先使用國(guó)家談判藥品，藥品占比降至35%，成本下降10%。2.成本動(dòng)因分析：識(shí)別影響成本的關(guān)鍵因素（動(dòng)因），針對(duì)性施策。例如，某檢驗(yàn)科發(fā)現(xiàn)“生化檢測(cè)”成本中，試劑占比60%、設(shè)備折舊占比25%，通過(guò)批量采購(gòu)試劑（降低采購(gòu)價(jià)10%）、優(yōu)化設(shè)備使用率（從60%提升至80%），單次檢測(cè)成本下降15%。3.成本效益分析：衡量成本投入與醫(yī)療效果、經(jīng)濟(jì)效益的匹配度。例如，某科室開(kāi)展“微創(chuàng)手術(shù)”，雖設(shè)備折舊增加20萬(wàn)元/年，但因手術(shù)時(shí)間縮短30%、并發(fā)癥率下降5%事后：嚴(yán)格考核與反饋整改，患者住院日減少2天，年節(jié)約成本50萬(wàn)元，凈效益30萬(wàn)元，證明投入合理。##三、績(jī)效聯(lián)動(dòng)機(jī)制的設(shè)計(jì)與實(shí)踐：從“成本管控”到“價(jià)值創(chuàng)造”的動(dòng)力激發(fā)成本精細(xì)化管控若缺乏績(jī)效聯(lián)動(dòng)，易陷入“為控本而控本”的誤區(qū)，甚至影響醫(yī)療質(zhì)量。績(jī)效聯(lián)動(dòng)的核心是“將成本管控結(jié)果與科室及個(gè)人利益直接掛鉤”，形成“降本增效-績(jī)效提升-再投入-再增效”的良性循環(huán)。###（一）績(jī)效聯(lián)動(dòng)的目標(biāo)與原則10核心目標(biāo)核心目標(biāo)-引導(dǎo)科室從“收入導(dǎo)向”轉(zhuǎn)向“價(jià)值導(dǎo)向”，在保證醫(yī)療質(zhì)量的前提下，主動(dòng)控制不合理成本；-激發(fā)員工參與成本管控的積極性，實(shí)現(xiàn)“科室增效、員工增收、醫(yī)院提質(zhì)”。11基本原則基本原則1-戰(zhàn)略對(duì)齊：績(jī)效指標(biāo)需與醫(yī)院戰(zhàn)略（如學(xué)科建設(shè)、患者滿意度）一致，避免“唯成本論”；2-公平公正：考核指標(biāo)科學(xué)、數(shù)據(jù)透明，不同科室、崗位差異合理；4-動(dòng)態(tài)調(diào)整：根據(jù)政策變化（如DRG支付標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整）、成本結(jié)構(gòu)變動(dòng)，定期優(yōu)化績(jī)效方案。3-激勵(lì)相容：成本節(jié)約獎(jiǎng)勵(lì)與績(jī)效分配掛鉤，讓“控本者得實(shí)惠”；###（二）績(jī)效指標(biāo)體系的構(gòu)建：財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合績(jī)效指標(biāo)需兼顧“成本管控”與“價(jià)值創(chuàng)造”，形成“一核多元”的指標(biāo)體系。12核心指標(biāo)：成本管控類核心指標(biāo)：成本管控類-成本控制率：（預(yù)算成本-實(shí)際成本）/預(yù)算成本×100%，權(quán)重30%；01-百元醫(yī)療收入成本：科室總成本/醫(yī)療總收入×100，權(quán)重20%；02-重點(diǎn)病種成本達(dá)標(biāo)率：達(dá)標(biāo)病種數(shù)/總病種數(shù)×100%，權(quán)重15%。0313輔助指標(biāo)：質(zhì)量與效益類輔助指標(biāo)：質(zhì)量與效益類-醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)：如并發(fā)癥發(fā)生率、低風(fēng)險(xiǎn)組死亡率、患者滿意度，權(quán)重15%；-運(yùn)營(yíng)效率指標(biāo)：如床位使用率、平均住院日、設(shè)備使用率，權(quán)重10%；-學(xué)科發(fā)展指標(biāo)：如新技術(shù)開(kāi)展數(shù)量、科研論文發(fā)表數(shù)，權(quán)重10%。14個(gè)性化指標(biāo)：根據(jù)科室特點(diǎn)定制個(gè)性化指標(biāo)：根據(jù)科室特點(diǎn)定制-臨床科室重點(diǎn)考核“成本控制率+醫(yī)療質(zhì)量”；01-醫(yī)技科室重點(diǎn)考核“百元收入成本+檢查陽(yáng)性率”；02-行政后勤科室重點(diǎn)考核“管理費(fèi)用控制+服務(wù)滿意度”。03###（三）績(jī)效核算與分配：讓“降本增效”轉(zhuǎn)化為“真金白銀”04績(jī)效分配需打破“平均主義”，實(shí)行“科室二次分配”，將成本節(jié)約獎(jiǎng)勵(lì)直接落實(shí)到個(gè)人。0515科室績(jī)效核算公式科室績(jī)效核算公式科室績(jī)效=基礎(chǔ)績(jī)效（固定占比40%）+成本節(jié)約獎(jiǎng)勵(lì)（浮動(dòng)占比30%）+質(zhì)量績(jī)效（浮動(dòng)占比20%）+其他獎(jiǎng)勵(lì)（如新技術(shù)、科研，10%）。其中，成本節(jié)約獎(jiǎng)勵(lì)=節(jié)約額×獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)（節(jié)約率5%以內(nèi)，系數(shù)10%；5%-10%，系數(shù)15%；超過(guò)10%，系數(shù)20%），但需扣除質(zhì)量不達(dá)標(biāo)扣款（如并發(fā)癥率超標(biāo)準(zhǔn)，扣減節(jié)約額的5%）。16典型案例典型案例某醫(yī)院普外科2023年預(yù)算成本1000萬(wàn)元，實(shí)際成本900萬(wàn)元，節(jié)約100萬(wàn)元，節(jié)約率10%，獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)20%，獲得節(jié)約獎(jiǎng)勵(lì)20萬(wàn)元；同時(shí)，該科室并發(fā)癥率1.2%（標(biāo)準(zhǔn)1.5%），無(wú)扣款，醫(yī)療滿意度95%（標(biāo)準(zhǔn)90%），質(zhì)量績(jī)效15萬(wàn)元?？剖铱偪?jī)效=基礎(chǔ)績(jī)效40萬(wàn)元+節(jié)約獎(jiǎng)勵(lì)20萬(wàn)元+質(zhì)量績(jī)效15萬(wàn)元+其他獎(jiǎng)勵(lì)5萬(wàn)元=80萬(wàn)元，較上年增長(zhǎng)25%。科室二次分配時(shí)，向成本管控貢獻(xiàn)大的醫(yī)生（如合理使用耗材、縮短住院日）傾斜，個(gè)人最高獎(jiǎng)勵(lì)較上年增加1.5萬(wàn)元。17績(jī)效溝通與反饋績(jī)效溝通與反饋定期（每月）向科室反饋績(jī)效結(jié)果，分析成本節(jié)約或超支原因，幫助科室優(yōu)化管控措施。例如，某科室成本超支，通過(guò)績(jī)效分析發(fā)現(xiàn)是某新項(xiàng)目耗材使用不規(guī)范，組織培訓(xùn)后次季度成本達(dá)標(biāo)，避免“一超了之”。###（四）績(jī)效文化的培育：從“要我做”到“我要做”的轉(zhuǎn)變績(jī)效聯(lián)動(dòng)不僅是“利益分配”，更是“文化引領(lǐng)”。需通過(guò)宣傳、培訓(xùn)、案例分享，讓員工理解“成本管控不是減工資，而是提效益”“省下的每一分錢都是科室發(fā)展的資源”。-開(kāi)展“成本管控標(biāo)兵”評(píng)選，宣傳先進(jìn)典型（如某護(hù)士長(zhǎng)通過(guò)優(yōu)化排班節(jié)約人力成本10萬(wàn)元/年）；-組織科室成本管理經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)，讓優(yōu)秀科室分享“如何通過(guò)流程優(yōu)化降低耗材消耗”；-將成本管控納入新員工入職培訓(xùn)，樹(shù)立“全員成本意識(shí)”。績(jī)效溝通與反饋##四、實(shí)踐中的挑戰(zhàn)與優(yōu)化策略：從“探索試錯(cuò)”到“持續(xù)改進(jìn)”的迭代升級(jí)科室成本精細(xì)化管控與績(jī)效聯(lián)動(dòng)非一蹴而就，實(shí)踐中常面臨數(shù)據(jù)、認(rèn)知、指標(biāo)、短期行為等挑戰(zhàn)，需針對(duì)性優(yōu)化。###（一）挑戰(zhàn)一：數(shù)據(jù)基礎(chǔ)薄弱，核算精度不足表現(xiàn)：信息系統(tǒng)不互通，數(shù)據(jù)采集滯后；間接成本分?jǐn)偡椒ú豢茖W(xué)，科室成本“算不準(zhǔn)”。優(yōu)化策略：-推進(jìn)智慧醫(yī)院建設(shè)，整合HIS、財(cái)務(wù)、HRP、物資系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)采集與自動(dòng)分?jǐn)偅?引入第三方咨詢機(jī)構(gòu)，優(yōu)化成本核算模型（如采用作業(yè)成本法分?jǐn)傞g接成本），提高核算精度?？?jī)效溝通與反饋###（二）挑戰(zhàn)二：科室認(rèn)知偏差，參與度不高表現(xiàn)：部分科室認(rèn)為“成本管控是財(cái)務(wù)部門的事”，醫(yī)護(hù)人員對(duì)績(jī)效指標(biāo)不理解，抵觸考核。優(yōu)化策略：-加強(qiáng)政策宣講，通過(guò)DRG/DIP付費(fèi)案例、科室效益分析，讓科室認(rèn)識(shí)到“成本管控與自身利益直接相關(guān)”；-邀請(qǐng)科室參與績(jī)效方案制定，聽(tīng)取意見(jiàn)，增強(qiáng)方案認(rèn)同感；-建立“科室成本管理員”制度，由科室護(hù)士長(zhǎng)或骨干擔(dān)任，負(fù)責(zé)日常成本數(shù)據(jù)監(jiān)控與反饋。###（三）挑戰(zhàn)三：指標(biāo)設(shè)置不合理，“重成本輕質(zhì)量”績(jī)效溝通與反饋表現(xiàn)：過(guò)度強(qiáng)調(diào)成本控制，導(dǎo)致科室為降本減少必要檢查、使用廉價(jià)藥品，影響醫(yī)療質(zhì)量。優(yōu)化策略：-平衡財(cái)