醫(yī)院成本管控的團(tuán)隊(duì)建設(shè)演講人01#醫(yī)院成本管控的團(tuán)隊(duì)建設(shè)02##一、引言：成本管控時(shí)代背景下醫(yī)院團(tuán)隊(duì)建設(shè)的戰(zhàn)略意義##一、引言：成本管控時(shí)代背景下醫(yī)院團(tuán)隊(duì)建設(shè)的戰(zhàn)略意義當(dāng)前，我國(guó)醫(yī)療衛(wèi)生體制改革進(jìn)入深水區(qū)，公立醫(yī)院面臨著“控費(fèi)、提質(zhì)、增效”的多重壓力。隨著醫(yī)保支付方式從“按項(xiàng)目付費(fèi)”向“按疾病診斷相關(guān)分組（DRG）付費(fèi)”“按病種分值（DIP）付費(fèi)”的轉(zhuǎn)變，醫(yī)院收入增長(zhǎng)邏輯發(fā)生根本性變化，“粗放式擴(kuò)張”模式難以為繼，“精細(xì)化運(yùn)營(yíng)”成為必然選擇。在此背景下，成本管控已不再是財(cái)務(wù)部門的“獨(dú)角戲”，而是關(guān)乎醫(yī)院生存與發(fā)展的“全局戰(zhàn)”。而團(tuán)隊(duì)，作為戰(zhàn)略落地的最小單元，其建設(shè)水平直接決定成本管控的深度與廣度。在多年的醫(yī)院管理實(shí)踐中，我深刻體會(huì)到：再完善的制度、再先進(jìn)的工具，若缺乏高效協(xié)同的團(tuán)隊(duì)支撐，終將淪為“紙上談兵”。例如，某三甲醫(yī)院曾引入國(guó)際先進(jìn)的成本核算系統(tǒng)，但因臨床科室對(duì)“成本數(shù)據(jù)”的認(rèn)知不足、財(cái)務(wù)與臨床溝通不暢，系統(tǒng)上線后僅三個(gè)月便陷入“數(shù)據(jù)閑置”的尷尬境地；相反，另一家通過組建“臨床-財(cái)務(wù)-后勤”跨部門團(tuán)隊(duì)，##一、引言：成本管控時(shí)代背景下醫(yī)院團(tuán)隊(duì)建設(shè)的戰(zhàn)略意義將成本管控嵌入診療全流程的醫(yī)院，在兩年內(nèi)實(shí)現(xiàn)耗材占比下降12%、科室可控成本減少8%的顯著成效。這些案例反復(fù)印證：醫(yī)院成本管控的本質(zhì)是“人的協(xié)同”，團(tuán)隊(duì)建設(shè)是打通“戰(zhàn)略-執(zhí)行-反饋”閉環(huán)的核心樞紐。本文將從頂層設(shè)計(jì)、能力構(gòu)建、機(jī)制保障、文化塑造四個(gè)維度，系統(tǒng)闡述醫(yī)院成本管控團(tuán)隊(duì)建設(shè)的路徑與方法，旨在為行業(yè)同仁提供一套可落地、可復(fù)制的實(shí)踐框架。03##二、醫(yī)院成本管控團(tuán)隊(duì)的頂層設(shè)計(jì)與角色定位##二、醫(yī)院成本管控團(tuán)隊(duì)的頂層設(shè)計(jì)與角色定位團(tuán)隊(duì)建設(shè)的首要任務(wù)是明確“為誰建、建什么、如何建”。醫(yī)院成本管控團(tuán)隊(duì)并非簡(jiǎn)單的“部門集合”，而是以“價(jià)值創(chuàng)造”為導(dǎo)向，以“全流程協(xié)同”為特征的有機(jī)整體。其頂層設(shè)計(jì)需圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，清晰界定組織架構(gòu)、角色職責(zé)與協(xié)作邊界，確?！叭巳擞惺赂?、事事有人管”。###（一）團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)：“三級(jí)聯(lián)動(dòng)”的立體化網(wǎng)絡(luò)根據(jù)醫(yī)院規(guī)模與管理需求，成本管控團(tuán)隊(duì)可采用“決策層-管理層-執(zhí)行層”三級(jí)聯(lián)動(dòng)架構(gòu)，形成“頂層統(tǒng)籌、中層協(xié)調(diào)、基層落地”的協(xié)同體系。04決策層：成本管控委員會(huì)決策層：成本管控委員會(huì)由院長(zhǎng)或分管副院長(zhǎng)任主任，成員包括財(cái)務(wù)、醫(yī)務(wù)、護(hù)理、后勤、信息、設(shè)備等部門負(fù)責(zé)人，核心職責(zé)是“定戰(zhàn)略、把方向、控大局”。具體包括：制定醫(yī)院成本管控中長(zhǎng)期規(guī)劃；審批年度成本預(yù)算與管控目標(biāo)；協(xié)調(diào)跨部門資源調(diào)配；審議重大成本管控方案（如大型設(shè)備采購、新項(xiàng)目開展的成本效益分析）。例如，某省級(jí)醫(yī)院成本管控委員會(huì)規(guī)定，凡單價(jià)超500萬元的醫(yī)療設(shè)備采購，必須提交“全生命周期成本分析報(bào)告”，經(jīng)委員會(huì)投票通過后方可實(shí)施，從源頭避免“重購置、輕運(yùn)維”的浪費(fèi)。05管理層：成本管控執(zhí)行辦公室管理層：成本管控執(zhí)行辦公室設(shè)在財(cái)務(wù)科或運(yùn)營(yíng)管理部，由財(cái)務(wù)科科長(zhǎng)兼任主任，抽調(diào)財(cái)務(wù)骨干、臨床科室成本聯(lián)絡(luò)員、后勤/設(shè)備部門專員組成，核心職責(zé)是“抓執(zhí)行、強(qiáng)協(xié)調(diào)、促落實(shí)”。具體包括：分解決策層下達(dá)的成本指標(biāo)至各科室；建立成本核算與監(jiān)測(cè)體系；組織跨部門成本管控項(xiàng)目（如臨床路徑優(yōu)化、高值耗材管理）；定期向決策層匯報(bào)成本管控進(jìn)展，分析異常波動(dòng)并提出改進(jìn)建議。06執(zhí)行層：科室成本管控小組執(zhí)行層：科室成本管控小組以臨床醫(yī)技科室、后勤保障科室為單位，由科主任、護(hù)士長(zhǎng)任組長(zhǎng)，選拔1-2名業(yè)務(wù)骨干（如高年資醫(yī)生、護(hù)士長(zhǎng)助理、設(shè)備管理員）作為成本聯(lián)絡(luò)員，核心職責(zé)是“管日常、抓細(xì)節(jié)、提建議”。例如，某外科科室成本管控小組每周召開“成本分析會(huì)”，核查本科室耗材領(lǐng)用、手術(shù)排班、床位周轉(zhuǎn)等數(shù)據(jù)，針對(duì)“一次性縫合針使用量異?！钡葐栴}，及時(shí)與護(hù)理組溝通優(yōu)化操作流程，實(shí)現(xiàn)月度耗材成本降低5%。###（二）角色職責(zé)：“權(quán)責(zé)利對(duì)等”的精細(xì)化分工團(tuán)隊(duì)成員需明確“做什么、做到什么程度、承擔(dān)什么責(zé)任”，避免“職責(zé)交叉”或“責(zé)任真空”。以下是關(guān)鍵角色的職責(zé)邊界：執(zhí)行層：科室成本管控小組1.院領(lǐng)導(dǎo)（決策層）：需樹立“全成本”意識(shí)，將成本管控納入醫(yī)院績(jī)效考核體系，帶頭推動(dòng)跨部門協(xié)作。例如，院長(zhǎng)在院長(zhǎng)查房時(shí)，可增加“科室成本管控”議題，現(xiàn)場(chǎng)解決臨床科室提出的流程優(yōu)化需求。2.財(cái)務(wù)人員（管理層）：需從“核算型”向“運(yùn)營(yíng)型”轉(zhuǎn)型，既要精通成本核算方法（如作業(yè)成本法、標(biāo)準(zhǔn)成本法），也要理解臨床業(yè)務(wù)邏輯，將“財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)”轉(zhuǎn)化為“業(yè)務(wù)語言”。例如，成本核算員可定期到臨床科室開展“成本數(shù)據(jù)解讀會(huì)”，用“某臺(tái)手術(shù)耗材成本=（縫合線+吻合器+止血紗布）×使用頻次”的通俗公式，幫助醫(yī)生理解成本構(gòu)成。3.臨床科室主任（執(zhí)行層）：是本科室成本管控“第一責(zé)任人”，需將成本管控融入科室日常管理。例如，在科室晨會(huì)上強(qiáng)調(diào)“合理使用抗生素”“規(guī)范耗材申領(lǐng)流程”，將成本指標(biāo)與科室績(jī)效分配掛鉤。執(zhí)行層：科室成本管控小組4.臨床醫(yī)護(hù)人員（執(zhí)行層）：是成本管控的“直接操作者”，其行為直接影響可控成本（如耗材、藥品、水電消耗）。例如，護(hù)士在執(zhí)行“靜脈留置針護(hù)理”時(shí)，嚴(yán)格遵循“一針見血”原則，減少重復(fù)穿刺導(dǎo)致的耗材浪費(fèi)；醫(yī)生在開具檢查單時(shí)，遵循“必需、適度”原則，避免過度醫(yī)療。5.后勤/設(shè)備人員（執(zhí)行層）：需從“被動(dòng)響應(yīng)”向“主動(dòng)管理”轉(zhuǎn)變，通過預(yù)防性維護(hù)降低設(shè)備故障率，通過集中采購降低物資采購成本。例如，后勤設(shè)備科建立“設(shè)備全生命周期臺(tái)賬”，對(duì)大型設(shè)備實(shí)行“預(yù)防性維護(hù)計(jì)劃”，將設(shè)備故障率降低20%，減少維修成執(zhí)行層：科室成本管控小組本支出。###（三）跨部門協(xié)作：“打破壁壘”的協(xié)同機(jī)制成本管控涉及診療全流程，需打破“部門墻”，建立“橫向到邊、縱向到底”的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)。例如，某醫(yī)院建立“臨床-財(cái)務(wù)-后勤”三方聯(lián)席會(huì)議制度，每月召開一次會(huì)議，針對(duì)“手術(shù)室器械包周轉(zhuǎn)慢”問題，臨床科室提出“優(yōu)化器械包清洗消毒流程”，財(cái)務(wù)部門測(cè)算流程優(yōu)化后的成本節(jié)約額，后勤部門負(fù)責(zé)設(shè)備采購與流程改造，最終實(shí)現(xiàn)器械包周轉(zhuǎn)次數(shù)從3次/日提升至5次/日，成本降低30%。##三、成本管控團(tuán)隊(duì)的核心能力體系構(gòu)建“工欲善其事，必先利其器”。醫(yī)院成本管控團(tuán)隊(duì)需具備“專業(yè)硬實(shí)力”與“協(xié)作軟實(shí)力”雙重能力，才能應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變的運(yùn)營(yíng)環(huán)境。能力建設(shè)需結(jié)合“崗位需求”與“能力短板”，通過“培訓(xùn)+實(shí)踐+復(fù)盤”的閉環(huán)模式，實(shí)現(xiàn)“能力-績(jī)效”的良性循環(huán)。###（一）專業(yè)硬實(shí)力：成本管控的“技術(shù)工具箱”07財(cái)務(wù)成本核算與分析能力財(cái)務(wù)成本核算與分析能力團(tuán)隊(duì)成員需掌握醫(yī)院成本核算的核心邏輯，包括：科室成本核算（將間接成本分?jǐn)傊僚R床科室）、醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目成本核算（核算單病種、單項(xiàng)目的成本）、病種成本核算（DRG/DIP成本核算）。例如，某醫(yī)院通過“作業(yè)成本法”將“CT檢查”的成本拆分為“設(shè)備折舊+人員薪酬+耗材+水電+維護(hù)費(fèi)”，精確到“單次檢查成本”，為醫(yī)保支付定價(jià)提供數(shù)據(jù)支撐。08臨床業(yè)務(wù)理解與流程優(yōu)化能力臨床業(yè)務(wù)理解與流程優(yōu)化能力財(cái)務(wù)人員需“懂臨床”，臨床人員需“懂財(cái)務(wù)”，才能將成本管控嵌入診療流程。例如，針對(duì)“骨科高值耗材（如人工關(guān)節(jié)）管理”，財(cái)務(wù)人員需了解“耗材申領(lǐng)-入庫-使用-計(jì)費(fèi)”全流程，臨床醫(yī)生需了解“不同品牌人工關(guān)節(jié)的成本差異與療效對(duì)比”，雙方共同制定“耗材選擇標(biāo)準(zhǔn)”，實(shí)現(xiàn)“療效最優(yōu)、成本合理”。09數(shù)據(jù)挖掘與信息化應(yīng)用能力數(shù)據(jù)挖掘與信息化應(yīng)用能力在“智慧醫(yī)療”時(shí)代，成本管控需依托信息化工具。團(tuán)隊(duì)成員需掌握HIS（醫(yī)院信息系統(tǒng)）、LIS（實(shí)驗(yàn)室信息系統(tǒng)）、PACS（影像歸檔和通信系統(tǒng)）、ERP（企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)）等數(shù)據(jù)接口技術(shù)，能夠通過數(shù)據(jù)建模分析成本動(dòng)因（如“住院天數(shù)延長(zhǎng)導(dǎo)致的成本增加”“手術(shù)排班不合理導(dǎo)致的設(shè)備閑置成本”）。例如，某醫(yī)院通過BI（商業(yè)智能）工具構(gòu)建“成本管控駕駛艙”，實(shí)時(shí)展示各科室成本指標(biāo)、異常預(yù)警、趨勢(shì)分析，幫助管理者快速定位問題。10精益管理與持續(xù)改進(jìn)能力精益管理與持續(xù)改進(jìn)能力成本管控不是“一次性運(yùn)動(dòng)”，而是“持續(xù)優(yōu)化”的過程。團(tuán)隊(duì)成員需掌握精益管理工具，如“價(jià)值流圖分析”（識(shí)別診療流程中的浪費(fèi)環(huán)節(jié)）、“5S管理”（現(xiàn)場(chǎng)管理）、“PDCA循環(huán)”（計(jì)劃-執(zhí)行-檢查-處理）。例如，某醫(yī)院通過“價(jià)值流圖分析”發(fā)現(xiàn)“患者從入院到手術(shù)的等待時(shí)間長(zhǎng)達(dá)5天”，通過優(yōu)化“術(shù)前檢查流程”“多學(xué)科會(huì)診機(jī)制”，將等待時(shí)間縮短至2天，減少了住院床位占用成本。###（二）協(xié)作軟實(shí)力：團(tuán)隊(duì)效能的“潤(rùn)滑劑”11溝通協(xié)調(diào)能力溝通協(xié)調(diào)能力成本管控涉及多部門利益，需通過“有效溝通”達(dá)成共識(shí)。例如，財(cái)務(wù)部門在推行“科室成本預(yù)算”時(shí)，需提前與臨床科室溝通，了解科室業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，避免“一刀切”式的指標(biāo)下達(dá)；臨床科室在提出“成本優(yōu)化建議”時(shí)，需用數(shù)據(jù)說明建議的可行性，增強(qiáng)說服力。12變革管理與抗壓能力變革管理與抗壓能力成本管控可能觸及部分人員的固有習(xí)慣（如“重收入輕成本”思維），團(tuán)隊(duì)成員需具備“推動(dòng)變革”的勇氣與韌性。例如，某醫(yī)院在推行“耗材零庫存管理”時(shí)，部分護(hù)士長(zhǎng)因“擔(dān)心影響臨床使用”而抵觸，成本管控團(tuán)隊(duì)通過“試點(diǎn)先行”（選擇1個(gè)科室試點(diǎn)，成功后全院推廣）、“培訓(xùn)賦能”（講解零庫存管理的優(yōu)勢(shì)與操作流程），逐步消除阻力。13創(chuàng)新思維與問題解決能力創(chuàng)新思維與問題解決能力面對(duì)復(fù)雜成本問題，團(tuán)隊(duì)成員需打破“路徑依賴”，創(chuàng)新解決方案。例如，針對(duì)“消毒供應(yīng)中心成本高”問題，某醫(yī)院創(chuàng)新“區(qū)域化消毒供應(yīng)模式”，與周邊5家社區(qū)醫(yī)院共建消毒供應(yīng)中心，通過“集中采購、規(guī)模效應(yīng)”降低消毒成本，同時(shí)提高設(shè)備利用率。###（三）能力提升路徑：“學(xué)練結(jié)合”的培養(yǎng)體系14分層分類培訓(xùn)分層分類培訓(xùn)A-對(duì)決策層：開展“成本管控戰(zhàn)略”“DRG/DIP成本管理”等高端研修班，提升戰(zhàn)略思維；B-對(duì)管理層：開展“成本核算實(shí)務(wù)”“跨部門協(xié)作技巧”等專題培訓(xùn)，提升執(zhí)行能力；C-對(duì)執(zhí)行層：開展“科室成本管控實(shí)操”“精益工具應(yīng)用”等崗位培訓(xùn)，提升操作技能。15輪崗實(shí)踐與導(dǎo)師制輪崗實(shí)踐與導(dǎo)師制安排財(cái)務(wù)人員到臨床科室輪崗（如3個(gè)月臨床實(shí)習(xí)），臨床人員到財(cái)務(wù)部門輪崗（如參與成本核算項(xiàng)目），通過“角色互換”增進(jìn)理解；為年輕成員配備“導(dǎo)師”（如資深成本會(huì)計(jì)師、臨床科室主任），通過“傳幫帶”加速成長(zhǎng)。16案例復(fù)盤與標(biāo)桿學(xué)習(xí)案例復(fù)盤與標(biāo)桿學(xué)習(xí)定期組織“成本管控案例分享會(huì)”，分析成功案例（如“某科室通過優(yōu)化手術(shù)流程降低成本”）與失敗案例（如“某項(xiàng)目因成本測(cè)算失誤導(dǎo)致虧損”），總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)；組織團(tuán)隊(duì)成員到標(biāo)桿醫(yī)院（如華西醫(yī)院、北京協(xié)和醫(yī)院）參觀學(xué)習(xí)，借鑒先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。##四、團(tuán)隊(duì)運(yùn)行機(jī)制與流程優(yōu)化：“制度保障”下的高效協(xié)同“沒有規(guī)矩，不成方圓”。成本管控團(tuán)隊(duì)的高效運(yùn)行，需依靠“流程規(guī)范、責(zé)任明確、激勵(lì)有效”的機(jī)制保障，避免“人治”隨意性，實(shí)現(xiàn)“管在流程中、控在細(xì)節(jié)中”。###（一）溝通機(jī)制：“信息暢通”的協(xié)同基礎(chǔ)17定期會(huì)議制度定期會(huì)議制度-成本管控委員會(huì)季度會(huì)議：審議成本管控目標(biāo)完成情況，解決重大問題；-科室成本管控小組周例會(huì)：分析本科室成本指標(biāo)，落實(shí)改進(jìn)措施。-執(zhí)行辦公室月度例會(huì)：協(xié)調(diào)跨部門工作，通報(bào)成本數(shù)據(jù)異常；18信息共享平臺(tái)信息共享平臺(tái)搭建“成本管控信息平臺(tái)”，整合財(cái)務(wù)、臨床、后勤等數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)“數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)查詢、異常自動(dòng)預(yù)警、報(bào)表自動(dòng)生成”。例如，某醫(yī)院信息平臺(tái)設(shè)置“科室成本預(yù)警閾值”，當(dāng)某科室耗材占比超過目標(biāo)值10%時(shí)，系統(tǒng)自動(dòng)向科主任、護(hù)士長(zhǎng)發(fā)送預(yù)警信息，推動(dòng)及時(shí)整改。19非正式溝通渠道非正式溝通渠道鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員通過“午餐會(huì)”“茶歇時(shí)間”等非正式場(chǎng)合交流想法，建立“信任-理解-支持”的團(tuán)隊(duì)氛圍。例如，財(cái)務(wù)科每月組織“臨床下午茶”，邀請(qǐng)臨床科室成本聯(lián)絡(luò)員參與，現(xiàn)場(chǎng)解答成本數(shù)據(jù)疑問，收集改進(jìn)建議。20成本管控指標(biāo)納入績(jī)效考核成本管控指標(biāo)納入績(jī)效考核將成本指標(biāo)（如科室成本控制率、耗材占比、百元醫(yī)療收入能耗）與科室績(jī)效、個(gè)人薪酬掛鉤，設(shè)定“基礎(chǔ)分+加分項(xiàng)+扣分項(xiàng)”的評(píng)分體系。例如，某醫(yī)院規(guī)定，科室成本控制率達(dá)標(biāo)得基礎(chǔ)分，每節(jié)約1%加1分，每超支1%扣1分，得分與科室績(jī)效獎(jiǎng)金直接掛鉤。21專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)與榮譽(yù)激勵(lì)專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)與榮譽(yù)激勵(lì)設(shè)立“成本管控優(yōu)秀科室”“成本管控標(biāo)兵”“金點(diǎn)子獎(jiǎng)”等榮譽(yù)，對(duì)表現(xiàn)突出的團(tuán)隊(duì)與個(gè)人給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)（如專項(xiàng)獎(jiǎng)金、旅游補(bǔ)貼）與精神獎(jiǎng)勵(lì)（如全院通報(bào)表彰、職稱晉升加分）。例如，某醫(yī)院對(duì)提出“高值耗材條碼管理建議”的護(hù)士給予2000元獎(jiǎng)金，并在護(hù)士節(jié)大會(huì)上頒發(fā)“創(chuàng)新能手”證書。22容錯(cuò)糾錯(cuò)機(jī)制容錯(cuò)糾錯(cuò)機(jī)制對(duì)因探索創(chuàng)新導(dǎo)致的成本管控失誤（如新流程試運(yùn)行階段的成本超支），給予“容錯(cuò)”處理，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員大膽嘗試，避免“多做多錯(cuò)、少做少錯(cuò)”的消極心態(tài)。###（三）反饋改進(jìn)機(jī)制：“閉環(huán)管理”的質(zhì)量保障23PDCA循環(huán)在成本管控中的應(yīng)用PDCA循環(huán)在成本管控中的應(yīng)用1-計(jì)劃（Plan）：根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)，制定年度成本管控計(jì)劃，分解至各科室；2-執(zhí)行（Do）：各科室按照計(jì)劃落實(shí)成本管控措施，執(zhí)行辦公室跟蹤進(jìn)度；4-處理（Act）：對(duì)達(dá)標(biāo)的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)推廣，對(duì)未達(dá)標(biāo)的問題制定整改措施，進(jìn)入下一輪PDCA循環(huán)。3-檢查（Check）：每月分析成本數(shù)據(jù)，對(duì)比目標(biāo)值，找出差異原因；24成本管控效果評(píng)估成本管控效果評(píng)估每年開展一次成本管控效果評(píng)估，從“成本節(jié)約額”“成本控制率”“員工參與度”“患者滿意度”等維度進(jìn)行量化考核，形成《成本管控評(píng)估報(bào)告》，為下一年度計(jì)劃制定提供依據(jù)。##五、團(tuán)隊(duì)文化塑造：“全員參與”的精神內(nèi)核“制度是基礎(chǔ)，文化是靈魂”。成本管控團(tuán)隊(duì)建設(shè)的最高境界，是培育“人人講成本、事事講效益”的文化氛圍，讓成本意識(shí)成為全體員工的“自覺行動(dòng)”，而非“被動(dòng)要求”。###（一）“全成本”文化的內(nèi)涵與價(jià)值“全成本”文化是指“從患者入院到出院，從診療到后勤，從領(lǐng)導(dǎo)到員工”的全過程、全員成本意識(shí)，其核心價(jià)值是“以最小資源消耗，實(shí)現(xiàn)最大健康效益”。例如，某醫(yī)院通過“全成本”文化建設(shè)，醫(yī)生在開具處方時(shí)會(huì)主動(dòng)考慮“藥品成本與療效比”，護(hù)士在護(hù)理時(shí)會(huì)主動(dòng)節(jié)約“一次性耗材”，后勤人員在維修時(shí)會(huì)主動(dòng)“修舊利廢”，形成“成本管控從我做起”的良好氛圍。###（二）文化培育的路徑與方法25領(lǐng)導(dǎo)帶頭示范領(lǐng)導(dǎo)帶頭示范院領(lǐng)導(dǎo)需在公開場(chǎng)合強(qiáng)調(diào)成本管控的重要性，帶頭踐行“降本增效”行為。例如，院長(zhǎng)在年度工作會(huì)議上作“成本管控專題報(bào)告”，帶頭減少會(huì)議次數(shù)、縮短會(huì)議時(shí)間；分管副院長(zhǎng)在科室調(diào)研時(shí)，優(yōu)先關(guān)注“成本節(jié)約措施落實(shí)情況”。26宣傳教育與培訓(xùn)宣傳教育與培訓(xùn)通過內(nèi)網(wǎng)、公眾號(hào)、宣傳欄等渠道，宣傳成本管控政策、案例與知識(shí)；開展“成本管控知識(shí)競(jìng)賽”“成本管控主題征文”等活動(dòng)，增強(qiáng)員工參與感。例如，某醫(yī)院開展“我的成本金點(diǎn)子”征文活動(dòng)，收到員工建議200余條，其中“優(yōu)化手術(shù)室器械包清洗流程”等10條建議被采納，年節(jié)約成本50萬元。27樹立標(biāo)桿與榜樣樹立標(biāo)桿與榜樣挖掘并宣傳成本管控中的先進(jìn)典型，用“身邊人、身邊事”引導(dǎo)員工。例如，每月評(píng)選“科室成本管控之星”，在院報(bào)刊登其先進(jìn)事跡；每年組織“成本管控經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)”，邀請(qǐng)優(yōu)秀科室分享經(jīng)驗(yàn)。28融入醫(yī)院價(jià)值觀融入醫(yī)院價(jià)值觀將“降本增效”“精益管理”等理念融入醫(yī)院核心價(jià)值觀，通過新員工入職培訓(xùn)、崗前教育等方式，讓成本意識(shí)“入腦入心”。例