目錄TOC\o"1-3"\h\u15142摘要 I第一章緒論1.1研究背景基于國(guó)際市場(chǎng)邊界慢慢顯現(xiàn)出模糊跡象的現(xiàn)實(shí)，電動(dòng)機(jī)械制造產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)爭(zhēng)奪局面愈演愈烈，企業(yè)面對(duì)的宏觀經(jīng)營(yíng)環(huán)境不斷更新替換，勞動(dòng)力價(jià)格攀升直接削弱了企業(yè)的盈利實(shí)力，受近幾全球爆發(fā)疫情的沖擊，不少企業(yè)在金融危機(jī)中依舊沒(méi)恢復(fù)元?dú)猓髽I(yè)管理者漸漸認(rèn)識(shí)到物流成本在生產(chǎn)總成本里的占比持續(xù)增大。基于這一實(shí)際情形，目前多數(shù)國(guó)內(nèi)廠商均需應(yīng)對(duì)交付周期壓縮、品質(zhì)提升、成本管控與服務(wù)優(yōu)化的復(fù)合難題，作為屬于機(jī)械電動(dòng)制造領(lǐng)域的W公司，正面臨著原材料價(jià)格跌宕、人力成本上揚(yáng)及市場(chǎng)需求不穩(wěn)定等多重壓力，就當(dāng)下這個(gè)階段的情形而言，提升供應(yīng)鏈成本管理水平成為W公司競(jìng)爭(zhēng)制勝的關(guān)鍵，對(duì)企業(yè)供應(yīng)鏈物流成本實(shí)施把控，是企業(yè)削減成本的有效手段，于供應(yīng)鏈背景而言，企業(yè)物流成本模型與方法的研究正構(gòu)成新的學(xué)術(shù)焦點(diǎn)。1.2研究目的與意義1.2.1研究目的針對(duì)企業(yè)成本持續(xù)高企而傳統(tǒng)降本手段收效甚微的現(xiàn)狀，依托理論分析并參考W公司供應(yīng)鏈成本控制的實(shí)地考察結(jié)果，采用供應(yīng)鏈視角下的成本管控相關(guān)理論，對(duì)企業(yè)供應(yīng)鏈物流成本管理模式的現(xiàn)存問(wèn)題展開(kāi)系統(tǒng)剖析，研究聚焦企業(yè)供應(yīng)鏈實(shí)施過(guò)程中的典型特征，綜合運(yùn)用當(dāng)前主流的物流成本管控手段，以作業(yè)成本法、目標(biāo)成本法為代表，開(kāi)發(fā)一套適用于供應(yīng)鏈環(huán)境的成本管理范式，兼具系統(tǒng)性和實(shí)用性，確立有效的成本管理實(shí)施路徑，設(shè)立相應(yīng)保障體系，為企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈物流成本控制提供具體路徑。1.2.2研究意義（1）理論意義：現(xiàn)有研究顯示，國(guó)內(nèi)學(xué)者對(duì)供應(yīng)鏈管理和物流成本控制的探索初見(jiàn)成效，但針對(duì)兩者結(jié)合的系統(tǒng)分析依然欠缺，將供應(yīng)鏈管理作為物流成本控制研究切入點(diǎn)的學(xué)者占比不高，采用供應(yīng)鏈集成視角提升物流成本管控效果，本文采用供應(yīng)鏈管理研究路徑，按照局部與綜合的劃分方式對(duì)物流成本控制進(jìn)行分類，試圖完整把握物流成本控制的各個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)物流成本控制理論進(jìn)行有價(jià)值的延伸。（2）實(shí)際意義：國(guó)內(nèi)制造業(yè)現(xiàn)階段，大型企業(yè)的采購(gòu)倉(cāng)儲(chǔ)裝卸等成本在整體成本中占顯著比例，便于實(shí)施精準(zhǔn)管控，提高企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，本文結(jié)合供應(yīng)鏈管理中的物流成本控制實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)應(yīng)W公司實(shí)際管理需求，探討W公司在供應(yīng)鏈視角下物流成本管控的薄弱環(huán)節(jié)，確立結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)的可實(shí)施改進(jìn)路徑，采用精細(xì)化的成本把控方式，制造企業(yè)可在激烈市場(chǎng)角逐中維持競(jìng)爭(zhēng)地位，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)穩(wěn)健成長(zhǎng)。1.3國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀綜述1.3.1國(guó)外研究現(xiàn)狀Saravanan等（2021）[1]研究發(fā)現(xiàn)全球經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長(zhǎng)背景下，供應(yīng)商在需求上漲背景下壓力倍增，應(yīng)重新規(guī)劃產(chǎn)品價(jià)格體系，下單量及其宣傳推廣方式，只要供應(yīng)鏈參與方堅(jiān)持互利合作，就能實(shí)現(xiàn)全鏈條的收益優(yōu)化，Hurkens(2020)[2]認(rèn)為供應(yīng)鏈管理被引入企業(yè)管理體系時(shí)，應(yīng)把運(yùn)營(yíng)相關(guān)數(shù)據(jù)納入決策考量，以減少?zèng)Q策實(shí)施中的偏差，最終落實(shí)供應(yīng)鏈管理的既定目標(biāo)?；谠撨壿嫞纱税l(fā)展出供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域的突破性思路，即從單一供應(yīng)商角度優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，把供應(yīng)商間的角逐延伸至供應(yīng)鏈博弈，以實(shí)現(xiàn)效益最大化，HaraldMinken（2019）[3]在電商客戶關(guān)系管理研究框架下，采用客戶導(dǎo)向思路搭建銷售網(wǎng)絡(luò)，對(duì)銷售走勢(shì)進(jìn)行前瞻性分析，Vaez-GgasemiM,MoghaddasZ與SaenRezaF，（2021）[4]研究表明，強(qiáng)化供應(yīng)商信息交互和合作關(guān)系可顯著降低斷鏈概率。1.3.2國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀國(guó)內(nèi)學(xué)者研究供應(yīng)鏈管理的起始階段相對(duì)靠后，不過(guò)伴隨該理論體系的持續(xù)完善與深入探索，如今企業(yè)普遍將其作為現(xiàn)代化管理工具投入實(shí)踐，推動(dòng)企業(yè)形成對(duì)信息技術(shù)與協(xié)同發(fā)展的新認(rèn)知。孫瑩等（2020）[5]以數(shù)據(jù)中心為基礎(chǔ)展開(kāi)研究，通過(guò)績(jī)效維度與風(fēng)險(xiǎn)資源維度的協(xié)同實(shí)現(xiàn)成本管控，達(dá)成采購(gòu)端到銷售端成本數(shù)據(jù)的動(dòng)態(tài)收集，形成實(shí)時(shí)協(xié)同機(jī)制，可輔助企業(yè)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的系統(tǒng)性規(guī)劃升級(jí)，呂宗霖等（2019）[6]圍繞企業(yè)經(jīng)濟(jì)流、實(shí)物流和信息流的協(xié)同關(guān)系展開(kāi)探討，指出供應(yīng)鏈成本控制的關(guān)鍵著眼點(diǎn)是顧客價(jià)值提升，采用精細(xì)化管理模式，提升企業(yè)實(shí)力，兼顧供應(yīng)鏈成員的長(zhǎng)遠(yuǎn)共同利益。針對(duì)供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系，孟福剛等（2023）[7]在生產(chǎn)領(lǐng)域應(yīng)用綠色供應(yīng)鏈成本控制方法，針對(duì)綠色供應(yīng)鏈成本管理信息化實(shí)施路徑的探討，剖析了綠色供應(yīng)鏈成本信息化控制在企業(yè)各發(fā)展階段的核心地位，制定依托綠色供應(yīng)鏈的企業(yè)成本管理信息協(xié)同整合路線，該理論對(duì)企業(yè)實(shí)施綠色供應(yīng)鏈成本管理信息化具有借鑒作用。馬玉梅（2020）[8]分析稱，長(zhǎng)期積累的互信協(xié)作，實(shí)現(xiàn)合作企業(yè)間的信息互通，降低資訊采集成本，降低交易支出，企業(yè)要統(tǒng)籌內(nèi)部激勵(lì)與外部監(jiān)管機(jī)制運(yùn)作，從而減少代理成本的累積，李小樂(lè)等（2021）[9]針對(duì)供應(yīng)鏈合作機(jī)制展開(kāi)探討，論述企業(yè)合作之際，企業(yè)需結(jié)合自身?xiàng)l件篩選合作對(duì)象，實(shí)際案例顯示，通過(guò)熵權(quán)法與TOPSIS模型選取合作伙伴，證實(shí)了該框架的有效性。1.4研究?jī)?nèi)容和研究方法1.4.1研究?jī)?nèi)容本文以W公司供應(yīng)鏈成本的控制策略為聚焦點(diǎn)，試圖構(gòu)建實(shí)用的成本管理模式，減少成本支出并提升競(jìng)爭(zhēng)力，下面為大家呈現(xiàn)具體研究?jī)?nèi)容：第一章首部緒論，供應(yīng)鏈成本控制理論闡明要點(diǎn)：談及供應(yīng)鏈管理概念、模型以及成本控制方法的理論核心，對(duì)現(xiàn)代數(shù)字供應(yīng)鏈和傳統(tǒng)供應(yīng)鏈成本控制展開(kāi)對(duì)比，為后續(xù)研究鋪設(shè)理論臺(tái)階。第二章相關(guān)方面的理論支撐，論述供應(yīng)鏈的含義及供應(yīng)鏈管理的功效，闡明供應(yīng)鏈成本控制的基本概念跟特性，最后闡釋供應(yīng)鏈優(yōu)化的原則、策略跟手段。第三章：對(duì)W公司成本控制現(xiàn)狀的探查分析：對(duì)W公司做全面的考察探尋，追查其采購(gòu)、庫(kù)存、運(yùn)輸成本控制現(xiàn)狀以及問(wèn)題產(chǎn)生的源頭，供應(yīng)商篩選與管理在實(shí)施上有短板，成本控制措施執(zhí)行的實(shí)際效果差；非核心產(chǎn)品把大量資源占據(jù)了；存在規(guī)劃管理不達(dá)標(biāo)、配送方式安排不合理現(xiàn)象。第四章落實(shí)供應(yīng)鏈成本控制優(yōu)化策略的制定事宜：針對(duì)采購(gòu)、庫(kù)存、運(yùn)輸各環(huán)節(jié)提出優(yōu)化途徑，革新供應(yīng)商管理體系，建立起智能化成本管控體系；再度搭建ABC分類管理體系，把現(xiàn)有的路線規(guī)劃加以優(yōu)化，創(chuàng)建運(yùn)輸方式契合體系，調(diào)整物流經(jīng)營(yíng)模式，完備成本核算跟績(jī)效考評(píng)體系。第五章實(shí)施成本控制策略保障機(jī)制構(gòu)建工作：提出樹(shù)立現(xiàn)代物流新觀念、打造信息化體系保障成本控制體系穩(wěn)定運(yùn)行的手段，維持成本控制體系平穩(wěn)運(yùn)作1.4.2研究方法1.文獻(xiàn)研究法：對(duì)國(guó)內(nèi)外供應(yīng)鏈成本控制相關(guān)研究文獻(xiàn)進(jìn)行梳理，掌握該領(lǐng)域的研究現(xiàn)狀與發(fā)展走向，為本文研究給予理論支持與參考憑據(jù)。2.實(shí)地調(diào)查與訪談法：對(duì)W公司的管理人員、技術(shù)人員以及一線員工開(kāi)展實(shí)地調(diào)研與交流，采集公司成本控制現(xiàn)狀的一手?jǐn)?shù)據(jù)資料，為分析問(wèn)題及提出策略提供實(shí)際例證。3.作業(yè)成本法：著重分析公司供應(yīng)鏈成本的構(gòu)成形式及影響因素，為擬定針對(duì)性成本控制策略提供數(shù)據(jù)方面的支持。4.案例分析法：選用W公司作為研究案例，切實(shí)分析其供應(yīng)鏈成本控制出現(xiàn)的問(wèn)題，給出應(yīng)對(duì)方案，使研究更具目標(biāo)性與實(shí)用性。第二章相關(guān)理論基礎(chǔ)2.1供應(yīng)鏈管理理論2.1.1供應(yīng)鏈管理的概念作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要方向，供應(yīng)鏈管理位列其中，它借助優(yōu)化企業(yè)內(nèi)外資源來(lái)達(dá)成最優(yōu)物流效率與成本控制，在各類制造企業(yè)里面，實(shí)施供應(yīng)鏈管理的具體應(yīng)用能提高制造項(xiàng)目效率、降低成本，而且在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)里贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。供應(yīng)鏈管理的基本定義包括供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)跟參與者之間的協(xié)同合作，供應(yīng)鏈涉及原材料供應(yīng)商、制造商、批發(fā)商、零售商與最終用戶等不同層級(jí)的參與主體，這些參與者借助物流網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)信息與資源的流轉(zhuǎn)，并共同實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的生產(chǎn)、分送和售賣，供應(yīng)鏈管理倡導(dǎo)各參與者之間的緊密合作和信息互通，以共同協(xié)作行動(dòng)并降低運(yùn)營(yíng)開(kāi)支，供應(yīng)鏈管理留意提高物流效率及靈活性，以跟上市場(chǎng)需求的變化，并達(dá)成成本的極小化。2.1.2供應(yīng)鏈管理的作用供應(yīng)鏈的作用凸顯了自身的重要性與價(jià)值，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的優(yōu)化可降低企業(yè)成本，采用合理布置供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的方式，可使庫(kù)存和運(yùn)輸?shù)某杀鞠陆担岣呱a(chǎn)的效率與交付的速度，供應(yīng)鏈的協(xié)同效應(yīng)可增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，各個(gè)環(huán)節(jié)彼此的緊密合作及信息共享，可增強(qiáng)生產(chǎn)計(jì)劃的精確性和反應(yīng)的速度，貼合市場(chǎng)需求，增強(qiáng)企業(yè)在市場(chǎng)里的競(jìng)爭(zhēng)力，開(kāi)展供應(yīng)鏈管理可提升企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力，采用對(duì)供應(yīng)鏈的有效打理，可以削減風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)企業(yè)的靈活與應(yīng)變本領(lǐng)，跟上市場(chǎng)的改變，實(shí)現(xiàn)可長(zhǎng)久持續(xù)的發(fā)展。2.2供應(yīng)鏈成本控制理論2.2.1供應(yīng)鏈成本控制的基本概念若想把企業(yè)物流成本降低，不僅要立足于企業(yè)內(nèi)部范疇，也得把目光投向整體環(huán)境，供應(yīng)鏈物流成本把控基本概念，可分成以下四點(diǎn)：1.通過(guò)供應(yīng)鏈管理來(lái)控制成本現(xiàn)今企業(yè)之間的比拼是供應(yīng)鏈之間的比拼，只依靠企業(yè)自身沒(méi)辦法取得絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)不應(yīng)只把自己設(shè)為管理目標(biāo)，需把管理范圍延伸到供應(yīng)鏈外部環(huán)境去，與合作企業(yè)一起管理整條供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)把成本減至最低的目的。2.構(gòu)建現(xiàn)代化信息體系降低成本現(xiàn)代物流管理需借助現(xiàn)代化信息系統(tǒng)的支撐，信息技術(shù)的關(guān)鍵在于提高信息收集的速度、傳播的速度及準(zhǔn)確性，一是使物流作業(yè)能精準(zhǔn)、及時(shí)開(kāi)展，二來(lái)可憑借信息系統(tǒng)設(shè)立起戰(zhàn)略物流管理體系。3.提高配送效率來(lái)降低成本企業(yè)實(shí)現(xiàn)高效化的配送，減少貨運(yùn)次數(shù)，提高配載比例并合理調(diào)配車載計(jì)劃，抉擇最佳的運(yùn)送途徑，借此降低配送成本。4.削減退貨成本傳統(tǒng)商業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式里面，預(yù)期的銷售回退一般在進(jìn)行銷售預(yù)測(cè)時(shí)便已算入本期成本中，這種管理途徑容易引起對(duì)退貨成本的低估與輕視，這并非僅僅是財(cái)務(wù)相關(guān)問(wèn)題，也是對(duì)未來(lái)企業(yè)增長(zhǎng)構(gòu)成的巨大威脅，若可以采用積極有益的辦法，從源頭上制止用戶退貨問(wèn)題的出現(xiàn)，且要優(yōu)化退貨的處理流程，企業(yè)就可以在競(jìng)爭(zhēng)里領(lǐng)先，明顯提升獲利。2.2.2供應(yīng)鏈成本控制的特點(diǎn)從供應(yīng)鏈視角看，成本管控對(duì)象從自身企業(yè)拓展至產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈伙伴，采取集成化手段統(tǒng)籌管理物流成本要素，伴隨成本范疇的擴(kuò)大，成本把控復(fù)雜度明顯提升，需對(duì)物流服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行升級(jí)，始終聚焦用戶需求滿足，與供應(yīng)商達(dá)成協(xié)同配合，從而達(dá)成步調(diào)一致，調(diào)整以盈利為絕對(duì)中心的管理模式，與片面的物流成本管理劃清界限。從供應(yīng)鏈層面探討物流成本時(shí)，從制造業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)，應(yīng)重點(diǎn)聚焦幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，涵蓋原材料采購(gòu)的成本，運(yùn)輸成本。1.采購(gòu)成本：采購(gòu)成本的高低直接關(guān)系到企業(yè)利潤(rùn)表現(xiàn)，倘若原料采購(gòu)成本激增，將擠占企業(yè)的盈利空間，進(jìn)而壓縮企業(yè)的獲利空間，面對(duì)日趨白熱化的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，采購(gòu)成本控制成效與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力水平呈正相關(guān)關(guān)系，制造企業(yè)的情形尤其明顯。2.運(yùn)輸成本：作為企業(yè)物流管理中的基礎(chǔ)性作業(yè)活動(dòng)，即采用適配運(yùn)輸系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)貨物位置遷移的基礎(chǔ)操作，貫穿集貨、分撥、搬運(yùn)、中轉(zhuǎn)和裝卸分散的全套作業(yè)流程，實(shí)施運(yùn)輸活動(dòng)所需支付的全部費(fèi)用即運(yùn)輸總成本，主要由調(diào)整成本、既定成本、關(guān)聯(lián)成本和共用成本組成，決定性參數(shù)涉及路程長(zhǎng)短、運(yùn)輸批量、貨物屬性及搬運(yùn)效率等方面。3.庫(kù)存成本：企業(yè)實(shí)施庫(kù)存作業(yè)時(shí)所投入的各項(xiàng)要素價(jià)值總額，物流成本的核心聚焦于庫(kù)存成本管理，直接關(guān)系到物流成本的高低。2.2.3供應(yīng)鏈成本控制的優(yōu)化方法1.供應(yīng)商管理優(yōu)化（1）供應(yīng)商評(píng)估與選擇：創(chuàng)建全面的供應(yīng)商考核體系，綜合權(quán)衡供應(yīng)商的價(jià)格、質(zhì)量、交貨時(shí)間、服務(wù)水平等多方面要素，依靠定期評(píng)估與擇取，保障與優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商形成長(zhǎng)期合作關(guān)系，減小采購(gòu)事務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)及成本。（2）戰(zhàn)略合作與信息共享：跟關(guān)鍵供應(yīng)商形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，共同共享市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)、生產(chǎn)計(jì)劃等信息內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)共同式規(guī)劃與生產(chǎn)，降低庫(kù)存積壓及浪費(fèi)，拉高供應(yīng)鏈整體的響應(yīng)速度水平。2.庫(kù)存控制優(yōu)化（1）精準(zhǔn)需求預(yù)測(cè)：采用前沿的需求預(yù)測(cè)技術(shù)，諸如時(shí)間序列分析、機(jī)器學(xué)習(xí)等相關(guān)技術(shù)，強(qiáng)化需求預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確水平，按照精準(zhǔn)的需求預(yù)判，恰當(dāng)安排生產(chǎn)及采購(gòu)計(jì)劃，杜絕庫(kù)存積壓以及缺貨現(xiàn)象產(chǎn)生。（2）庫(kù)存結(jié)構(gòu)優(yōu)化：按照產(chǎn)品的銷售快慢與重要價(jià)值，對(duì)庫(kù)存實(shí)施分類管理，好比采用ABC分類法，對(duì)A類庫(kù)存（重要且銷量大的產(chǎn)品）實(shí)施嚴(yán)厲管控，對(duì)B類和C類庫(kù)存做適度的放寬操作，以優(yōu)化庫(kù)存組成，降低庫(kù)存開(kāi)支。（3）安全庫(kù)存設(shè)置：按照歷史銷售數(shù)據(jù)以及市場(chǎng)需求波動(dòng)情形，妥當(dāng)設(shè)置安全庫(kù)存量級(jí)，以應(yīng)對(duì)意外出現(xiàn)的需求和市場(chǎng)的變動(dòng)，同時(shí)規(guī)避過(guò)量安全庫(kù)存引起的資金占用。3.運(yùn)輸與物流優(yōu)化（1）運(yùn)輸路線優(yōu)化：采用物流信息管理系統(tǒng)，對(duì)運(yùn)輸路線做實(shí)時(shí)監(jiān)控與優(yōu)化，依靠大數(shù)據(jù)分析與智能算法，抉擇最理想的運(yùn)輸路徑，讓運(yùn)輸?shù)臅r(shí)間和成本降低。（2）多式聯(lián)合運(yùn)輸跟運(yùn)輸方式的選樣：依照貨物特性及運(yùn)輸需求，恰當(dāng)選定運(yùn)輸途徑，諸如公路、鐵路、水路以及航空運(yùn)輸，實(shí)行多式聯(lián)運(yùn)推廣行動(dòng)，采用不同運(yùn)輸方式的聯(lián)合，實(shí)現(xiàn)成本效益的最高化。（3）物流外包操作跟合作伙伴挑選：針對(duì)非核心范疇的物流業(yè)務(wù)，不妨把業(yè)務(wù)外包給專業(yè)的第三方物流公司，在選定合作對(duì)象之際，需綜合考量其服務(wù)質(zhì)量、價(jià)格、信譽(yù)等事項(xiàng)，保證外包業(yè)務(wù)順利開(kāi)展以及成本的有效把控。2.3實(shí)施現(xiàn)代數(shù)字供應(yīng)鏈與傳統(tǒng)供應(yīng)鏈成本控制的對(duì)比1.控制維度差異（1）傳統(tǒng)成本控制理論：聚焦在物流、資金流、信息流三大基礎(chǔ)要素的靜態(tài)管控方面，憑借人工去協(xié)調(diào)上下游企業(yè)關(guān)系以達(dá)成降本效果，依靠歷史數(shù)據(jù)，靠經(jīng)驗(yàn)判斷與線性規(guī)劃，缺少動(dòng)態(tài)調(diào)整的本事。（2）現(xiàn)代數(shù)字供應(yīng)鏈成本的把控：擴(kuò)充至全鏈條數(shù)據(jù)流管理，利用實(shí)時(shí)采集生產(chǎn)、庫(kù)存、運(yùn)輸?shù)拳h(huán)節(jié)數(shù)據(jù)的辦法，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)成本的有效優(yōu)化，引入需求預(yù)估、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警這類智能分析模塊，創(chuàng)建閉合回路式成本控制體系。2.技術(shù)工具與效率對(duì)比（1）傳統(tǒng)理論的技術(shù)局限：依賴諸如ERP的傳統(tǒng)系統(tǒng)，出現(xiàn)多系統(tǒng)集成麻煩、擴(kuò)展性欠佳、運(yùn)維成本高等毛病，難以應(yīng)對(duì)復(fù)雜業(yè)務(wù)場(chǎng)景需求，人工操作的占比偏高，易引發(fā)信息滯后及誤差，引發(fā)成本核算的偏差。（2）數(shù)字技術(shù)的革新應(yīng)用：基于物聯(lián)網(wǎng)、AI算法達(dá)成自動(dòng)決策，好比智能調(diào)節(jié)庫(kù)存、優(yōu)化物流的路徑，縮減人工干涉與差錯(cuò)，依靠云平臺(tái)與協(xié)同工具沖破信息孤島，加大供應(yīng)鏈透明度及響應(yīng)速度，降低協(xié)同合作的成本。3.風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)與成本優(yōu)化能力（1）傳統(tǒng)模式的被動(dòng)性：風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別以事后分析為依托，應(yīng)對(duì)辦法滯后了，易因市場(chǎng)起伏或供應(yīng)中斷造成額外開(kāi)支，規(guī)?；a(chǎn)較難靈活應(yīng)對(duì)個(gè)性化要求，較易導(dǎo)致庫(kù)存積壓或者機(jī)會(huì)的損耗。（2）數(shù)字模式的主動(dòng)性：采用大數(shù)據(jù)模擬預(yù)測(cè)潛在的各類風(fēng)險(xiǎn)，預(yù)先擬定應(yīng)對(duì)辦法，給予小批量定制生產(chǎn)支持，降低過(guò)剩的庫(kù)存，同時(shí)通過(guò)迅速應(yīng)對(duì)客戶需求提升收益水平。4.協(xié)同范圍與戰(zhàn)略價(jià)值（1）傳統(tǒng)理論的局部協(xié)同：成本控制只在企業(yè)內(nèi)部和固定合作伙伴里開(kāi)展，信息共享的規(guī)模不大，難以達(dá)成全鏈條價(jià)值的最佳水準(zhǔn)，把成本削減當(dāng)作核心目標(biāo)，大概會(huì)犧牲掉長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。（2）數(shù)字供應(yīng)鏈的全局配合：創(chuàng)建網(wǎng)狀生態(tài)格局，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商、制造商、客戶等多主體實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)的互通，帶動(dòng)端到端成本降低，由“降本”過(guò)渡到“增值”，憑借提升客戶體驗(yàn)及供應(yīng)鏈韌性開(kāi)拓新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。表2-SEQ表2\*ARABIC\s11總結(jié)對(duì)比表對(duì)比維度??傳統(tǒng)成本控制理論??數(shù)字供應(yīng)鏈成本控制?核心驅(qū)動(dòng)?人工經(jīng)驗(yàn)與歷史數(shù)據(jù)?實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)與智能算法?響應(yīng)速度?滯后（周/月級(jí)）?實(shí)時(shí)或近實(shí)時(shí)?風(fēng)險(xiǎn)控制?被動(dòng)應(yīng)對(duì)?主動(dòng)預(yù)測(cè)與預(yù)防?協(xié)同效率?線性協(xié)作，信息孤島?網(wǎng)狀協(xié)同，全局透明?長(zhǎng)期價(jià)值?成本削減為主?效率提升與價(jià)值創(chuàng)造并重?從表2-1當(dāng)中可以看出，數(shù)字供應(yīng)鏈借助技術(shù)賦能重塑了成本控制邏輯，從靜態(tài)把控轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)態(tài)優(yōu)化，從局部配合升級(jí)成生態(tài)共贏模式，成為企業(yè)應(yīng)對(duì)復(fù)雜市場(chǎng)局面的核心競(jìng)爭(zhēng)本事。第三章W公司成本控制現(xiàn)狀分析W公司是一家機(jī)械電動(dòng)制造有限公司，本章對(duì)W公司的成本控制現(xiàn)狀做了比較全面的調(diào)查。并結(jié)合經(jīng)濟(jì)學(xué)，統(tǒng)計(jì)學(xué)等學(xué)科知識(shí)對(duì)調(diào)查數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分析。在調(diào)查方法上多元化且系統(tǒng)的形式，具體采用了文獻(xiàn)調(diào)查、實(shí)地調(diào)查與訪談等。調(diào)查對(duì)象主要聚焦于該企業(yè)管理人員，技術(shù)人員，一線員工進(jìn)行實(shí)地調(diào)研。3.1公司概況W公司地處江蘇省東南部，上海與蘇州之間。W公司于1993年12月打入中國(guó)市場(chǎng)，在江蘇省昆山市100%投資興辦了獨(dú)資企業(yè)——簡(jiǎn)稱W公司，本文任職于該公司期貨交易部）。W公司成立于2000年，公司從2003年開(kāi)始擴(kuò)大投資并進(jìn)入了高速發(fā)展的階段，目前已成為電動(dòng)工具在全球范圍內(nèi)最大和最重要的制造和研發(fā)基地。注冊(cè)資本為2500萬(wàn)美元，并被認(rèn)定為A級(jí)納稅人的公司。公司的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)為開(kāi)業(yè)，擁有約1603名參保人，并主要在中國(guó)江蘇省昆山經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)楠梓路1號(hào)的地址開(kāi)展業(yè)務(wù)。在經(jīng)營(yíng)范圍方面，W公司主要從事電動(dòng)工具、氣動(dòng)工具、木工機(jī)械、引擎、內(nèi)燃機(jī)、農(nóng)業(yè)機(jī)具等設(shè)備的生產(chǎn)和銷售。具體包括吸塵器、高壓清洗器、抽水機(jī)、小型柴油發(fā)電機(jī)以及各類電動(dòng)自行車和電動(dòng)搬運(yùn)車的生產(chǎn)以及與其相關(guān)的生產(chǎn)設(shè)備和零部件的開(kāi)發(fā)、試驗(yàn)、銷售以及提供售后服務(wù)。同時(shí)，該公司也從事潤(rùn)滑油、紡織品、勞保用品、體育用品。在當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，為進(jìn)一步提升W公司的競(jìng)爭(zhēng)力，公司高層果斷決策，決定實(shí)施兩大關(guān)鍵舉措。一方面，積極開(kāi)展物流管理變革；另一方面，大力推進(jìn)企業(yè)的信息化管理建設(shè)。公司開(kāi)始從供應(yīng)鏈的宏觀視角出發(fā)，著重加強(qiáng)成本管理。通過(guò)深入分析供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)，尋找降低成本的有效途徑，力求以更高效、更經(jīng)濟(jì)的方式運(yùn)作物流體系。W公司開(kāi)始著手對(duì)內(nèi)部供應(yīng)鏈管理流程進(jìn)行全面的再造與優(yōu)化。3.2W公司供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)3.2.1公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)W公司內(nèi)部物流組織結(jié)構(gòu)如REF_Ref998\h圖3-1所示：功能計(jì)劃產(chǎn)品功能計(jì)劃產(chǎn)品市場(chǎng)訂單處理需求計(jì)劃成本分解包裝原料裝卸倉(cāng)儲(chǔ)庫(kù)存控制運(yùn)輸能力計(jì)劃原材料需求計(jì)劃物流運(yùn)作采購(gòu)、制造支持、物料配送總經(jīng)理物流資源計(jì)劃物流經(jīng)理物流支持圖3-SEQ圖3\*ARABIC1W3.2.2供應(yīng)鏈外部環(huán)境結(jié)構(gòu)從結(jié)構(gòu)上看，W公司供應(yīng)鏈可分為三個(gè)主要部分：作為供應(yīng)鏈核心，W公司連接著前端供應(yīng)商、中端生產(chǎn)銷售和后端零售回收全流程，對(duì)應(yīng)關(guān)系見(jiàn)圖3-2：供應(yīng)鏈中游客戶零售商B商C零售商C商C零售商D供應(yīng)鏈中游客戶零售商B商C零售商C商C零售商D商C零售商A商C經(jīng)銷商A經(jīng)銷商B經(jīng)銷商C生產(chǎn)基地銷售總部圖3-SEQ圖3\*ARABIC2W3.3.1采購(gòu)成本控制現(xiàn)狀對(duì)W公司的采購(gòu)流程開(kāi)展深入分析后，我們認(rèn)識(shí)到在材料跟設(shè)備采購(gòu)階段，企業(yè)在供應(yīng)商選擇及管理方面存有一定缺陷，企業(yè)對(duì)供應(yīng)商信譽(yù)和履約能力的評(píng)估未全面深入開(kāi)展，造成在供應(yīng)商選擇上出現(xiàn)了小疏漏，企業(yè)對(duì)主要材料價(jià)格走勢(shì)的預(yù)估有一定偏差，沒(méi)能精準(zhǔn)把握市場(chǎng)的態(tài)勢(shì)，進(jìn)而影響到采購(gòu)成本控制的實(shí)施。經(jīng)過(guò)進(jìn)一步分析發(fā)覺(jué)，W公司在材料采購(gòu)方面過(guò)分依賴周邊小型供應(yīng)商，而這些供應(yīng)商在供應(yīng)能力和產(chǎn)品質(zhì)量把控方面大多存在缺陷，這無(wú)疑拉高了材料采購(gòu)的成本數(shù)額，為了應(yīng)對(duì)這些問(wèn)題，W公司已采取了一系列手段，公司建立起供應(yīng)商評(píng)估體系，而且定期對(duì)供應(yīng)商的績(jī)效開(kāi)展評(píng)價(jià)，為確保供應(yīng)商的質(zhì)量及信譽(yù)。公司采用如電子招標(biāo)之類的現(xiàn)代招標(biāo)方式，以保證招標(biāo)流程公正透明，在合同管理這個(gè)范疇，公司把違約責(zé)任和價(jià)格調(diào)整機(jī)制明確下來(lái)，以推動(dòng)長(zhǎng)期合同進(jìn)行有效實(shí)施，公司又建立起嚴(yán)格的質(zhì)量控制步驟，對(duì)采購(gòu)的材料及設(shè)備開(kāi)展嚴(yán)格的質(zhì)量審查。即便W公司已經(jīng)制定出這些措施，但在實(shí)際執(zhí)行階段里，這些措施沒(méi)有徹底實(shí)施到位，這說(shuō)明企業(yè)在落實(shí)成本控制措施時(shí)依舊面臨一些挑戰(zhàn)，為了進(jìn)一步增大成本控制成效，W公司要進(jìn)一步加大內(nèi)部管理力度，保障各項(xiàng)成本控制方案得以有效實(shí)施，以此達(dá)到降低采購(gòu)成本的目的，增強(qiáng)企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。3.3.2庫(kù)存成本控制現(xiàn)狀旗下產(chǎn)品可歸為五大門類，分別為：汽配部件、五金制品類、建筑所需材料、汽車零散配件、建筑配套建材，主要經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品范疇里，以既有生產(chǎn)數(shù)量為基礎(chǔ)實(shí)施制造，造成庫(kù)存大量積壓，通過(guò)售后關(guān)懷機(jī)制回饋長(zhǎng)期合作的會(huì)員及客戶，定期舉行會(huì)員互動(dòng)及企業(yè)宣講會(huì)議，年節(jié)時(shí)段固定向會(huì)員贈(zèng)送答謝物品，諸如豆油、雞蛋等食品類贈(zèng)品，另有若干禮品分類，諸如工具包之類的，而售后服務(wù)涉及的產(chǎn)品種類多且數(shù)量大，同樣擠占了倉(cāng)儲(chǔ)資源，涉及成品、周邊產(chǎn)品及客戶維系贈(zèng)品等。庫(kù)存占用的分類明細(xì)，由表3-1可見(jiàn)，原材料項(xiàng)歸入A類，B類被劃分至產(chǎn)成品范疇，C類對(duì)應(yīng)售后禮品這一分類，D類劃分至其他組別，原始數(shù)據(jù)來(lái)自W公司2023年最終版年報(bào)。表3-SEQ表3\*ARABIC1耗用數(shù)量（個(gè)體數(shù)量）耗用成本（元）C類W公司未采用貨物分類標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行倉(cāng)儲(chǔ)管理，卻將重點(diǎn)與非重點(diǎn)倒置，把非營(yíng)利性售后贈(zèng)品列為優(yōu)先保管品類，由表3-1可見(jiàn)，售后禮品未被納入公司收益性產(chǎn)品體系，卻造成倉(cāng)儲(chǔ)利用率下降及運(yùn)營(yíng)成本上升，去年售后相關(guān)禮品庫(kù)存資料里，7%的庫(kù)存出現(xiàn)破損，4%的貨物出現(xiàn)丟失，其他6%。3.3.3運(yùn)輸成本控制現(xiàn)狀公司按照所處階段特性，以完成產(chǎn)品運(yùn)輸及配送工作為核心目標(biāo)，該成本項(xiàng)目反映公司當(dāng)前的運(yùn)輸費(fèi)用支出，就W公司物流費(fèi)用范疇而言，其運(yùn)輸費(fèi)用在總物流成本中比重突出，自營(yíng)體系及外包合作形成的成本，W公司運(yùn)輸配送成本由兩種不同形式組成，自營(yíng)運(yùn)輸費(fèi)用由燃油消耗、快遞服務(wù)及設(shè)備維護(hù)三部分組成，表3-1呈現(xiàn)了W公司的主要運(yùn)輸費(fèi)用核算內(nèi)容。表3-SEQ表3\*ARABIC2W公司現(xiàn)階段運(yùn)輸成本中，自營(yíng)與外包運(yùn)輸及送貨費(fèi)用占據(jù)主要部分，該企業(yè)運(yùn)營(yíng)著6臺(tái)中貨及4臺(tái)大貨組成的車隊(duì)，因公司名下車輛均屬公用資源，用車人員在實(shí)際操作中燃油節(jié)約意識(shí)欠缺，運(yùn)輸環(huán)節(jié)存在燃油浪費(fèi)現(xiàn)象，且車輛保養(yǎng)維護(hù)方面存在明顯疏漏，進(jìn)而推高車輛整修開(kāi)支。物流作業(yè)安排存在設(shè)計(jì)缺陷，使得企業(yè)在運(yùn)作階段，運(yùn)輸設(shè)備屢次出現(xiàn)載貨空間閑置現(xiàn)象，導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)力資源大量閑置，與貨物運(yùn)輸直接相關(guān)的過(guò)路費(fèi)、伙食費(fèi)等成本，無(wú)法有效納入公司物流費(fèi)用統(tǒng)計(jì)范疇，該類成本支出不易得到合理控制，從實(shí)際層面看，W公司利潤(rùn)表現(xiàn)與這部分運(yùn)營(yíng)成本呈負(fù)相關(guān)關(guān)系，依照行業(yè)普遍規(guī)律診斷企業(yè)自持車輛的運(yùn)行水平，若要使運(yùn)輸服務(wù)更具性價(jià)比，需控制企業(yè)自備車輛達(dá)到八成的滿載里程，采用第三方物流服務(wù)能達(dá)到成本最優(yōu)，W公司運(yùn)輸業(yè)務(wù)的主體部分由第三方物流企業(yè)承擔(dān)，但未采取公開(kāi)招標(biāo)的形式，物流合作方的甄選缺乏公開(kāi)性，造成這類運(yùn)輸成本全面攀升。3.4公司物流成本控制問(wèn)題成因分析3.4.1采購(gòu)成本控制意識(shí)落后1.評(píng)估不全面深入：W公司對(duì)供應(yīng)商信譽(yù)和履約能力的評(píng)估缺乏全面性與深度，引發(fā)供應(yīng)商選定出現(xiàn)差池，這表明也許會(huì)引入一些信譽(yù)不好或履約能力欠缺的供應(yīng)商，進(jìn)而在后續(xù)合作期間出現(xiàn)交貨延期、產(chǎn)品質(zhì)量不合格等現(xiàn)象，引起額外的花銷出現(xiàn)，諸如處理質(zhì)量問(wèn)題的返工費(fèi)用、因交貨推遲造成的生產(chǎn)停滯損失等。2.過(guò)度倚賴周邊小型供應(yīng)商：公司在材料采購(gòu)上過(guò)度倚賴周邊小型供應(yīng)商，而這些供應(yīng)商一般都存在供應(yīng)能力和產(chǎn)品質(zhì)量保障方面的欠缺，供應(yīng)能力有限大概會(huì)導(dǎo)致無(wú)法及時(shí)契合公司的采購(gòu)需求，為了維持生產(chǎn)的連貫性，公司說(shuō)不定需采用緊急采購(gòu)等方式，這必然會(huì)讓采購(gòu)成本上升，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定的話，也許會(huì)導(dǎo)致次品率攀升，導(dǎo)致質(zhì)量控制成本以及售后成本提高。3.成本控制措施執(zhí)行不力：即便W公司設(shè)計(jì)了一系列成本控制途徑，如設(shè)立供應(yīng)商評(píng)估架構(gòu)、采用電子招標(biāo)途徑、明晰合同管理機(jī)制和設(shè)立質(zhì)量控制規(guī)程等，但在實(shí)際執(zhí)行階段里，這些措施未能全部落實(shí)下去，這體現(xiàn)出企業(yè)內(nèi)部管理存在漏洞，難以保障各項(xiàng)措施切實(shí)有效發(fā)揮作用，導(dǎo)致原本能借助這些措施降低的采購(gòu)成本無(wú)法得到有效管控，影響了企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力的向上提升。3.4.2庫(kù)存成本過(guò)高庫(kù)存結(jié)構(gòu)失衡，非核心產(chǎn)品占用大量資源1.售后禮品類（C類）庫(kù)存占比居高由表3-1數(shù)據(jù)可知，C類庫(kù)存的耗用數(shù)量占比為36.31%，僅落后于B類，成本所占比例是22.04%，但它屬于無(wú)盈利性的產(chǎn)品，屬于效能低下甚至毫無(wú)效果的庫(kù)存，此類庫(kù)存占比過(guò)高，直接造成資金被非核心業(yè)務(wù)占用，波及企業(yè)現(xiàn)金流與周轉(zhuǎn)效率。2.核心產(chǎn)品庫(kù)存管理優(yōu)先級(jí)倒置公司把“不賺錢的售后禮品類當(dāng)作重點(diǎn)留存對(duì)象”，而A類（原材料）以及B類（產(chǎn)成品）充當(dāng)核心盈利產(chǎn)品，成本占比分別為37.86%以及36.54%，可卻未得到優(yōu)先管理考量。3.貨物分類與存放混亂公司未依照貨物屬性做分類存放，且未按照盈利性開(kāi)展分級(jí)管控，售后禮品（如食品范疇）需實(shí)行特殊溫濕度調(diào)控，若與五金配件等物品混合放置，說(shuō)不定會(huì)加速變質(zhì)。3.4.3運(yùn)輸規(guī)劃與管理缺陷運(yùn)輸在供應(yīng)鏈當(dāng)中占據(jù)著關(guān)鍵位置，然而W公司運(yùn)輸環(huán)節(jié)存在不少毛病，導(dǎo)致運(yùn)輸成本一直高居不下。1.運(yùn)輸規(guī)劃缺乏科學(xué)性：W公司運(yùn)輸?shù)呢浳镱愋头彪s、品種多樣又雜亂，在配送電動(dòng)工具用品與售后禮品等產(chǎn)品的時(shí)候，未能依照運(yùn)輸品特性進(jìn)行合理有效的管理，還未對(duì)運(yùn)輸路線進(jìn)行合理優(yōu)化，這讓運(yùn)輸過(guò)程中或許會(huì)出現(xiàn)繞路、重復(fù)路線等情形，極大地拉高了運(yùn)輸成本。2.配送方式不合理：公司抱著降低運(yùn)輸成本的理念，但未依照運(yùn)輸品特性去選擇合適的運(yùn)輸方式，部分運(yùn)輸貨品在運(yùn)輸當(dāng)中，因采用不恰當(dāng)?shù)倪\(yùn)輸方式而損壞、變質(zhì)，引起了額外的物流成本增加。3.物流經(jīng)營(yíng)模式不當(dāng)：W公司作為制造類企業(yè)，核心競(jìng)爭(zhēng)力聚焦于產(chǎn)品，但卻大力拓展自營(yíng)物流業(yè)務(wù)，盡管把大量人力、物力投入到自營(yíng)物流管理經(jīng)營(yíng)當(dāng)中，但鑒于沒(méi)有物流追蹤、反饋機(jī)制，難以在短時(shí)間內(nèi)有效處理配送環(huán)節(jié)的緊急事件，因資金、管理水平等因素的局限，過(guò)多的自營(yíng)物流業(yè)務(wù)成了公司的沉重拖累，也是造成運(yùn)輸成本一直降不下去的關(guān)鍵原因，當(dāng)選擇第三方物流企業(yè)的時(shí)候，未采用公開(kāi)招標(biāo)的途徑，選定過(guò)程公開(kāi)透明方面存在欠缺，引發(fā)這類成本費(fèi)用整體偏昂。第四章企業(yè)供應(yīng)鏈成本控制優(yōu)化策略4.1供應(yīng)鏈成本控制主要策略供應(yīng)鏈中部分合作方孤立地追求內(nèi)部費(fèi)用最小化，卻忽視了供應(yīng)鏈全鏈路成本的合理化，"效益背反"矛盾尤為明顯，立足供應(yīng)鏈全局實(shí)施成本調(diào)控，應(yīng)貼合供應(yīng)鏈屬性，基于戰(zhàn)略視角實(shí)施成本管控，供應(yīng)鏈伙伴要彼此信賴，發(fā)展互信的伙伴關(guān)系，運(yùn)用資訊互通手段，依托成本可視化實(shí)現(xiàn)聯(lián)合成本管控?；赪公司電動(dòng)工具生產(chǎn)批量大、產(chǎn)品種類多、物流難度高、交付周期緊的實(shí)際情況，鑒于現(xiàn)有篇幅的局限，論文采用綜合方法處理控制體系，從W公司內(nèi)部（采購(gòu)、庫(kù)存、運(yùn)輸）和供應(yīng)鏈外部物流兩個(gè)層面的成本控制策略入手進(jìn)行研究，且配套實(shí)施保障性舉措。4.2采購(gòu)優(yōu)化策略提升物流采購(gòu)供應(yīng)鏈及其資源的運(yùn)營(yíng)效率構(gòu)成W公司的主要挑戰(zhàn)，且對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略制定具有戰(zhàn)略意義，成為W公司物流成本管理現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵著力點(diǎn)。4.2.1供應(yīng)商管理體系優(yōu)化1.多維評(píng)估體系升級(jí)建立資質(zhì)審查、質(zhì)量認(rèn)證、交付能力、服務(wù)響應(yīng)等12項(xiàng)指標(biāo)的動(dòng)態(tài)評(píng)估模型，運(yùn)用定量評(píng)分占60%與定性評(píng)價(jià)占40%相銜接的方式，引入第三方認(rèn)證機(jī)構(gòu)對(duì)關(guān)鍵物料供應(yīng)商的ISO9001質(zhì)量體系開(kāi)展審核，而且在評(píng)估里面增加“供應(yīng)鏈韌性”指標(biāo)，評(píng)估供應(yīng)商應(yīng)急情況下的備貨能力及替代方案儲(chǔ)備。2.戰(zhàn)略供應(yīng)商培育計(jì)劃依靠“供應(yīng)商發(fā)展基金”扶助3-5家核心供應(yīng)商，實(shí)施聯(lián)合技術(shù)研發(fā)，共享市場(chǎng)需求方面的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)，創(chuàng)建“成本+合理利潤(rùn)”的定價(jià)體系，對(duì)戰(zhàn)略供應(yīng)商采用“訂單優(yōu)先+賬期優(yōu)惠”政策。3.動(dòng)態(tài)分級(jí)管理機(jī)制季度更新供應(yīng)商ABC分級(jí)：構(gòu)建末位淘汰體系，年度淘汰占比不低于10%。表4-SEQ表4\*ARABIC1供應(yīng)商分級(jí)表A級(jí)（戰(zhàn)略型）占比15%享受年度框架協(xié)議B級(jí)（優(yōu)選型）占比35%參與季度招標(biāo)C級(jí)（備選型）占比50%需每單比價(jià)4.2.2智能化采購(gòu)系統(tǒng)建設(shè)1.數(shù)字采購(gòu)平臺(tái)部署采用區(qū)塊鏈技術(shù)的SRM系統(tǒng)，達(dá)成供應(yīng)商資質(zhì)電子存證、合同智能審查、交付進(jìn)度可視化追蹤三大核心功能，借助大數(shù)據(jù)對(duì)歷史采購(gòu)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，自動(dòng)生成物料價(jià)格起伏曲線圖，設(shè)定價(jià)格意外波動(dòng)預(yù)警。2.采購(gòu)鐵三角機(jī)制構(gòu)建由負(fù)責(zé)商務(wù)談判的采購(gòu)專家、負(fù)責(zé)質(zhì)量驗(yàn)證的技術(shù)工程師、負(fù)責(zé)成本建模的財(cái)務(wù)分析師所構(gòu)成的跨部門團(tuán)隊(duì)，重大采購(gòu)決策得三方一起簽字，設(shè)立“紅黃藍(lán)”風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系，紅色項(xiàng)目審批需總經(jīng)理把關(guān)。4.3供應(yīng)鏈庫(kù)存控制優(yōu)化策略4.3.1重構(gòu)ABC分類管理體系1.調(diào)整分類標(biāo)準(zhǔn)將現(xiàn)有的依據(jù)“售后禮品/原材料/產(chǎn)成品”物理屬性進(jìn)行分類，變?yōu)榛谫Y金占用比例以及盈利貢獻(xiàn)度雙指標(biāo)進(jìn)行劃分，建議把標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整后：表4-SEQ表4\*ARABIC2物理屬性分類表A類（核心）：原材料（37.86%）+產(chǎn)成品（36.54%），總成本占比74.4%B類（次核心）：周轉(zhuǎn)率＞3次的售后禮品C類（非核心）：C類（非核心）：滯銷售后禮品（當(dāng)前22.04%）2.實(shí)施差異化管控：?jiǎn)⒂?先進(jìn)先出+超期報(bào)廢"雙機(jī)制表4-SEQ表4\*ARABIC3差異化管控表A類：采用VMI供應(yīng)商管理庫(kù)存，設(shè)置動(dòng)態(tài)安全庫(kù)存，每日循環(huán)盤點(diǎn)B類：執(zhí)行JIT準(zhǔn)時(shí)制補(bǔ)貨，周度庫(kù)存審查C類：設(shè)定硬性庫(kù)存上限（建議≤15%）4.3.2庫(kù)存成本優(yōu)化策略開(kāi)展庫(kù)存控制策略的實(shí)施工作，應(yīng)加快整鏈物流流程里合作企業(yè)間的信息共享與溝通，強(qiáng)化企業(yè)間庫(kù)存信息的完整性，實(shí)時(shí)掌握合作企業(yè)庫(kù)存現(xiàn)狀，減輕其他因素形成的影響，保證庫(kù)存控制策略順利開(kāi)展下去，進(jìn)而增進(jìn)整體效益，實(shí)現(xiàn)整體合作共贏，實(shí)際的控制策略如下：1.優(yōu)化倉(cāng)庫(kù)設(shè)計(jì)布局把倉(cāng)庫(kù)劃分成入庫(kù)區(qū)、存儲(chǔ)區(qū)、出庫(kù)區(qū)、站臺(tái)以及作業(yè)區(qū)等，提升倉(cāng)庫(kù)作業(yè)的可控水平，簡(jiǎn)化作業(yè)流程，給予程序化設(shè)計(jì)的思路參考。2.提高倉(cāng)庫(kù)空間使用率盡量把貨物往高處堆疊，減少倉(cāng)庫(kù)面積占用，增加倉(cāng)庫(kù)可存放貨物的量，但要留意貨物的物理特質(zhì)，可以把通道寬度縮減，令通道數(shù)量削減，增加有效存儲(chǔ)空間面積。3.提高庫(kù)存作業(yè)效率（1）貨物卡片必須隨庫(kù)存管理人員同行，服務(wù)于產(chǎn)品入庫(kù)及存量檢查的工作要求；（2）對(duì)周轉(zhuǎn)率高的貨物實(shí)施靠近倉(cāng)庫(kù)門的存放策略，不常出入庫(kù)的貨物適合安排在倉(cāng)庫(kù)里側(cè)；（3）按照貨物類型或相似特性進(jìn)行集中倉(cāng)儲(chǔ)。4.本著先入先出的原則減少庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)在庫(kù)房保管的各類物資，尤其是易產(chǎn)生破損變形、發(fā)霉變質(zhì)且貶值快的產(chǎn)品，要有效控制貨物滯留時(shí)長(zhǎng)。5.充分利用供應(yīng)商庫(kù)存W公司可采用供應(yīng)商的庫(kù)存，降低自身庫(kù)存數(shù)量值，釋放因庫(kù)存占用而閑置的流動(dòng)資金，降低庫(kù)存積壓幾率。4.4運(yùn)輸環(huán)節(jié)優(yōu)化策略4.4.1運(yùn)輸路徑智能規(guī)劃1.構(gòu)建智能化調(diào)度平臺(tái)：依靠物流信息管理系統(tǒng)（如TMS系統(tǒng)）整合訂單數(shù)據(jù)、車輛狀態(tài)及交通相關(guān)信息，采用大數(shù)據(jù)算法優(yōu)化運(yùn)輸?shù)穆窂?，減少迂回和重復(fù)的路線，采用“節(jié)約里程法”或“動(dòng)態(tài)規(guī)劃法”自動(dòng)生成一條最優(yōu)路線，減少燃油消耗和人工調(diào)度的差錯(cuò)。2.分類管理與動(dòng)態(tài)調(diào)整：依照貨物特性（比如易損、高價(jià)值）劃分優(yōu)先級(jí)，針對(duì)時(shí)效性強(qiáng)的貨物實(shí)施“直達(dá)運(yùn)輸”，普通貨物采取“配載運(yùn)輸”模式提升車輛滿載率。3.實(shí)時(shí)監(jiān)控與反饋：采用GPS和物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)實(shí)時(shí)跟蹤車輛位置情況，結(jié)合實(shí)時(shí)交通擁堵數(shù)據(jù)動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)路線，避免延誤。4.4.2建立運(yùn)輸方式匹配機(jī)制1.易損品（如售后禮品）：采取公路運(yùn)輸與冷鏈物流或防震包裝結(jié)合，防止變質(zhì)或者破損。2.大宗工具類產(chǎn)品：優(yōu)先采用鐵路或水路運(yùn)輸，降低單位開(kāi)銷；針對(duì)緊急訂單可搭配公路運(yùn)輸。3.推廣多式聯(lián)運(yùn)：利用不同運(yùn)輸工具的長(zhǎng)處，兼顧成本與效率。4.強(qiáng)化運(yùn)輸過(guò)程監(jiān)管：為高價(jià)值貨物添加溫濕度傳感器和定位裝置，實(shí)時(shí)追蹤運(yùn)輸環(huán)境的變化，即時(shí)針對(duì)異常狀況預(yù)警。4.4.3調(diào)整物流經(jīng)營(yíng)模式1.保留核心區(qū)域自營(yíng)車隊(duì)：維持關(guān)鍵供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性，只是要優(yōu)化車隊(duì)的管理模式。2.非核心區(qū)域外包：與第三方物流企業(yè)攜手合作，借助其網(wǎng)絡(luò)覆蓋及專業(yè)化服務(wù)降低運(yùn)營(yíng)成本額。3.建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系：與區(qū)域性物流企業(yè)一同共享倉(cāng)儲(chǔ)及運(yùn)輸資源，減少重復(fù)性的投資花費(fèi)，引入物流跟蹤與反饋體系：憑借信息化平臺(tái)（比如區(qū)塊鏈或ERP系統(tǒng)）達(dá)成訂單全流程的透明化，增強(qiáng)異常事件處理的效率。4.4.4.完善運(yùn)輸成本核算跟績(jī)效評(píng)估體系1.建立成本核算標(biāo)準(zhǔn)：對(duì)固定成本（車輛折舊）與變動(dòng)成本（燃油、過(guò)路費(fèi)）進(jìn)行區(qū)分，按照各類貨物分?jǐn)傎M(fèi)用，判別成本浪費(fèi)的環(huán)節(jié)。2.設(shè)定KPI考核指標(biāo)：把“車輛滿載率”“路線優(yōu)化率”“貨物破損率”添加到績(jī)效考核中，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)提升運(yùn)輸效率。3.定期審計(jì)與改進(jìn)：每季度做運(yùn)輸成本數(shù)據(jù)的分析工作，與行業(yè)標(biāo)桿作對(duì)比，調(diào)整相關(guān)策略。第五章W公司成本控制策略保障機(jī)制現(xiàn)階段我國(guó)中小型制造企業(yè)采用的成本控制體系，均不存在一定的保障機(jī)制，造成整個(gè)體系穩(wěn)定性不足，管理理念、管理體系以及管理機(jī)制難以得到有效加強(qiáng)，就本文提出的控制體系而言，不僅要對(duì)各重要環(huán)節(jié)拿出控制策略，也要依照該鏈的管理特性，采用一定的保障機(jī)制，保障該成本控制體系穩(wěn)定可靠。5.1樹(shù)立現(xiàn)代物流新觀念在現(xiàn)今競(jìng)爭(zhēng)激烈又復(fù)雜多變的市場(chǎng)大環(huán)境下，就W公司這一對(duì)象而言，提升對(duì)現(xiàn)代物流的認(rèn)知水平，樹(shù)立起供應(yīng)鏈物流全新理念，成了其物流類成本費(fèi)用管理需馬上處理的事，形成現(xiàn)代物流的理念，關(guān)鍵在于正確認(rèn)清物流在企業(yè)里的戰(zhàn)略地位。不妨把物流看作企業(yè)的第三利潤(rùn)源，企業(yè)往往過(guò)分關(guān)注通過(guò)規(guī)模經(jīng)濟(jì)去獲取效益，卻沒(méi)留意物流環(huán)節(jié)所蘊(yùn)含的巨大利潤(rùn)空間，W公司得轉(zhuǎn)變這一傳統(tǒng)觀念，切實(shí)意識(shí)到優(yōu)化物流流程、降低物流成本可為企業(yè)帶來(lái)顯著的經(jīng)濟(jì)成效，采用合理規(guī)劃物流配送線路、優(yōu)化庫(kù)存管控等手段，能有效削減運(yùn)輸成本以及庫(kù)存成本，以此擴(kuò)大企業(yè)的利潤(rùn)范圍。需處理好企業(yè)物流跟用戶之間的聯(lián)系，形成以服務(wù)客戶需求為核心的理念，這要求企業(yè)增進(jìn)與客戶的溝通和互動(dòng)，采用分享信息、共同開(kāi)辟市場(chǎng)以及利潤(rùn)分享等辦法，跟客戶達(dá)成戰(zhàn)略伙伴聯(lián)盟，W公司可開(kāi)辦信息交流平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)與客戶之間的信息無(wú)阻流通，及時(shí)察覺(jué)客戶需求的變動(dòng)，提升市場(chǎng)反應(yīng)的效率，恰當(dāng)安排物流網(wǎng)點(diǎn)節(jié)點(diǎn)的地理位置，保證能給客戶提供便利、高質(zhì)量的服務(wù)，按照客戶的分布情形，優(yōu)化倉(cāng)庫(kù)整體的布局，減少送貨時(shí)長(zhǎng)，提高客戶的滿意水平?？粗匚锪魅瞬诺呐囵B(yǎng)和引進(jìn)這一工作，現(xiàn)今現(xiàn)代物流行業(yè)發(fā)展進(jìn)展飛速，新的技術(shù)、新管理方式不斷涌現(xiàn)出，W公司的物流人員得熟悉現(xiàn)代物流的發(fā)展走向，持續(xù)學(xué)習(xí)新的管理手段與技術(shù)，以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化情形，企業(yè)可采用組織內(nèi)部培訓(xùn)事宜、激勵(lì)員工去參加外部培訓(xùn)課程、引入擁有豐富經(jīng)驗(yàn)與專業(yè)知識(shí)的物流人才等方式，增強(qiáng)物流團(tuán)隊(duì)的綜合素養(yǎng)，按時(shí)邀約物流專家為員工實(shí)施培訓(xùn)，分享行業(yè)近期消息和成功實(shí)踐案例，提高員工的專業(yè)本領(lǐng)和創(chuàng)新水平。5.2構(gòu)建信息化體系供應(yīng)鏈物流成本控制體系的穩(wěn)步實(shí)施與維護(hù)，離不開(kāi)對(duì)產(chǎn)品信息化的搭建，W公司需從核心業(yè)務(wù)起始，把信息化延伸到跟產(chǎn)品相關(guān)的所有物流活動(dòng)，且拓展到供應(yīng)鏈相關(guān)的合作企業(yè)，具體可劃分成下面四個(gè)進(jìn)程：5.2.1企業(yè)物流信息化平臺(tái)控制構(gòu)建企業(yè)物流信息化平臺(tái)，讓W(xué)公司高層與財(cái)務(wù)部門及時(shí)知悉物流成本的信息動(dòng)向，依靠這個(gè)平臺(tái)，實(shí)時(shí)把控物流成本的各項(xiàng)指標(biāo)，諸如運(yùn)輸?shù)某杀?、?kù)存的成本、采購(gòu)的成本等，并針對(duì)可控因子采取相應(yīng)的行動(dòng)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)運(yùn)輸成本高得離譜時(shí)，可馬上分析根源，改變運(yùn)輸線路或運(yùn)輸手段；當(dāng)面臨庫(kù)存成本過(guò)高的情形，可完善庫(kù)存管理策略，減少庫(kù)存的過(guò)度積壓，平臺(tái)同樣可以提供數(shù)據(jù)分析及報(bào)表功能，為企業(yè)決策給予有力支撐。5.2.2員工成本控制意識(shí)培訓(xùn)W公司高層想要組織對(duì)員工實(shí)施成本控制培訓(xùn)，增強(qiáng)員工成本控制相關(guān)意識(shí)，使員工領(lǐng)悟物流成本控制對(duì)企業(yè)的重大意義，以及他們?cè)谌粘９ぷ骼镌鯓訛榻档统杀境龇萘Γ瑸閱T工開(kāi)展合理運(yùn)用運(yùn)輸工具、優(yōu)化庫(kù)存管理模式、提升工作效率方面的培訓(xùn)，引導(dǎo)員工形成全員參與成本控制的積極態(tài)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)公司上下協(xié)同管理物流成本信息化流程。5.2.3物流成本備案與數(shù)據(jù)管理對(duì)公司的物流成本做詳細(xì)記錄備案，記錄產(chǎn)品的種別、原材料供應(yīng)商家、生產(chǎn)加工狀況詳情、產(chǎn)成品走向動(dòng)態(tài)等資料，這些數(shù)據(jù)不僅能為供應(yīng)商測(cè)評(píng)當(dāng)作參考內(nèi)容，還能輔助企業(yè)解析物流成本的構(gòu)成及變化趨勢(shì)，找出成本把控的關(guān)鍵點(diǎn)，對(duì)不同供應(yīng)商的采購(gòu)成本和交貨期展開(kāi)分析，選出最佳的供貨單位；對(duì)不同產(chǎn)品的物流成本展開(kāi)分析，優(yōu)化產(chǎn)品組成，建成完備的數(shù)據(jù)管理機(jī)制，讓數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、完整性、安全性得到落實(shí)。5.2.4與第三方物流平臺(tái)銜接將自主開(kāi)發(fā)的管理平臺(tái)與物流系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)互聯(lián)，落實(shí)供應(yīng)鏈端到端信息化整合，依托第三方物流平臺(tái)的戰(zhàn)略合作，W公司可進(jìn)行物流資源整合共享，促進(jìn)物流流程效率，縮減物流支出，采用第三方物流方的運(yùn)輸渠道及倉(cāng)儲(chǔ)條件，改進(jìn)供應(yīng)鏈配送安排；采取第三方物流平臺(tái)的數(shù)據(jù)互聯(lián)，實(shí)現(xiàn)貨運(yùn)數(shù)據(jù)的即時(shí)交互，加強(qiáng)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)透明度及應(yīng)變效率，依托第三方物流平臺(tái)資源合作可同步提高企業(yè)平臺(tái)知名度，開(kāi)辟新的商業(yè)通路。5.3完善組織架構(gòu)與管理制度為使成本控制策略有效落地實(shí)施，W公司得完善組織架構(gòu)以及管理制度。5.3.1優(yōu)化組織架構(gòu)對(duì)公司的組織架構(gòu)實(shí)施優(yōu)化，明確各部門在成本控制這件事上的職責(zé)和權(quán)限，構(gòu)建跨部門的成本管控協(xié)調(diào)小組，由公司高層領(lǐng)導(dǎo)充當(dāng)組長(zhǎng)，成員包含采購(gòu)、物流、生產(chǎn)、銷售等部門的主管，該小組的職責(zé)是統(tǒng)籌協(xié)調(diào)成本控制相關(guān)工作，按周期召開(kāi)會(huì)議，對(duì)成本控制狀況進(jìn)行分析，搞定成本控制過(guò)程中出現(xiàn)的毛病，若采購(gòu)部門與物流部門在運(yùn)輸成本控制方面產(chǎn)生分歧，成本控制協(xié)調(diào)小組可對(duì)情況進(jìn)行協(xié)調(diào)，設(shè)計(jì)出最優(yōu)的解決途徑。5.3.2建立健全管理制度制定全面的成本控制規(guī)范，涉及采購(gòu)、庫(kù)存與運(yùn)輸?shù)汝P(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的規(guī)章制度，制定具體工作步驟與標(biāo)準(zhǔn)化要求，使員工操作有據(jù)可依，就采購(gòu)管控體系而言，確立采購(gòu)工作流程、供應(yīng)商入圍條件及價(jià)格審批要求等模塊；圍繞庫(kù)存管理模塊，規(guī)范周期性盤點(diǎn)要求，設(shè)立庫(kù)存警戒線制度，細(xì)化報(bào)廢處理步驟等，采用細(xì)化的績(jī)效衡量體系，把降本增效成果納入員工考核范疇，促進(jìn)員工主動(dòng)踐行成本節(jié)約理念。5.4持續(xù)改進(jìn)與創(chuàng)新成本控制為一個(gè)持續(xù)的進(jìn)程，W公司得持續(xù)進(jìn)行改進(jìn)及創(chuàng)新舉措，以跟上市場(chǎng)的變化和企業(yè)的演進(jìn)。5.4.1建立持續(xù)改進(jìn)機(jī)制設(shè)立持續(xù)改進(jìn)體系，按期對(duì)成本控制策略實(shí)施效果展開(kāi)評(píng)估與分析，通過(guò)把實(shí)際成本跟目標(biāo)成本加以比對(duì)，探尋成本控制里面存在的問(wèn)題與缺陷，接著制定改進(jìn)辦法，當(dāng)發(fā)現(xiàn)運(yùn)輸成本控制的效果未達(dá)理想狀態(tài)時(shí)，也許是運(yùn)輸路線規(guī)劃不合理、運(yùn)輸方式抉擇不恰當(dāng)?shù)?，之后采取相?yīng)的改進(jìn)行動(dòng)，諸如優(yōu)化運(yùn)輸?shù)穆肪€、調(diào)整運(yùn)輸?shù)姆绞降龋迅倪M(jìn)措施添加進(jìn)下一個(gè)成本控制周期的計(jì)劃中，造就閉環(huán)管理形態(tài)。5.4.2鼓勵(lì)創(chuàng)新促使員工積極參與創(chuàng)新事宜，給出新的成本把控途徑和想法，創(chuàng)新會(huì)體現(xiàn)在物流流程優(yōu)化、技術(shù)應(yīng)用、管理模式創(chuàng)新等方面，采用先進(jìn)的物流信息技術(shù)，諸如物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能等領(lǐng)域，提升物流效率與成本管控水平；探求新的物流管理形式，諸如共同配送、供應(yīng)鏈金融等種類，降低物流與資金的成本支出，企業(yè)可設(shè)立創(chuàng)新獎(jiǎng)賞制度，對(duì)提出有價(jià)值創(chuàng)新點(diǎn)子的員工給予獎(jiǎng)賞，提升員工的創(chuàng)新主動(dòng)性。結(jié)論與展望鑒于全球經(jīng)濟(jì)持續(xù)震蕩與市場(chǎng)角逐不斷升級(jí)的現(xiàn)實(shí)，企業(yè)若要在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出并持續(xù)發(fā)展，必須做好供應(yīng)鏈成本管控工作，本論文以W公司為分析樣本，采用復(fù)合研究方式，具體分析其供應(yīng)鏈成本管控水平，分析顯示企業(yè)在采購(gòu)庫(kù)存運(yùn)輸?shù)确矫姹┞冻龀杀竟芸匾庾R(shí)薄弱、支出過(guò)高、核算不夠精準(zhǔn)等缺陷?；诠?yīng)鏈與成本管理的相關(guān)理論，本研究規(guī)劃了系列成本管控實(shí)施方案，采購(gòu)實(shí)施階段，采用供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化結(jié)合智能化成本管理體系建設(shè)，可減少采購(gòu)支出，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)高效化；在存貨周轉(zhuǎn)階段，重組庫(kù)存分類系統(tǒng)同步開(kāi)展優(yōu)化工作，利于