醫(yī)院成本管控與質(zhì)量協(xié)同發(fā)展演講人04/###三、成本管控與質(zhì)量協(xié)同發(fā)展的理論基礎(chǔ)與內(nèi)在邏輯03/###二、醫(yī)院質(zhì)量管理的核心要素與價(jià)值導(dǎo)向02/###一、醫(yī)院成本管控的現(xiàn)狀與核心挑戰(zhàn)01/醫(yī)院成本管控與質(zhì)量協(xié)同發(fā)展06/####（三）協(xié)同發(fā)展的價(jià)值維度05/####（一）協(xié)同發(fā)展的理論依據(jù)07/####（二）協(xié)同實(shí)踐舉措目錄醫(yī)院成本管控與質(zhì)量協(xié)同發(fā)展作為醫(yī)療行業(yè)從業(yè)者，我深知醫(yī)院運(yùn)營(yíng)的本質(zhì)是在保障醫(yī)療質(zhì)量的前提下，實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)配置。近年來(lái)，隨著醫(yī)保支付方式改革深化、患者健康需求升級(jí)以及運(yùn)營(yíng)成本持續(xù)攀升，“成本管控”與“質(zhì)量提升”的平衡成為醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的核心命題。兩者并非對(duì)立關(guān)系，而是相互依存、協(xié)同統(tǒng)一的有機(jī)整體——成本管控為質(zhì)量提升提供可持續(xù)的資源支撐，質(zhì)量提升則為成本管控創(chuàng)造更高的價(jià)值回報(bào)。本文結(jié)合行業(yè)實(shí)踐與理論思考，從現(xiàn)狀分析、內(nèi)在邏輯到實(shí)踐路徑，系統(tǒng)探討醫(yī)院成本管控與質(zhì)量協(xié)同發(fā)展的實(shí)現(xiàn)機(jī)制。###一、醫(yī)院成本管控的現(xiàn)狀與核心挑戰(zhàn)####（一）成本管控的內(nèi)涵與行業(yè)價(jià)值醫(yī)院成本管控是指通過(guò)科學(xué)的預(yù)算管理、流程優(yōu)化、資源統(tǒng)籌等手段，對(duì)醫(yī)療服務(wù)全過(guò)程中的資源消耗進(jìn)行系統(tǒng)性控制，以實(shí)現(xiàn)“降本增效”的目標(biāo)。其核心價(jià)值并非單純壓縮支出，而是消除無(wú)效成本、優(yōu)化資源配置效率，從而將有限資源集中于提升醫(yī)療服務(wù)能力與患者體驗(yàn)。在當(dāng)前“三醫(yī)聯(lián)動(dòng)”改革背景下，DRG/DIP支付方式全面推行、醫(yī)療服務(wù)價(jià)格動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制逐步完善，醫(yī)院收入增長(zhǎng)邏輯從“規(guī)模擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“價(jià)值醫(yī)療”，成本管控已從“可選項(xiàng)”變?yōu)椤氨剡x項(xiàng)”。####（二）當(dāng)前成本管控的主要模式與局限性###一、醫(yī)院成本管控的現(xiàn)狀與核心挑戰(zhàn)1.粗放式管控階段：早期醫(yī)院成本管控多聚焦于“顯性成本”控制，如藥品耗材采購(gòu)議價(jià)、固定資產(chǎn)規(guī)模限制等，手段單一且缺乏系統(tǒng)性。例如，部分醫(yī)院通過(guò)“一刀切”降低耗材采購(gòu)價(jià)，卻忽視了臨床適用性，反而導(dǎo)致醫(yī)療安全風(fēng)險(xiǎn)上升。2.精細(xì)化管控階段：隨著信息化建設(shè)推進(jìn)，部分醫(yī)院引入成本核算系統(tǒng)，按科室、病種、項(xiàng)目進(jìn)行成本分?jǐn)偅瑢?shí)現(xiàn)了“算清賬”的目標(biāo)。但實(shí)踐中仍存在“重核算輕管理”問(wèn)題——數(shù)據(jù)停留在報(bào)表層面，未能與臨床決策、質(zhì)量管理深度融合。3.價(jià)值導(dǎo)向管控階段：近年來(lái)，行業(yè)逐步探索“價(jià)值驅(qū)動(dòng)”的成本管控模式，即在保障醫(yī)療質(zhì)量的前提下，通過(guò)優(yōu)化臨床路徑、縮短平均住院日、降低并發(fā)癥發(fā)生率等間接降低成本。但該模式仍處于試點(diǎn)階段，尚未形成可復(fù)制的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。####（三）成本管控與質(zhì)量脫節(jié)的主要問(wèn)題當(dāng)前醫(yī)院成本管控的最大痛點(diǎn)，在于與質(zhì)量管理的“兩張皮”現(xiàn)象，具體表現(xiàn)為：###一、醫(yī)院成本管控的現(xiàn)狀與核心挑戰(zhàn)1.目標(biāo)沖突：部分科室為完成成本指標(biāo)，減少必要檢查或過(guò)度使用廉價(jià)低效藥品，導(dǎo)致醫(yī)療質(zhì)量下滑。例如，某醫(yī)院為降低藥占比，限制重癥患者使用特效抗菌藥物，最終引發(fā)耐藥菌感染，延長(zhǎng)住院時(shí)間并增加總體成本。012.數(shù)據(jù)割裂：成本核算系統(tǒng)與醫(yī)療質(zhì)量系統(tǒng)（如電子病歷、不良事件上報(bào)系統(tǒng)）數(shù)據(jù)不互通，管理者難以同步分析“成本-質(zhì)量”聯(lián)動(dòng)關(guān)系。例如，某醫(yī)院發(fā)現(xiàn)某病種成本偏高，但無(wú)法關(guān)聯(lián)到是否因術(shù)后并發(fā)癥率上升導(dǎo)致額外支出。023.機(jī)制缺失：缺乏將成本管控與質(zhì)量評(píng)價(jià)掛鉤的激勵(lì)機(jī)制。臨床科室績(jī)效考核中，質(zhì)量指標(biāo)（如治愈率、患者滿意度）權(quán)重往往高于成本指標(biāo)，導(dǎo)致“重質(zhì)量輕成本”或“重成本輕質(zhì)量”的極端行為。03###二、醫(yī)院質(zhì)量管理的核心要素與價(jià)值導(dǎo)向215####（一）醫(yī)療質(zhì)量的多元內(nèi)涵醫(yī)院質(zhì)量管理是一個(gè)多維度、全周期的系統(tǒng)工程，其核心要素包括：3.管理運(yùn)營(yíng)質(zhì)量：醫(yī)療安全事件發(fā)生率、平均住院日、床位周轉(zhuǎn)率等，體現(xiàn)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)效率；42.醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量：就醫(yī)流程便捷性、醫(yī)患溝通有效性、人文關(guān)懷體驗(yàn)等，影響患者主觀感受；31.醫(yī)療技術(shù)質(zhì)量：診斷準(zhǔn)確率、治愈好轉(zhuǎn)率、手術(shù)并發(fā)癥率等，直接反映醫(yī)療服務(wù)的專業(yè)水平；64.患者結(jié)果質(zhì)量：術(shù)后功能恢復(fù)狀態(tài)、再入院率、生活質(zhì)量改善等，是醫(yī)療質(zhì)量的終極###二、醫(yī)院質(zhì)量管理的核心要素與價(jià)值導(dǎo)向目標(biāo)。####（二）質(zhì)量管理的核心目標(biāo)與行業(yè)趨勢(shì)現(xiàn)代醫(yī)院質(zhì)量管理的目標(biāo)已從“疾病治療”轉(zhuǎn)向“健康促進(jìn)”，從“單一技術(shù)達(dá)標(biāo)”轉(zhuǎn)向“全流程患者體驗(yàn)優(yōu)化”。其核心趨勢(shì)包括：1.從“被動(dòng)應(yīng)對(duì)”到“主動(dòng)預(yù)防”：通過(guò)不良事件根本原因分析（RCA）、失效模式與效應(yīng)分析（FMEA）等工具，提前識(shí)別質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)，而非事后追責(zé)；2.從“經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動(dòng)”到“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”：依托臨床決策支持系統(tǒng)（CDSS）、人工智能等技術(shù)，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)與智能預(yù)警；3.從“醫(yī)院管理”到“協(xié)同治理”：聯(lián)合醫(yī)聯(lián)體、社區(qū)醫(yī)療機(jī)構(gòu)、患者及家屬，構(gòu)建“###二、醫(yī)院質(zhì)量管理的核心要素與價(jià)值導(dǎo)向全-專-全”連續(xù)性質(zhì)量管理體系。####（三）質(zhì)量提升的成本約束與資源需求高質(zhì)量醫(yī)療服務(wù)必然伴隨合理的資源投入，但“高成本”不等于“高質(zhì)量”。例如，盲目引進(jìn)高端設(shè)備卻不匹配相應(yīng)技術(shù)團(tuán)隊(duì)，不僅造成固定資產(chǎn)閑置，還可能因操作不當(dāng)增加醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)；過(guò)度醫(yī)療雖短期提升收入，但長(zhǎng)期損害患者利益與醫(yī)院品牌。因此，質(zhì)量提升必須在成本可控框架下實(shí)現(xiàn)，避免陷入“質(zhì)量-成本”的惡性循環(huán)。####（一）協(xié)同發(fā)展的理論依據(jù)1.價(jià)值醫(yī)療理論：強(qiáng)調(diào)“以患者為中心”，通過(guò)提升醫(yī)療質(zhì)量與效率，實(shí)現(xiàn)“健康結(jié)果投入比”最大化。成本管控與質(zhì)量協(xié)同的本質(zhì)，是通過(guò)優(yōu)化資源配置，實(shí)現(xiàn)“單位成本的健康產(chǎn)出最大化”。2.精益管理理論：核心是“消除浪費(fèi)、創(chuàng)造價(jià)值”，醫(yī)院運(yùn)營(yíng)中的“浪費(fèi)”（如等待時(shí)間、重復(fù)檢查、庫(kù)存積壓）既增加成本，又降低質(zhì)量。通過(guò)精益工具（如5S管理、看板系統(tǒng)）優(yōu)化流程，可同步實(shí)現(xiàn)成本降低與質(zhì)量提升。3.平衡計(jì)分卡理論：將財(cái)務(wù)（成本）、客戶（患者）、內(nèi)部流程（質(zhì)量）、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度納入評(píng)價(jià)體系，通過(guò)多維度目標(biāo)協(xié)同，避免單一指標(biāo)導(dǎo)向的極端行為。####（二）協(xié)同發(fā)展的內(nèi)在邏輯關(guān)聯(lián)成本管控與質(zhì)量發(fā)展并非對(duì)立，而是“投入-產(chǎn)出”的動(dòng)態(tài)平衡關(guān)系：####（一）協(xié)同發(fā)展的理論依據(jù)1.成本是質(zhì)量的物質(zhì)基礎(chǔ)：合理的成本投入是保障醫(yī)療質(zhì)量的前提。例如，醫(yī)護(hù)人員培訓(xùn)投入、醫(yī)療設(shè)備維護(hù)投入、信息化系統(tǒng)建設(shè)投入等，短期增加成本，但長(zhǎng)期通過(guò)降低差錯(cuò)率、提升診療效率實(shí)現(xiàn)質(zhì)量與成本的“雙優(yōu)化”。123.協(xié)同效應(yīng)是實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵：當(dāng)成本管控與質(zhì)量目標(biāo)同向發(fā)力時(shí)，可產(chǎn)生“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)。例如，某醫(yī)院通過(guò)臨床路徑標(biāo)準(zhǔn)化，既規(guī)范了診療行為（保障質(zhì)量），又減少了不必要的檢查用藥（降低成本），最終實(shí)現(xiàn)病種成本下降8%、治愈率提升5%的雙贏。32.質(zhì)量是成本的價(jià)值體現(xiàn)：高質(zhì)量醫(yī)療服務(wù)可降低無(wú)效成本。例如，通過(guò)加強(qiáng)圍手術(shù)期管理減少并發(fā)癥，既縮短住院時(shí)間（降低床位、藥品成本），又提升患者滿意度（增加醫(yī)院品牌價(jià)值，帶來(lái)長(zhǎng)期收益）。####（三）協(xié)同發(fā)展的價(jià)值維度1.患者價(jià)值：獲得“質(zhì)優(yōu)價(jià)宜”的醫(yī)療服務(wù)，減少經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)與健康風(fēng)險(xiǎn)；2.醫(yī)院價(jià)值：提升運(yùn)營(yíng)效率與品牌競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益的統(tǒng)一；3.社會(huì)價(jià)值：優(yōu)化醫(yī)療資源配置，緩解“看病難、看病貴”問(wèn)題，助力健康中國(guó)戰(zhàn)略落地。###四、醫(yī)院成本管控與質(zhì)量協(xié)同發(fā)展的實(shí)踐路徑####（一）戰(zhàn)略層面：構(gòu)建協(xié)同型組織架構(gòu)與目標(biāo)體系1.成立跨部門(mén)協(xié)同委員會(huì)：由院長(zhǎng)牽頭，財(cái)務(wù)、醫(yī)務(wù)、護(hù)理、質(zhì)控、信息等部門(mén)負(fù)責(zé)人參與，統(tǒng)籌制定“成本-質(zhì)量”協(xié)同戰(zhàn)略。例如，某醫(yī)院設(shè)立“運(yùn)營(yíng)管理委員會(huì)”，每月召開(kāi)成本質(zhì)量分析會(huì)，同步通報(bào)各科室成本控制率與質(zhì)量達(dá)標(biāo)情況。####（三）協(xié)同發(fā)展的價(jià)值維度2.建立分層分類的目標(biāo)體系：-醫(yī)院層面：設(shè)定“成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化率”“質(zhì)量關(guān)鍵指標(biāo)達(dá)標(biāo)率”等綜合性目標(biāo)，如“三年內(nèi)藥占比降至30%以下，同時(shí)三四級(jí)手術(shù)占比提升至50%”；-科室層面：結(jié)合臨床特點(diǎn)制定差異化目標(biāo)，如外科科室重點(diǎn)控制“手術(shù)并發(fā)癥率”“耗材占比”，內(nèi)科科室重點(diǎn)控制“平均住院日”“檢查陽(yáng)性率”；-個(gè)人層面：將成本管控與質(zhì)量表現(xiàn)納入醫(yī)護(hù)人員績(jī)效考核，例如“合理用藥指標(biāo)”與處方權(quán)限掛鉤，“患者滿意度”與評(píng)優(yōu)評(píng)先直接關(guān)聯(lián)。####（二）運(yùn)營(yíng)層面：優(yōu)化資源配置與臨床流程####（三）協(xié)同發(fā)展的價(jià)值維度1.基于臨床路徑的成本-質(zhì)量一體化管理：-路徑設(shè)計(jì)：組織臨床、財(cái)務(wù)、質(zhì)控專家，針對(duì)常見(jiàn)病種制定“標(biāo)準(zhǔn)化臨床路徑”，明確診療項(xiàng)目、用藥范圍、耗材類型及成本上限；-動(dòng)態(tài)調(diào)整：通過(guò)監(jiān)測(cè)路徑執(zhí)行率、變異率、成本偏離度等指標(biāo)，定期優(yōu)化路徑內(nèi)容。例如，某醫(yī)院通過(guò)分析路徑變異數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)糖尿病患者胰島素使用劑量偏離率較高，遂組織內(nèi)分泌專家修訂劑量標(biāo)準(zhǔn)，既保障療效，又降低了藥品浪費(fèi)。2.DRG/DIP付費(fèi)下的病種成本精細(xì)化管理：-成本核算：按病種（CMI值）拆分直接成本（人力、耗材、藥品）與間接成本（管理、折舊），測(cè)算各病種盈虧平衡點(diǎn)；####（三）協(xié)同發(fā)展的價(jià)值維度-結(jié)構(gòu)優(yōu)化：對(duì)虧損病種分析原因，若因高值耗材占比過(guò)高，則通過(guò)集中采購(gòu)、國(guó)產(chǎn)替代降低成本；若因診療效率低下，則通過(guò)優(yōu)化流程縮短住院日。例如，某醫(yī)院針對(duì)“股骨頸置換”病種，通過(guò)引進(jìn)快速康復(fù)外科（ERAS）理念，將平均住院日從14天縮短至9天，同時(shí)降低術(shù)后并發(fā)癥率15%，實(shí)現(xiàn)病種成本下降12%。3.藥品耗材的“全生命周期”管理：-采購(gòu)環(huán)節(jié)：推行“兩票制”“帶量采購(gòu)”，降低采購(gòu)成本，同時(shí)建立供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系，將產(chǎn)品質(zhì)量與供貨穩(wěn)定性納入考核；-使用環(huán)節(jié)：通過(guò)合理用藥管理系統(tǒng)（PMS）對(duì)處方進(jìn)行實(shí)時(shí)審核，重點(diǎn)監(jiān)控抗生素、輔助用藥的使用強(qiáng)度；####（三）協(xié)同發(fā)展的價(jià)值維度-庫(kù)存環(huán)節(jié)：采用“零庫(kù)存”或“安全庫(kù)存”模式，減少庫(kù)存積壓與過(guò)期損耗，例如某醫(yī)院通過(guò)SP（供應(yīng)商管理庫(kù)存）模式，骨科高值耗材庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提升40%，資金占用成本降低25%。####（三）技術(shù)層面：強(qiáng)化信息化支撐與數(shù)據(jù)賦能1.建設(shè)成本-質(zhì)量一體化管理平臺(tái)：-整合HIS、EMR、LIS、PACS等系統(tǒng)數(shù)據(jù)，打通財(cái)務(wù)、醫(yī)療、質(zhì)控?cái)?shù)據(jù)壁壘，實(shí)現(xiàn)“患者診療-成本發(fā)生-質(zhì)量監(jiān)控”全流程數(shù)據(jù)溯源；-開(kāi)發(fā)“成本質(zhì)量駕駛艙”，實(shí)時(shí)展示各科室、各病種的成本結(jié)構(gòu)、質(zhì)量指標(biāo)及協(xié)同度評(píng)分，為管理者提供決策支持。例如，某醫(yī)院通過(guò)駕駛艙發(fā)現(xiàn)某科室“低值耗材占比”持續(xù)偏高，同時(shí)“術(shù)后感染率”上升，遂啟動(dòng)專項(xiàng)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)因消毒耗材更換不及時(shí)導(dǎo)致感染風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)優(yōu)化耗材領(lǐng)用流程，同步控制成本與質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。####（三）協(xié)同發(fā)展的價(jià)值維度2.應(yīng)用人工智能技術(shù)提升協(xié)同效率：-智能質(zhì)控：通過(guò)AI病歷質(zhì)控系統(tǒng)，自動(dòng)抓取診療過(guò)程中的不規(guī)范行為（如用藥禁忌、漏診漏治），實(shí)時(shí)預(yù)警并關(guān)聯(lián)相關(guān)成本數(shù)據(jù)；-預(yù)測(cè)分析：基于歷史數(shù)據(jù)構(gòu)建“成本-質(zhì)量”預(yù)測(cè)模型，例如通過(guò)分析患者年齡、并發(fā)癥、手術(shù)方式等變量，預(yù)測(cè)某病種的治療成本與質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)，輔助臨床制定個(gè)性化診療方案。####（四）文化層面：培育全員協(xié)同意識(shí)與行為習(xí)慣1.分層分類培訓(xùn)賦能：-管理層：開(kāi)展“價(jià)值醫(yī)療”“精益運(yùn)營(yíng)”專題培訓(xùn)，樹(shù)立“成本管控與質(zhì)量協(xié)同”的管理理念；####（三）協(xié)同發(fā)展的價(jià)值維度-臨床科室：通過(guò)案例教學(xué)、情景模擬等方式，講解“不合理成本如何影響質(zhì)量”“質(zhì)量改進(jìn)如何降低成本”，例如分享“某科室通過(guò)規(guī)范深靜脈置管護(hù)理，降低導(dǎo)管相關(guān)性感染率，同時(shí)減少抗生素使用成本”的典型案例；-基層員工：開(kāi)展“成本管控標(biāo)兵”“質(zhì)量改進(jìn)能手”評(píng)選活動(dòng)，將節(jié)約意識(shí)與質(zhì)量行為融入日常工作。2.構(gòu)建正向激勵(lì)機(jī)制：-設(shè)立“成本質(zhì)量協(xié)同獎(jiǎng)”，對(duì)實(shí)現(xiàn)“成本下降、質(zhì)量提升”的科室給予專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)資金可用于科室建設(shè)或員工福利；-建立“容錯(cuò)機(jī)制”，對(duì)因探索質(zhì)量改進(jìn)導(dǎo)致的合理成本增加（如引進(jìn)新技術(shù)初期成本上升），給予免責(zé)支持，鼓勵(lì)臨床創(chuàng)新。####（五）監(jiān)督層面：建立協(xié)同評(píng)價(jià)與持續(xù)改進(jìn)機(jī)制####（三）協(xié)同發(fā)展的價(jià)值維度-過(guò)程指標(biāo)：臨床路徑執(zhí)行率、成本預(yù)算達(dá)成率、不良事件發(fā)生率等；-結(jié)果指標(biāo)：病種成本、CMI值、患者滿意度、治愈好轉(zhuǎn)率等；-協(xié)同度指標(biāo)：成本變動(dòng)與質(zhì)量變動(dòng)的相關(guān)性系數(shù)（如成本下降是否伴隨質(zhì)量提升或穩(wěn)定）。1.設(shè)計(jì)協(xié)同評(píng)價(jià)指標(biāo)體系：12.實(shí)施PDCA循環(huán)改進(jìn)：-計(jì)劃（Plan）：根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果，制定協(xié)同改進(jìn)計(jì)劃，明確責(zé)任部門(mén)與時(shí)間節(jié)點(diǎn)；-執(zhí)行（Do）：落實(shí)改進(jìn)措施，如優(yōu)化某病種臨床路徑、加強(qiáng)某類耗材管理；-檢查（Check）：通過(guò)數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)評(píng)估改進(jìn)效果，對(duì)比改進(jìn)前后的成本與質(zhì)量指標(biāo)；2####（三）協(xié)同發(fā)展的價(jià)值維度-處理（Act）：固化有效經(jīng)驗(yàn)，對(duì)未達(dá)標(biāo)的環(huán)節(jié)進(jìn)行二次改進(jìn)，形成“評(píng)價(jià)-改進(jìn)-再評(píng)價(jià)”的閉環(huán)管理。###五、案例分析：某三甲醫(yī)院的協(xié)同實(shí)踐與反思####（一）案例背景作為區(qū)域醫(yī)療中心，某三甲醫(yī)院2020年面臨DRG付費(fèi)改革壓力，同時(shí)患者對(duì)醫(yī)療質(zhì)量的要求持續(xù)提升。醫(yī)院傳統(tǒng)成本管控模式導(dǎo)致“科室為控成本而減少必要檢查”“質(zhì)量指標(biāo)與成本考核脫節(jié)”等問(wèn)題，2021年醫(yī)院虧損達(dá)2000萬(wàn)元，患者滿意度排名跌至全市末位。####（二）協(xié)同實(shí)踐舉措1.組織重構(gòu)：成立“運(yùn)營(yíng)管理委員會(huì)”，院長(zhǎng)任主任，下設(shè)成本管控組、質(zhì)量改進(jìn)組、數(shù)據(jù)支撐組，打破部門(mén)壁壘；012.試點(diǎn)先行：選擇骨科、心血管內(nèi)科作為試點(diǎn)科室，推行“臨床路徑+DRG病種成本”管理，制定《骨科病種診療規(guī)范與成本標(biāo)準(zhǔn)》；023.數(shù)據(jù)賦能：上線“成本質(zhì)量一體化平臺(tái)”，實(shí)現(xiàn)骨科每一例手術(shù)的“耗材使用-手術(shù)時(shí)長(zhǎng)-并發(fā)癥率-住院成本”實(shí)時(shí)監(jiān)控；034.激勵(lì)引導(dǎo)：將成本管控與質(zhì)量指標(biāo)納入科室績(jī)效，設(shè)定“成本不超支、質(zhì)量不下降”04####（二）協(xié)同實(shí)踐舉措的雙底線，對(duì)超額完成質(zhì)量指標(biāo)的科室給予成本節(jié)約額30%的獎(jiǎng)勵(lì)。####（三）實(shí)踐成效經(jīng)過(guò)兩年實(shí)踐，醫(yī)院取得顯著成效：-成本端：次均住院費(fèi)用下降12%，藥占比從38%降至29%，耗材占比從22%降至18%，2023年實(shí)現(xiàn)扭虧為盈；-質(zhì)量端：三四級(jí)手術(shù)占比從45%提升至58%，術(shù)后并發(fā)癥率從3.2%降至1.8%，患者滿意度從82分提升至95分，躍居全市第一；