有效組織管控與變革，助推業(yè)務(wù)高速發(fā)展工程機(jī)械集團(tuán)組織與變革項(xiàng)目咨詢建議書目錄DTT公司介紹案例分享項(xiàng)目組簡(jiǎn)歷對(duì)集團(tuán)需求的理解及項(xiàng)目方法關(guān)鍵議題交付成果及商務(wù)報(bào)價(jià)附件:組織轉(zhuǎn)型案例分析伴隨著中國(guó)GDP的持續(xù)快速增長(zhǎng)，機(jī)械工業(yè)呈現(xiàn)23.9%的年均復(fù)合增長(zhǎng)率，且在未來(lái)仍有較大的增長(zhǎng)空間圖1：02~09年機(jī)械工業(yè)、GDP及FAI（固定資產(chǎn)投資）年增長(zhǎng)率圖2：GDP增長(zhǎng)速度及短期預(yù)測(cè)圖3：02~09年機(jī)械工業(yè)年復(fù)合增長(zhǎng)率從歷史數(shù)據(jù)研究可以發(fā)現(xiàn)，平均來(lái)看，機(jī)械工業(yè)的年均增長(zhǎng)率是GDP年均增長(zhǎng)率的2.6倍；歷史分析來(lái)看，中國(guó)GDP保持8%以上年復(fù)合增長(zhǎng)率，且在中短期內(nèi)，仍將繼續(xù)維持10%左右年均增長(zhǎng)率，相應(yīng)的，國(guó)內(nèi)機(jī)械工業(yè)的年增長(zhǎng)率將至少保持在20%以上的年復(fù)合增長(zhǎng)率；02~09年，中國(guó)機(jī)械工業(yè)年均復(fù)合增長(zhǎng)率為23.9%，且年均復(fù)合增長(zhǎng)率逐年上升信息來(lái)源：DTT行業(yè)研究中國(guó)機(jī)械工業(yè)出口呈逐年上升趨勢(shì)，海外市場(chǎng)成為未來(lái)的增長(zhǎng)的重點(diǎn)之一圖4：00~09中國(guó)機(jī)械工業(yè)進(jìn)口/出口值圖5：潛在海外市場(chǎng)銷售收入及市場(chǎng)占有率從2000年至今，中國(guó)機(jī)械工業(yè)出口額上漲迅猛，08、09年雖受世界金融危機(jī)的影響，出口額有所下降，但整體上仍維持在較高的份額上三大因素助推機(jī)械工業(yè)海外市場(chǎng)的持續(xù)增長(zhǎng)：新興經(jīng)濟(jì)體（尤其印度、中東、拉丁美洲及南亞等）基礎(chǔ)建設(shè)的高速發(fā)展，這些新興經(jīng)濟(jì)體歷史上成為中國(guó)機(jī)械工業(yè)出口的主要市場(chǎng)傳統(tǒng)發(fā)達(dá)市場(chǎng)的持續(xù)滲透：圖5所示，在北美、歐洲等發(fā)達(dá)市場(chǎng)，中國(guó)機(jī)械工業(yè)的市場(chǎng)占有率分別不足5%和20%世界經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇成為機(jī)械工業(yè)出口增長(zhǎng)的最強(qiáng)大后盾信息來(lái)源：DTT行業(yè)研究雖然全球性的大型機(jī)械制造企業(yè)仍然占據(jù)主要的市場(chǎng)份額，國(guó)內(nèi)重工制造商的市場(chǎng)份額呈現(xiàn)逐漸增大的趨勢(shì)信息來(lái)源：DTT行業(yè)研究國(guó)內(nèi)生產(chǎn)商圖6：全球主要重工企業(yè)市場(chǎng)占有率不同類型的業(yè)務(wù)在集團(tuán)發(fā)展中發(fā)揮著不同的作用，應(yīng)該有不同的戰(zhàn)略重點(diǎn)核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù)占公司銷售比重高公司現(xiàn)金流的重要來(lái)源優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)地位成長(zhǎng)迅速，且有較大的發(fā)展空間成形且可行的業(yè)務(wù)模式但目前尚未成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者有巨大成長(zhǎng)潛力但市場(chǎng)尚未明朗，風(fēng)險(xiǎn)高尚未成形的業(yè)務(wù)模式目前業(yè)務(wù)特征維持市場(chǎng)地位，鞏固競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)通過(guò)自身的核心能力，加大業(yè)務(wù)的擴(kuò)展力度追加投資，在關(guān)鍵成功要素上加大投入追求收入成長(zhǎng)的以及市場(chǎng)份額的提升迅速搶占行業(yè)領(lǐng)先地位廣泛的點(diǎn)子篩選業(yè)務(wù)模式的嘗試及其完善尋求市場(chǎng)機(jī)遇未來(lái)業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略重點(diǎn)公司目前的業(yè)務(wù)支柱提供公司現(xiàn)金流及利潤(rùn)為其他業(yè)務(wù)發(fā)展提供技能支持及資源支持公司未來(lái)幾年的業(yè)務(wù)支柱公司明天的的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)并可能成為未來(lái)的業(yè)務(wù)支柱在集團(tuán)中的戰(zhàn)略作用系統(tǒng)的業(yè)務(wù)管理，并行的業(yè)務(wù)規(guī)劃穩(wěn)扎穩(wěn)打激流探險(xiǎn)積極尋寶為了迎合三種不同類型業(yè)務(wù)的發(fā)展需要，公司需要完善其人才配置與培養(yǎng)核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù)管理者企業(yè)家創(chuàng)業(yè)者人才類型行業(yè)經(jīng)驗(yàn)及管理技能目標(biāo)與計(jì)劃導(dǎo)向紀(jì)律性強(qiáng)對(duì)于成長(zhǎng)的自我激勵(lì)心理素質(zhì)能適應(yīng)較強(qiáng)的不確定性果斷決策能力思路活躍不拘束善于建立創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模型敏銳的市場(chǎng)嗅覺(jué)和反應(yīng)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力強(qiáng)短期業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估固定收入比重高不允許失敗提供行動(dòng)與決策的高度自主權(quán)股權(quán)激勵(lì)，可變收入比重高允許“良性”失敗精神激勵(lì)與認(rèn)同提供高度的自由度進(jìn)行戰(zhàn)略業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)培養(yǎng)，并使其向企業(yè)家過(guò)渡素質(zhì)要求用人方式對(duì)于三種不同類型的業(yè)務(wù)，公司還應(yīng)采取不同的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估方式核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)績(jī)效現(xiàn)金流狀況及利潤(rùn)貢獻(xiàn)經(jīng)營(yíng)績(jī)效成功概率回報(bào)大小業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估重點(diǎn)利潤(rùn)資產(chǎn)回報(bào)率成本控制生產(chǎn)率銷售收入成長(zhǎng)市場(chǎng)份額提升客戶發(fā)展數(shù)量預(yù)期凈現(xiàn)值新項(xiàng)目數(shù)量項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)程客戶發(fā)展數(shù)量收入及份額提升業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估內(nèi)容公司應(yīng)避免在業(yè)務(wù)組合管理中的四大誤區(qū)誤區(qū)描述危害性不合理的組織安排因?yàn)樾屡d業(yè)務(wù)規(guī)模小，故將其放在核心業(yè)務(wù)組織體系下進(jìn)行管理核心業(yè)務(wù)較強(qiáng)的行為規(guī)范和管理體系將扼殺新興業(yè)務(wù)以業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算全面控制所有業(yè)務(wù)過(guò)于強(qiáng)調(diào)計(jì)劃導(dǎo)向?qū)⒅萍s戰(zhàn)略及新興業(yè)務(wù)的市場(chǎng)應(yīng)變力過(guò)緊的預(yù)算控制將使戰(zhàn)略及新興業(yè)務(wù)得不到必要的資源投入不恰當(dāng)?shù)目刂品绞讲豢茖W(xué)的評(píng)估指標(biāo)以利潤(rùn)指標(biāo)對(duì)所有業(yè)務(wù)進(jìn)行考核制約戰(zhàn)略及新興業(yè)務(wù)的發(fā)展投入，削弱其發(fā)展后勁以管理者來(lái)領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)和新興業(yè)務(wù)扼殺了戰(zhàn)略及新興業(yè)務(wù)的靈活性，使其競(jìng)爭(zhēng)力下降不適合的人員配置歷經(jīng)50多年的發(fā)展，近年來(lái)，集團(tuán)保持持續(xù)高速的增長(zhǎng)勢(shì)頭信息來(lái)源：集團(tuán)年報(bào)分析表1：09~11年集團(tuán)主要財(cái)務(wù)指標(biāo)圖7：00~09中國(guó)機(jī)械工業(yè)進(jìn)口/出口值集團(tuán)始創(chuàng)于1958年，前身為從上海華東鋼鐵建筑廠部分搬遷到柳州而創(chuàng)建的“柳州工程機(jī)械廠”，于1993年在深交所上市，成為中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)和廣西第一家上市公司09年至今，營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)均保持高速增長(zhǎng)勢(shì)頭同時(shí)，在“成為工程機(jī)械行業(yè)世界級(jí)企業(yè)”的愿景下，集團(tuán)明確了2010~2015的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃信息來(lái)源：集團(tuán)所提供相關(guān)資料集團(tuán)愿景、使命及核心價(jià)值觀體系集團(tuán)2010~2015年戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃基于對(duì)集團(tuán)現(xiàn)狀的了解，集團(tuán)擁有多元產(chǎn)品、跨地區(qū)市場(chǎng)，面臨成本和效率的挑戰(zhàn)，組織發(fā)展接近成熟期，這也是組織發(fā)展的必經(jīng)之路簡(jiǎn)單組織：松散、不規(guī)范成長(zhǎng)性與內(nèi)部秩序的挑戰(zhàn)企業(yè)戰(zhàn)略變化功能型組織：規(guī)范、集權(quán)事業(yè)部型組織：授權(quán)、協(xié)調(diào)創(chuàng)新型組織：優(yōu)化、協(xié)作成本和效率的挑戰(zhàn)失去活力的挑戰(zhàn)單一產(chǎn)品/區(qū)域市場(chǎng)多元產(chǎn)品/跨地區(qū)市場(chǎng)跨領(lǐng)域(行業(yè))/跨地區(qū)(國(guó)家)幼小成長(zhǎng)成熟復(fù)興經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化DTT將與高管層研討以深入理解集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，并明確其對(duì)組織轉(zhuǎn)型的驅(qū)動(dòng)因素集團(tuán)集團(tuán)本次項(xiàng)目的主要需求及DTT的解決思路主要需求解決思路1：組織管理如何推動(dòng)總部與事業(yè)部的協(xié)同管理明確總部?jī)r(jià)值創(chuàng)造方式梳理總部高管權(quán)責(zé)分工，并建立總部協(xié)調(diào)機(jī)制承接各業(yè)務(wù)的管控模式，明確各管控條線縱向延展深度及權(quán)限分配的原則靜態(tài)方面，明確各管理?xiàng)l線（研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、人力資源、財(cái)務(wù)、IT等）在不同層面（集團(tuán)總部-事業(yè)部本部-事業(yè)部下屬分支機(jī)構(gòu)）的功能切分動(dòng)態(tài)方面，建立內(nèi)部關(guān)鍵管控流程梳理授權(quán)授信要項(xiàng)，并固化為授權(quán)授信手冊(cè)2：組織管理如何有效支撐業(yè)務(wù)的國(guó)際化擴(kuò)張綜合考慮產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度及不同區(qū)域/國(guó)家業(yè)務(wù)策略的差異化程度，規(guī)劃國(guó)際業(yè)務(wù)的組織方式根據(jù)集團(tuán)國(guó)際化的不同階段，明確中短期內(nèi)具體的組織結(jié)構(gòu)及功能3：組織管理如何推動(dòng)內(nèi)部產(chǎn)-供-銷的橫向協(xié)同根據(jù)集團(tuán)產(chǎn)品的特性，明確不同產(chǎn)品營(yíng)銷組織模式細(xì)化營(yíng)銷組織模式下的內(nèi)部合作方式功能及角色定位權(quán)限分配職責(zé)分工4：組織管理體系如何落實(shí)承接戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管控要求，優(yōu)化部門職責(zé)，確保“組織以正確的方式做正確的事情”公司與事業(yè)部考核辦法設(shè)計(jì)5：組織變革的平穩(wěn)過(guò)渡、落地實(shí)施搭建系統(tǒng)能力體系鍛造員工能力體系貫穿始終的變革管理體系構(gòu)筑戰(zhàn)略所需的核心組織能力是個(gè)系統(tǒng)工程，本次項(xiàng)目將從組織和人兩方面考慮公司戰(zhàn)略和目標(biāo)關(guān)鍵組織能力和要求對(duì)人的要求人力資源系統(tǒng)員工需求人力資源績(jī)效學(xué)習(xí)崗位招聘激勵(lì)公司文化財(cái)務(wù)系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)及管控IT/流程系統(tǒng)表示本次項(xiàng)目范圍本次項(xiàng)目范圍及項(xiàng)目?jī)?nèi)容——幾種可能的選擇項(xiàng)目?jī)?nèi)容界定戰(zhàn)略理解全面組織診斷組織和管控體系設(shè)計(jì)組織績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)員工能力體系設(shè)計(jì)系統(tǒng)能力體系設(shè)計(jì)組織變革管理體系框架能力標(biāo)準(zhǔn)建立能力發(fā)展與提升財(cái)務(wù)管理框架設(shè)計(jì)IT系統(tǒng)設(shè)計(jì)流程梳理（關(guān)鍵管控流程）企業(yè)文化體系設(shè)計(jì)內(nèi)容一√√√√√√√內(nèi)容二√√√√√√內(nèi)容三√√√√√√√√√√項(xiàng)目范圍界定范圍一局部解決：僅關(guān)注總部及下屬某一個(gè)事業(yè)部范圍二重點(diǎn)關(guān)注：集團(tuán)總部重點(diǎn)關(guān)注，解決核心重點(diǎn)問(wèn)題，裝載機(jī)、挖掘機(jī)、起重機(jī)三大產(chǎn)品事業(yè)部及國(guó)內(nèi)營(yíng)銷事業(yè)部范圍三全面鋪開來(lái)做：集團(tuán)總部及各個(gè)事業(yè)部均涵蓋在項(xiàng)目范圍內(nèi)本次項(xiàng)目范圍及項(xiàng)目?jī)?nèi)容——DTT的建議方案四方案二方案一方案七方案五方案三方案九方案八方案六項(xiàng)目?jī)?nèi)容項(xiàng)目范圍內(nèi)容一內(nèi)容二內(nèi)容三范圍一范圍二范圍三平衡維度方案一方案二方案三方案四方案五方案六方案七方案八方案九成本122333445時(shí)間122433445問(wèn)題的緊迫性142543544方案的系統(tǒng)性543443421注：以上各個(gè)維度采取5分制評(píng)分，5表示最優(yōu)選擇，1表示最差選擇綜合平衡以上各個(gè)維度，DTT建議集團(tuán)選擇方案四我們對(duì)本項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段進(jìn)行了整體規(guī)劃5、組織變革與實(shí)施（項(xiàng)目結(jié)束后1~3個(gè)月內(nèi)）第3階段：輔助實(shí)施4~12周5.1制定組織實(shí)施規(guī)劃5.2輔助建立變革領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)5.3建立變革溝通策略5.4輔助變革溝通與實(shí)施5.5輔助建立變革保障措施5.6培訓(xùn)和宣講5.7管理層溝通與匯報(bào)第1階段：診斷調(diào)研4周第2階段：方案設(shè)計(jì)8~10周4、績(jī)效考核優(yōu)化設(shè)計(jì)2、管控模式及關(guān)鍵管控流程設(shè)計(jì)0項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)1.11.資料收集及閱讀1.2集團(tuán)戰(zhàn)略理解1.3中高層、員工代表訪談，明確組織j及管控體系需解決的關(guān)鍵問(wèn)題1.4組織及組織績(jī)效體系診斷2.1明確組織管控基本原則2.2設(shè)計(jì)基本管控模式2.3梳理關(guān)鍵管控流程2.4設(shè)計(jì)關(guān)鍵管控流程授權(quán)表2.5集團(tuán)財(cái)務(wù)管理框架設(shè)計(jì)4.1總部組織績(jī)效設(shè)計(jì)4.2事業(yè)部組織績(jī)效設(shè)計(jì)4.3組織績(jī)效管理流程梳理6、

項(xiàng)目管理與知識(shí)轉(zhuǎn)移1、戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀診斷3、組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)3.1明確組織設(shè)計(jì)基本原則3.2總部-板塊-事業(yè)部公司組織框架設(shè)計(jì)3.3總部組織設(shè)置及部門職責(zé)明晰3.4事業(yè)部的部門設(shè)置及職責(zé)明晰戰(zhàn)略理解及組織診斷方法財(cái)務(wù)狀況人力資源狀況新業(yè)務(wù)能力風(fēng)險(xiǎn)管理能力……內(nèi)外部因素評(píng)估公司愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)組合財(cái)務(wù)影響流程和操作組織，人員和能力信息技術(shù)……1.3組織診斷1.2明確戰(zhàn)略方向與定位1.1訪談與內(nèi)外部分析監(jiān)管環(huán)境分析市場(chǎng)與行業(yè)分析客戶分析競(jìng)爭(zhēng)與定位分析…首先通過(guò)DTT的診斷與戰(zhàn)略明晰方法，對(duì)貴公司組織與人力資源體系進(jìn)行診斷評(píng)估1.現(xiàn)狀診斷與戰(zhàn)略厘清可選戰(zhàn)略分析關(guān)鍵成功因素與舉措戰(zhàn)略協(xié)同性分析有效性分析組織體系績(jī)效管理體系中高層訪談骨干員工座談行業(yè)研究標(biāo)桿企業(yè)研究組織架構(gòu)人力資源管理運(yùn)營(yíng)流程關(guān)鍵管理要素診斷風(fēng)險(xiǎn)管理體系信息系統(tǒng)企業(yè)文化組織能力分析示例組織能力分析未來(lái)能力發(fā)展要求急需提升的能力研發(fā)能力組織管控能力跨職能項(xiàng)目運(yùn)作能力……需要強(qiáng)化的能力品牌推廣能力客戶服務(wù)能力財(cái)務(wù)管控能力……需要保持的能力采購(gòu)能力生產(chǎn)管理能力……示例通過(guò)對(duì)組織能力的分析，明晰三一集團(tuán)各部門、事業(yè)部需提升或強(qiáng)化或保持的能力以及職責(zé)內(nèi)容。維度評(píng)價(jià)因素評(píng)價(jià)內(nèi)容管控模式功能定位組織體系中各元素在整個(gè)體系中的作用責(zé)權(quán)劃分組織體系的授權(quán)機(jī)制以及責(zé)權(quán)利的對(duì)等性管理結(jié)構(gòu)總體結(jié)構(gòu)組織形式應(yīng)系統(tǒng)、明確管理幅度各高管或部門直接領(lǐng)導(dǎo)的部門或人員數(shù)額應(yīng)該適當(dāng)管理層級(jí)組織內(nèi)部管理層級(jí)應(yīng)盡量扁平化，以提高運(yùn)營(yíng)效率部門職能部門職責(zé)各部門職責(zé)應(yīng)完整覆蓋其相應(yīng)職能部門規(guī)模部門規(guī)模應(yīng)與其職能相匹配且各部門規(guī)模應(yīng)大體平衡部門建設(shè)部門內(nèi)部崗位設(shè)置應(yīng)明確、高效且部門基礎(chǔ)體系應(yīng)當(dāng)健全協(xié)作機(jī)制部門協(xié)同性各部門應(yīng)盡量做到協(xié)同增效部門間的溝通協(xié)作部門間溝通協(xié)調(diào)的順暢程度管控與組織的診斷將圍繞四個(gè)維度十個(gè)要素展開重點(diǎn)審視集團(tuán)集團(tuán)及事業(yè)部功能定位、責(zé)權(quán)劃分方面的問(wèn)題責(zé)權(quán)體系的問(wèn)題評(píng)估功能定位的問(wèn)題評(píng)估示例某大型集團(tuán)公司組織職能診斷示例示例某大型集團(tuán)公司組織職能診斷示例示例組織管控主要設(shè)計(jì)方法論戰(zhàn)略功能定位集分權(quán)程度組織架構(gòu)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式公司的經(jīng)營(yíng)理念公司的發(fā)展戰(zhàn)略公司的發(fā)展階段集團(tuán)在公司中的作用和地位子公司在公司中的作用和地位集權(quán)和分權(quán)程度對(duì)子公司的授權(quán)程度和內(nèi)容集團(tuán)部門設(shè)置和職責(zé)子公司部門設(shè)置和職責(zé)總部各板塊的分工協(xié)作模式子公司的管理結(jié)構(gòu)和決策方式計(jì)劃、執(zhí)行、反饋、調(diào)整運(yùn)用組織與管控五維度分析法TM作為分析和設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)組織優(yōu)化設(shè)計(jì)首先必須具有對(duì)于公司組織的決定因素、管理原則和分析維度科學(xué)、清晰、全面的認(rèn)識(shí)。DTT在其長(zhǎng)期的集團(tuán)化管理咨詢服務(wù)中積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，形成了特有的集團(tuán)管理模式的五維評(píng)估法。同時(shí)，DTT將審視集團(tuán)現(xiàn)有管控模式對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的影響，以綜合分析組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型的驅(qū)動(dòng)因素有效

運(yùn)行激勵(lì)制衡戰(zhàn)略目標(biāo)管控模式的內(nèi)涵在于各管理層級(jí)、各職能的功能定位和權(quán)責(zé)劃分科學(xué)的功能定位與權(quán)責(zé)劃分將產(chǎn)生有效的激勵(lì)與制衡作用，從而保證業(yè)務(wù)的順暢運(yùn)營(yíng)管控模式的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)功能定位責(zé)權(quán)劃分管控模式管控模式的內(nèi)涵為功能定位和權(quán)責(zé)劃分，目的在于有效制衡和激勵(lì)，以實(shí)現(xiàn)機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)和有效運(yùn)行。組織架構(gòu)設(shè)計(jì)原則示例精于高效原則在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)練，人員精干，管理效率高權(quán)責(zé)利對(duì)等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵(lì)都要對(duì)應(yīng)客戶導(dǎo)向原則組織設(shè)計(jì)應(yīng)高保證公司以統(tǒng)一的形象面對(duì)顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性原則保證對(duì)外部環(huán)境的變化能夠作出及時(shí)、充分的反應(yīng)專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和集團(tuán)目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用管理明確原則即避免多頭指揮和無(wú)人負(fù)責(zé)現(xiàn)象戰(zhàn)略導(dǎo)向以公司戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，而組織的設(shè)計(jì)應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地為目的，以支持戰(zhàn)略所需的組織能力為出發(fā)點(diǎn)，并考慮管控模式，來(lái)定義組織架構(gòu)設(shè)計(jì)原則。示例總公司部門職責(zé)總部部門崗位設(shè)置區(qū)域公司部門職責(zé)區(qū)域公司崗位設(shè)置選擇集分權(quán)管控模式管控重點(diǎn)與權(quán)責(zé)劃分一線營(yíng)銷中心一線項(xiàng)目管理中心財(cái)務(wù)資金管理信息技術(shù)支持。。。三層組織VS兩層組織矩陣制VS直線職能制區(qū)域管理VS城市管理區(qū)域公司架構(gòu)設(shè)計(jì)…根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展要求，設(shè)計(jì)相應(yīng)的組織框架，并進(jìn)一步明確總部定位及對(duì)事業(yè)部/分公司的管控模式，進(jìn)行部門和崗位設(shè)計(jì)。區(qū)域公司定位戰(zhàn)略管理共享服務(wù)運(yùn)營(yíng)平臺(tái)核心人才管理。。。總部定位管控模式與組織設(shè)計(jì)步驟

部門職責(zé)明晰管控模式與權(quán)責(zé)明晰組織框架設(shè)計(jì)集團(tuán)整體組織框架選擇項(xiàng)目公司部門職責(zé)組織框架設(shè)計(jì)：審視怎樣的組織結(jié)構(gòu)及總部定位，有利于組織關(guān)鍵能力的獲取和培育

n戰(zhàn)略規(guī)劃中心n投資決策中心n財(cái)務(wù)管理中心n資本運(yùn)營(yíng)中心n人力資本中心n項(xiàng)目前期n經(jīng)營(yíng)計(jì)劃n工程管理n市場(chǎng)推廣n銷售n規(guī)劃設(shè)計(jì)注n采購(gòu)注利潤(rùn)中心?利潤(rùn)中心?職能定位責(zé)任中心投資中心?投資中心?高管層高管層項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司n規(guī)劃設(shè)計(jì)平臺(tái)n集中采購(gòu)平臺(tái)n運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)n市場(chǎng)營(yíng)銷平臺(tái)注總部項(xiàng)目公司職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門示例圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略演進(jìn)過(guò)程，對(duì)組織演進(jìn)路線進(jìn)行探討現(xiàn)階段未來(lái)1－2年未來(lái)3－5年愿景規(guī)范化規(guī)?；瘒?guó)際化核心主題核心戰(zhàn)略成為專精于XX一體化，具備成熟市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)際化公司成為全球XX的領(lǐng)導(dǎo)者全球化成為XX細(xì)分市場(chǎng)的領(lǐng)先企業(yè)規(guī)范、創(chuàng)新、高效運(yùn)作組織特征總部仍作為運(yùn)營(yíng)平臺(tái)建立規(guī)范運(yùn)作、精簡(jiǎn)高效的組織：明確部門定位和職責(zé)，完善業(yè)務(wù)流程，完善考核和監(jiān)督機(jī)制建立企業(yè)發(fā)展所需要的核心能力：強(qiáng)化品牌和市場(chǎng)推廣能力、終端管理能力、產(chǎn)品創(chuàng)新能力總部成為協(xié)調(diào)和規(guī)劃平臺(tái)建立以產(chǎn)品為主線的虛擬組織，矩陣式管理整合營(yíng)銷體系，深入終端，由按渠道劃分轉(zhuǎn)變?yōu)閰^(qū)域劃分研發(fā)模式由多平臺(tái)向單平臺(tái)多產(chǎn)品轉(zhuǎn)變強(qiáng)化跨體系產(chǎn)品線管理，形成大矩陣式總部成為資源平臺(tái)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)相關(guān)多元化，建立事業(yè)部：以XX事業(yè)部、XX事業(yè)部海外市場(chǎng)銷售達(dá)到30%，實(shí)現(xiàn)國(guó)際化總部成為投資和新業(yè)務(wù)孵化平臺(tái)業(yè)務(wù)開始非相關(guān)多元化，開始拓展地產(chǎn)等非移動(dòng)通信領(lǐng)域業(yè)務(wù)。責(zé)任中心制虛擬事業(yè)部制事業(yè)部制母子公司制示例明確不同的組織演變變量條件下相適應(yīng)的組織架構(gòu)模式組織演變變量現(xiàn)階段未來(lái)1-2年（過(guò)渡方案）未來(lái)3-5年（長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃）業(yè)務(wù)變量業(yè)務(wù)規(guī)模150億260億500億產(chǎn)品多元化程度某一產(chǎn)品獨(dú)大，收入占比達(dá)到70%~80%戰(zhàn)略重點(diǎn)產(chǎn)品各分千秋，戰(zhàn)略孵育產(chǎn)品蓬勃發(fā)展優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品組合國(guó)際化擴(kuò)張程度本地市場(chǎng)為主，初步國(guó)際化國(guó)際市場(chǎng)積極開拓全球布局，深度國(guó)際化管理變量總部定位職能支持中心：對(duì)區(qū)域公司戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)，人事、財(cái)務(wù)等權(quán)力不下放戰(zhàn)略指導(dǎo)中心：通過(guò)制定戰(zhàn)略計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)績(jī)效監(jiān)控，推動(dòng)區(qū)域公司發(fā)展，對(duì)戰(zhàn)略重點(diǎn)管控，其他業(yè)務(wù)以指導(dǎo)為主資源整合中心：加強(qiáng)集團(tuán)對(duì)各區(qū)域公司產(chǎn)品線的資源協(xié)調(diào)和發(fā)展支持，其他業(yè)務(wù)給區(qū)域公司較大的自主權(quán)管理團(tuán)隊(duì)成熟度<30%的總部管理人員達(dá)到對(duì)多個(gè)區(qū)域公司的基本運(yùn)營(yíng)及職能管理的能力要求；<50%的區(qū)域公司管理人員達(dá)到管理跨專業(yè)小規(guī)模團(tuán)隊(duì)的能力<60%的總部管理人員達(dá)到對(duì)多個(gè)區(qū)域公司進(jìn)行戰(zhàn)略管理和運(yùn)營(yíng)指導(dǎo)，扶持區(qū)域公司快速擴(kuò)張的能力力要求；<50%的區(qū)域公司管理人員達(dá)到管理跨專業(yè)中等規(guī)模團(tuán)隊(duì)，并在細(xì)分市場(chǎng)獨(dú)立進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)展的能力>75%的總部管理人員具有較強(qiáng)的資源配置和協(xié)調(diào)能力；>75%的區(qū)域公司管理人員能夠管理多個(gè)產(chǎn)品部門隊(duì)，并具有獨(dú)立開拓多個(gè)細(xì)分市場(chǎng)或項(xiàng)目管理和人員能力提升的能力組織效率關(guān)注效率，有限協(xié)同強(qiáng)調(diào)協(xié)同，提升效率邊界與效率的最佳平衡點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)示例目錄DTT公司介紹案例分享項(xiàng)目組簡(jiǎn)歷對(duì)集團(tuán)需求的理解及項(xiàng)目方法關(guān)鍵議題交付成果及商務(wù)報(bào)價(jià)附件:組織轉(zhuǎn)型案例分析承接公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，對(duì)于本次集團(tuán)集團(tuán)組織與變革項(xiàng)目，DTT將重點(diǎn)關(guān)注解決以下關(guān)鍵議題集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃多產(chǎn)品、多區(qū)域、全球性組織管理體系的優(yōu)化國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)與國(guó)際業(yè)務(wù)的協(xié)同產(chǎn)-供-銷的協(xié)同落實(shí)落地麥肯錫戰(zhàn)略項(xiàng)目已經(jīng)解決的議題本次項(xiàng)目我們關(guān)注的關(guān)鍵議題：關(guān)鍵議題1：組織管理如何推動(dòng)總部與事業(yè)部的協(xié)同管理關(guān)鍵議題2：組織管理如何有效支撐業(yè)務(wù)的國(guó)際化擴(kuò)張關(guān)鍵議題3：組織管理如何推動(dòng)內(nèi)部產(chǎn)-供-銷的橫向協(xié)同關(guān)鍵議題4：組織管理體系如何落實(shí)關(guān)鍵議題5：組織變革的平穩(wěn)過(guò)渡、落地實(shí)施2345總部與事業(yè)部的協(xié)同1關(guān)鍵議題1：組織管理如何推動(dòng)總部與事業(yè)部的協(xié)同管理——不同層面的關(guān)注點(diǎn)將有所差異關(guān)鍵議題1：組織管理如何推動(dòng)總部與事業(yè)部的協(xié)同管理總部事業(yè)部總部創(chuàng)造價(jià)值的方式總部高管分工總部協(xié)調(diào)機(jī)制基本管控模式關(guān)鍵管控流程授權(quán)授信體系有3個(gè)因素影響著總部有關(guān)集中化職能部門角色和范圍的決策：企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)環(huán)境和管理理念將決定總部在這3個(gè)因素中的定位影響總部角色的驅(qū)動(dòng)因素管理層向下屬部門下放管理、法務(wù)、財(cái)務(wù)、技術(shù)或其它風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任的意愿程度分散化控制

（強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)部門的責(zé)任）集中化控制

（高管層不愿意下放控制權(quán)）不同運(yùn)營(yíng)部門之間核心競(jìng)爭(zhēng)力、產(chǎn)品、技術(shù)、客戶或市場(chǎng)的共享程度非高度相關(guān)高度相關(guān)業(yè)務(wù)部門之間的相關(guān)性對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)控制的重視程度對(duì)于實(shí)現(xiàn)行政和支持部門規(guī)模經(jīng)濟(jì)程度專門化技能或規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的成本節(jié)約不強(qiáng)調(diào)職能部門的規(guī)模經(jīng)濟(jì)（業(yè)務(wù)部門的自治最重要）強(qiáng)調(diào)職能部門的規(guī)模經(jīng)濟(jì)（成本節(jié)約最重要）XXX關(guān)鍵議題1：組織管理如何推動(dòng)總部與事業(yè)部的協(xié)同管理—管控模式與權(quán)責(zé)明晰示例關(guān)鍵議題1：組織管理如何推動(dòng)總部與事業(yè)部的協(xié)同管理——明確總部創(chuàng)造價(jià)值的方式關(guān)鍵議題1：組織管理如何推動(dòng)總部與事業(yè)部的協(xié)同管理——明確總部高管分工公司董事會(huì)CEO分管副總二分管副總一分管副總?cè)止芨笨偹摹崦瘑T會(huì)審計(jì)委員會(huì)薪酬委員會(huì)分管領(lǐng)域：總部職能部門分管領(lǐng)域：產(chǎn)業(yè)集團(tuán)A分管領(lǐng)域：產(chǎn)業(yè)集團(tuán)B分管領(lǐng)域：海外業(yè)務(wù)分管領(lǐng)域：……Sample關(guān)鍵議題1：組織管理如何推動(dòng)總部與事業(yè)部的協(xié)同管理——作為相關(guān)多元化組織，集團(tuán)承接戰(zhàn)略發(fā)展要求，需要明確各事業(yè)部的基本管控模式土石方機(jī)械小型工程機(jī)械路面機(jī)械工業(yè)車輛及起重機(jī)械集團(tuán)集團(tuán)產(chǎn)品事業(yè)部營(yíng)銷事業(yè)部國(guó)內(nèi)營(yíng)銷國(guó)際營(yíng)銷財(cái)務(wù)控制型戰(zhàn)略控制型運(yùn)營(yíng)控制型各自獨(dú)立共享資源共用體系日程運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)結(jié)果戰(zhàn)略規(guī)劃財(cái)務(wù)控制型戰(zhàn)略控制型運(yùn)營(yíng)控制型各自獨(dú)立共享資源共用體系日程運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)結(jié)果戰(zhàn)略規(guī)劃事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C事業(yè)部DSample關(guān)鍵議題1：組織管理如何推動(dòng)總部與事業(yè)部的協(xié)同管理——在基本管控模式的框架下，進(jìn)一步明確各管控條線縱向延展深度及權(quán)限分配的原則

集團(tuán)總部事業(yè)部下級(jí)分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)內(nèi)控人力資源IT品牌管理戰(zhàn)略規(guī)劃資本運(yùn)作市場(chǎng)營(yíng)銷技改研發(fā)采購(gòu)解決“權(quán)限放還是不放”的問(wèn)題集團(tuán)總部解決“權(quán)限怎么放”的問(wèn)題整合難度高難易資源重要性低總部集中管控適當(dāng)放權(quán)，關(guān)注關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)建立共享平臺(tái)，提升資源利用效率充分授權(quán)Sample關(guān)鍵議題1：組織管理如何推動(dòng)總部與事業(yè)部的協(xié)同管理——在權(quán)限分配原則指導(dǎo)下，靜態(tài)方面，明確各條線在不同層面的功能切分戰(zhàn)略管理定位/功能集團(tuán)總部集團(tuán)層面的戰(zhàn)略規(guī)劃，包括愿景目標(biāo)、業(yè)務(wù)組合、投資分配、大型發(fā)展機(jī)遇等對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行質(zhì)詢對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元下達(dá)戰(zhàn)略目標(biāo)，并進(jìn)行跟蹤和考核事業(yè)部制定營(yíng)業(yè)集團(tuán)層面的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為下屬營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)下達(dá)戰(zhàn)略目標(biāo)，并跟蹤和考核下級(jí)分支機(jī)構(gòu)——人力資源定位/功能集團(tuán)總部基本政策制定者：HR戰(zhàn)略和規(guī)劃、基本政策、核心制度、關(guān)鍵流程、人力資源預(yù)算、人員編制、組織結(jié)構(gòu)、崗位、薪酬及績(jī)效體系共享服務(wù)中心：基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、HR的電子化管理共享服務(wù)支持平臺(tái)的管理（EHR/E-learning/OA系統(tǒng)的用戶權(quán)限的分配）、培訓(xùn)資源、內(nèi)部人才資源等共享服務(wù)關(guān)鍵人才管理中心：A類人才識(shí)別評(píng)估與任免考察、集中培訓(xùn)與領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、KPI績(jī)效合約與績(jī)效管理、全面薪酬管理內(nèi)部咨詢專家：為業(yè)務(wù)單元提供人力資源專業(yè)咨詢集團(tuán)總部人力資源日常管理事業(yè)部在集團(tuán)整體人力資源政策框架下，落實(shí)和細(xì)化合資公司層面人力資源政策、制度、標(biāo)準(zhǔn)、流程歸口關(guān)鍵人才管理營(yíng)業(yè)集團(tuán)/合資公司人力資源的日常管理下級(jí)分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)有關(guān)人力資源政策、制度、標(biāo)準(zhǔn)、流程的具體執(zhí)行和需求反饋Sample關(guān)鍵議題1：組織管理如何推動(dòng)總部與事業(yè)部的協(xié)同管理——在權(quán)限分配原則指導(dǎo)下，動(dòng)態(tài)方面，建立內(nèi)部關(guān)鍵管控流程企業(yè)常用的關(guān)鍵管控流程：戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理產(chǎn)品決策與研發(fā)銷售與生產(chǎn)計(jì)劃管理重大采購(gòu)決策資金與費(fèi)用管理人員晉升與任命關(guān)鍵議題1：集權(quán)或分權(quán)與決策效率及決策重要性有關(guān)

申請(qǐng)/執(zhí)行（R）提議、提案、推薦和執(zhí)行活動(dòng)參與決策制定和活動(dòng)完成審批/決策（A）決定、批準(zhǔn)、裁決、否決對(duì)決策結(jié)果/活動(dòng)產(chǎn)出負(fù)責(zé)審核（C）審查、核對(duì)、審議、會(huì)簽最終決策做出之前出具意見(jiàn)，有權(quán)影響最終決策/活動(dòng)產(chǎn)出備案/知情（I）備案、通報(bào)、查詢、參會(huì)需要被告知決策結(jié)果或活動(dòng)結(jié)果RACI管理權(quán)限分析每項(xiàng)關(guān)鍵職能包含若干對(duì)業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生重要的影響的關(guān)鍵活動(dòng)/決策點(diǎn)對(duì)于每個(gè)關(guān)鍵活動(dòng)，活動(dòng)的參與方分別扮演不同的角色，承擔(dān)相應(yīng)的管理權(quán)限，主要的管理權(quán)限類型包括申請(qǐng)/執(zhí)行（R）、審核（C）、審批/決策（A）、備案/知情（I）RACI管理權(quán)限分析的基本原理在于對(duì)于每項(xiàng)關(guān)鍵活動(dòng)或決策，只能有一方具有決策權(quán)，對(duì)最終結(jié)果負(fù)責(zé)，由決策者組織各方（執(zhí)行者）進(jìn)行決策或完成活動(dòng)集權(quán)與分權(quán)的原則決策效率決策的重要性低高分權(quán)集權(quán)低高關(guān)鍵議題1：組織管理如何推動(dòng)總部與事業(yè)部的協(xié)同管理——最終固化為集團(tuán)的《管控授權(quán)手冊(cè)》，從而實(shí)現(xiàn)“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”示例關(guān)鍵議題2：組織管理如何有效支撐業(yè)務(wù)的國(guó)際化擴(kuò)張——致力于成為工程機(jī)械行業(yè)世界級(jí)企業(yè)的集團(tuán)，國(guó)際業(yè)務(wù)呈現(xiàn)出蓬勃的發(fā)展勢(shì)頭信息來(lái)源：集團(tuán)內(nèi)部資料研究伴隨著集團(tuán)業(yè)務(wù)總盤的不斷增長(zhǎng)，海外/國(guó)際業(yè)務(wù)收入的占比呈現(xiàn)逐年上漲的趨勢(shì)，其在總體業(yè)務(wù)盤子的比重越來(lái)越大集團(tuán)國(guó)際業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)趨勢(shì)預(yù)測(cè)2006年起步階段2007年印度北美公司成立2008年香港公司成立2009年印度工廠開業(yè)2010年10個(gè)海外子公司集團(tuán)國(guó)際化發(fā)展的歷史進(jìn)程愿景VISION：成為工程機(jī)械行業(yè)世界級(jí)企業(yè)區(qū)域戰(zhàn)略選擇：立足中國(guó)，圍繞東南亞、印度、拉美和東歐打造第二本土市場(chǎng)世界級(jí)供應(yīng)商（國(guó)際客戶）：關(guān)鍵議題2：組織管理如何有效支撐業(yè)務(wù)的國(guó)際化擴(kuò)張——國(guó)際業(yè)務(wù)的組織方式需要綜合考慮產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度及不同區(qū)域/國(guó)家業(yè)務(wù)策略的差異化程度

關(guān)鍵議題2：組織管理如何有效支撐業(yè)務(wù)的國(guó)際化擴(kuò)張——國(guó)際業(yè)務(wù)的組織方式需要綜合考慮產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度及不同區(qū)域/國(guó)家業(yè)務(wù)策略的差異化程度（典型的操作方式及其特點(diǎn)）競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)組織特點(diǎn)典型企業(yè)國(guó)際事業(yè)部全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)全球區(qū)域結(jié)構(gòu)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化較低對(duì)不同的區(qū)域及國(guó)際采取的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略差異化較低成立國(guó)際事業(yè)部與國(guó)內(nèi)事業(yè)部同等地位MideaEatonEmersonDowChemical全球矩陣結(jié)構(gòu)ABBP&G跨國(guó)模式PhilipsGE在世界范圍內(nèi)銷售相同產(chǎn)品規(guī)模經(jīng)濟(jì)低成本優(yōu)勢(shì)成立多個(gè)全球產(chǎn)品事業(yè)部事業(yè)部之間協(xié)調(diào)困難為許多國(guó)家提供不同的產(chǎn)品差異化和習(xí)俗化贏得優(yōu)勢(shì)成立多個(gè)全球區(qū)域組織區(qū)域擁有較大的自主權(quán)協(xié)調(diào)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化與區(qū)域化矛盾兼居規(guī)模性和靈活性產(chǎn)品與區(qū)域并重多重領(lǐng)導(dǎo)，管理復(fù)雜性高全球資源的運(yùn)用與協(xié)調(diào)企業(yè)龐大，指揮困難多國(guó)中心制全組織的創(chuàng)新通過(guò)文化/愿景/價(jià)值觀實(shí)現(xiàn)協(xié)作關(guān)鍵議題2：組織管理如何有效支撐業(yè)務(wù)的國(guó)際化擴(kuò)張——在確定了國(guó)際業(yè)務(wù)組織形式的基礎(chǔ)下，進(jìn)而根據(jù)集團(tuán)國(guó)際化的不同階段，明確具體的組織結(jié)構(gòu)及功能辦事處/代表處單個(gè)事業(yè)部區(qū)域公司（如北美區(qū)）業(yè)務(wù)特點(diǎn)出口業(yè)務(wù)為主辦事處主要負(fù)責(zé)銷售相關(guān)工作后期可能會(huì)涉及業(yè)務(wù)營(yíng)銷策略、品牌策略等大部分業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)自產(chǎn)自銷獨(dú)立核算當(dāng)?shù)厣a(chǎn)，當(dāng)?shù)劁N售區(qū)域內(nèi)可能出現(xiàn)多產(chǎn)品、多地區(qū)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)孵育新的區(qū)域/產(chǎn)品或服務(wù)組織特點(diǎn)單純的銷售部門設(shè)置銷售及銷售支持相關(guān)職位一級(jí)組織形態(tài)相對(duì)完整的功能設(shè)置能夠?qū)崿F(xiàn)事業(yè)部的相對(duì)獨(dú)立運(yùn)作二級(jí)/三級(jí)組織形態(tài)完整的區(qū)域總部及各下屬機(jī)構(gòu)的功能設(shè)置支持區(qū)域內(nèi)精耕細(xì)作，推動(dòng)區(qū)域擴(kuò)張公司總部支持度較高較低最低企業(yè)國(guó)際化演變模式-幾種典型的形態(tài)在本次項(xiàng)目中，DTT將：根據(jù)集團(tuán)的現(xiàn)狀及短期內(nèi)（1~2年）國(guó)際化的進(jìn)程，細(xì)化設(shè)計(jì)總部及海外機(jī)構(gòu)的組織架構(gòu)，并明確各功能切分和職責(zé)分工，在此尤其關(guān)注兩大突出問(wèn)題：國(guó)內(nèi)營(yíng)銷與國(guó)際營(yíng)銷的功能切分和權(quán)責(zé)劃分總部與對(duì)海外機(jī)構(gòu)的支持廣度和深度根據(jù)集團(tuán)中期（3~5年）國(guó)際化進(jìn)程，提出支撐未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及功能切分建議，但不做具體的職責(zé)細(xì)化關(guān)鍵議題3：組織管理如何推動(dòng)內(nèi)部產(chǎn)-供-銷的橫向協(xié)同——國(guó)內(nèi)營(yíng)銷事業(yè)部與各產(chǎn)品事業(yè)部、國(guó)內(nèi)營(yíng)銷事業(yè)部與國(guó)際營(yíng)銷事業(yè)部之間的協(xié)同突出問(wèn)題1：國(guó)內(nèi)營(yíng)銷事業(yè)部與各產(chǎn)品事業(yè)部之間的矛盾突出問(wèn)題2：國(guó)內(nèi)營(yíng)銷事業(yè)部與國(guó)際營(yíng)銷事業(yè)部之間的矛盾關(guān)鍵議題3：組織管理如何推動(dòng)內(nèi)部產(chǎn)-供-銷的橫向協(xié)同——建立跨部門的協(xié)調(diào)機(jī)制例會(huì)工序服從跨部門直接溝通現(xiàn)場(chǎng)辦公聯(lián)絡(luò)員臨時(shí)小組或委員會(huì)專業(yè)委員會(huì)專職協(xié)調(diào)部門職能部門事業(yè)部矩陣結(jié)構(gòu)（產(chǎn)品線）協(xié)調(diào)難度易難非結(jié)構(gòu)性協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)性協(xié)調(diào)常規(guī)性工作例外性工作局部調(diào)整整體變革工作標(biāo)準(zhǔn)化隨機(jī)性協(xié)調(diào)經(jīng)常性協(xié)調(diào)關(guān)鍵議題3：組織管理如何推動(dòng)內(nèi)部產(chǎn)-供-銷的橫向協(xié)同——營(yíng)銷組織的三種典型模式

銷售生產(chǎn)采購(gòu)研發(fā)企業(yè)核心價(jià)值鏈模式一：營(yíng)銷功能集中整合型模式二：營(yíng)銷功能部分整合型模式三：營(yíng)銷功能分散型產(chǎn)品銷售營(yíng)銷策略制定品牌管理按照事業(yè)部在核心價(jià)值鏈上的延伸深度，營(yíng)銷組織模式通常有以下三種模式：模式一：營(yíng)銷功能集中整合型，通常情況下又有兩種變式總部經(jīng)營(yíng)決策層其它職能部門總部營(yíng)銷部門產(chǎn)品事業(yè)部研發(fā)采購(gòu)生產(chǎn)職能變式1.1總部設(shè)置的營(yíng)銷管理部門總部經(jīng)營(yíng)決策層總部部門產(chǎn)品事業(yè)部研發(fā)采購(gòu)生產(chǎn)職能變式1.2成立專門的與產(chǎn)品事業(yè)部平級(jí)的營(yíng)銷事業(yè)部營(yíng)銷事業(yè)部關(guān)鍵議題3：組織管理如何推動(dòng)內(nèi)部產(chǎn)-供-銷的橫向協(xié)同——營(yíng)銷組織模式的選擇本質(zhì)上由產(chǎn)品的特性決定營(yíng)銷組織模式本質(zhì)上由產(chǎn)品的特性所決定模式一：營(yíng)銷功能集中整合型模式二：營(yíng)銷功能部分整合型模式三：營(yíng)銷功能分散型組織特點(diǎn)在集團(tuán)/專門的營(yíng)銷事業(yè)部層面建立完整的多產(chǎn)品營(yíng)銷平臺(tái)，負(fù)責(zé)所有產(chǎn)品的營(yíng)銷各事業(yè)部不負(fù)責(zé)營(yíng)銷，只負(fù)責(zé)有關(guān)生產(chǎn)、研發(fā)、采購(gòu)等活動(dòng)在集團(tuán)層面建立營(yíng)銷部門，廣告策劃、大客戶和特殊渠道管理等關(guān)鍵部門整合到總公司層面同時(shí)各個(gè)事業(yè)部也建立自己獨(dú)立的營(yíng)銷組織體系各事業(yè)部建立獨(dú)立的營(yíng)銷組織體系，各營(yíng)銷組織直接由事業(yè)部管理和控制產(chǎn)品性質(zhì)產(chǎn)品性質(zhì)、客戶群體、營(yíng)銷渠道類似營(yíng)銷策劃和銷售模式上可發(fā)揮很強(qiáng)的資源共享和協(xié)同作用產(chǎn)品跨度不大較容易發(fā)揮部分營(yíng)銷資源協(xié)同和品牌效應(yīng)產(chǎn)品跨度較大營(yíng)銷資源共享有限典型企業(yè)寶潔可口可樂(lè)阿爾卡特（手機(jī)和通訊基站業(yè)務(wù)）關(guān)鍵議題3：組織管理如何推動(dòng)內(nèi)部產(chǎn)-供-銷的橫向協(xié)同——根據(jù)集團(tuán)產(chǎn)品的特性，明確不同產(chǎn)品營(yíng)銷組織模式土石方機(jī)械輪式裝載機(jī)挖掘機(jī)推土機(jī)平地機(jī)小型工程機(jī)械滑移裝載機(jī)挖掘裝載機(jī)路面機(jī)械攤鋪機(jī)壓路機(jī)跣刨機(jī)工業(yè)車輛及起重機(jī)械叉車汽車起重機(jī)集團(tuán)產(chǎn)品線明確以下幾類問(wèn)題：基本問(wèn)題：產(chǎn)品的特性渠道的特性客戶的特性協(xié)同/共享的問(wèn)題：是否存在客戶資源的共享以實(shí)現(xiàn)交叉銷售？是否存在渠道資源的共享？是否存在品牌等其它營(yíng)銷資源的共享和協(xié)同營(yíng)銷組織模式的問(wèn)題：采取怎樣的營(yíng)銷組織模式？如果采取營(yíng)銷功能集中整合型的組織模式，哪些產(chǎn)品可以整合？哪些不可以整合？如果采取營(yíng)銷功能集中整合型的組織模式，如何進(jìn)行內(nèi)部合作？（下一頁(yè)P(yáng)PT詳述）關(guān)鍵議題3：組織管理如何推動(dòng)內(nèi)部產(chǎn)-供-銷的橫向協(xié)同——明確營(yíng)銷功能集中整合型組織模式的內(nèi)部合作方式集團(tuán)總部產(chǎn)品事業(yè)部A營(yíng)銷事業(yè)部研發(fā)采購(gòu)生產(chǎn)職能銷售一部銷售二部銷售三部銷售支持銷售渠道產(chǎn)品事業(yè)部B研發(fā)采購(gòu)生產(chǎn)職能Sample123營(yíng)銷功能集中整合型組織模式需要系統(tǒng)考慮以下三大關(guān)系：總部與各產(chǎn)品/營(yíng)銷事業(yè)部的關(guān)系：總部與各事業(yè)部的功能、角色定位？總部如何平衡產(chǎn)品事業(yè)部和營(yíng)銷事業(yè)部各自的利益關(guān)系？產(chǎn)品事業(yè)部與營(yíng)銷事業(yè)部的合作關(guān)系：如何實(shí)現(xiàn)內(nèi)部買賣交易？如何核算？銷售渠道與整個(gè)公司的關(guān)系銷售渠道網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)銷售銷售激勵(lì)體系銷售渠道管理關(guān)系關(guān)鍵議題4：組織管理體系如何落實(shí)—公司層面業(yè)績(jī)考核是戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)現(xiàn)的監(jiān)控體系全面預(yù)算戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)作計(jì)劃運(yùn)作預(yù)算績(jī)效

管理報(bào)告管理

行動(dòng)方案管理評(píng)估執(zhí)行反饋修正部門績(jī)效考核體系個(gè)人績(jī)效

評(píng)估體系財(cái)務(wù)報(bào)表平衡

分?jǐn)?shù)卡預(yù)算管理關(guān)鍵議題4：我們通過(guò)DTT企業(yè)價(jià)值模型EVM發(fā)現(xiàn)價(jià)值提升的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域，基于組織與行業(yè)標(biāo)桿的能力差距，制定公司層面績(jī)效指標(biāo)，再結(jié)合部門職責(zé)將指標(biāo)分解為各關(guān)鍵模塊績(jī)效指標(biāo)示例關(guān)鍵議題5：組織變革的平穩(wěn)過(guò)渡、落地實(shí)施——組織變革為什么會(huì)失敗？

持續(xù)的抵抗力及領(lǐng)導(dǎo)支持不夠是變革計(jì)劃無(wú)法達(dá)致預(yù)定目標(biāo)的最常見(jiàn)原因！資料來(lái)源：DeloitteCIOSurvey在企業(yè)中所占的比例36%41%43%44%44%46%54%65%72%82%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%沒(méi)有結(jié)合信息技術(shù)的發(fā)展遠(yuǎn)景沒(méi)有以流程為本無(wú)組織變革計(jì)劃項(xiàng)目范圍失控／不明確無(wú)令人信服的企業(yè)案例領(lǐng)導(dǎo)支持不夠期望值不切實(shí)際項(xiàng)目管理不善

員工阻力項(xiàng)目小組缺乏技能變革計(jì)劃為何失??？在實(shí)施的所有計(jì)劃中，66%的計(jì)劃以失敗告終。關(guān)鍵議題5：貫穿始終的變革管理體系——組織管理體系變革實(shí)施的關(guān)鍵成功因素建立高層變革領(lǐng)導(dǎo)力速見(jiàn)成效、立竿見(jiàn)影鞏固變革成果組織人員安排基于新組織對(duì)人員能力的要求，結(jié)合現(xiàn)有人員的經(jīng)驗(yàn)、變革支持度進(jìn)行合理的人員安排，使組織人員盡快穩(wěn)定，便于走上正軌解決利益問(wèn)題對(duì)于變革的利益受損者進(jìn)行妥善安排，減小變革阻力配套考核機(jī)制包括對(duì)新組織架構(gòu)的績(jī)效考核設(shè)計(jì)和組織落地實(shí)施項(xiàng)目小組人員的績(jī)效考核，使主要關(guān)系人對(duì)變革目標(biāo)清晰并達(dá)成共識(shí)業(yè)務(wù)流程整合組織架構(gòu)由兩級(jí)變?yōu)槿?jí)，業(yè)務(wù)流程會(huì)有較大變化。為使組織盡快有序運(yùn)行，需及時(shí)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程整合和培訓(xùn)推廣有效溝通對(duì)不同層級(jí)和不同利益團(tuán)體建立針對(duì)性的有計(jì)劃的溝通機(jī)制能最大程度提高組織對(duì)變革的理解和支持關(guān)鍵議題5：貫穿始終的變革管理體系——DTT的“目睹–感受–變革”模式

重點(diǎn)：DTT變革管理著作“變革之心”

－由DTT總監(jiān)丹.科恩與哈佛著名教授合著“目睹–感受–變革”

不是

“分析–思考–變革”

更不是

“命令–接受–變革”關(guān)鍵議題5：組織變革的平穩(wěn)過(guò)渡、落地實(shí)施——為有效克服以上可能產(chǎn)生的障礙，關(guān)鍵在于打造三大變革體系發(fā)展戰(zhàn)略變革轉(zhuǎn)型策略共生促長(zhǎng)系統(tǒng)能力體系員工能力體系員工認(rèn)可、勝任貫穿始終的變革管理體系流程體系財(cái)務(wù)管理體系IT信息系統(tǒng)企業(yè)文化系統(tǒng)相配套的人力資源管理系統(tǒng)培訓(xùn)及員工發(fā)展體系薪酬體系績(jī)效考核體系招聘體系變革的意愿、態(tài)度領(lǐng)導(dǎo)力（管理人員能力要求）專業(yè)能力（某一專業(yè)領(lǐng)域的專業(yè)能力要求）通用能力（所有員工均需要具備的能力要求）5.15.25.3關(guān)鍵議題5：貫穿始終的變革管理體系——DTT將運(yùn)用變革管理曲線降低變革過(guò)程中可能帶來(lái)的負(fù)面影響10、企業(yè)的發(fā)展與新方向的確立！變革命令1、麻木癱瘓狀態(tài)2、人們往往拒絕改變，否認(rèn)改變將帶來(lái)的正面影響；沿襲常規(guī)忙忙碌碌地做著眼前的工作3、對(duì)變革不滿情緒的宣泄；無(wú)法容忍變革；客戶服務(wù)開始惡化4、抗拒：質(zhì)疑變革方案，要求拖延變革時(shí)間5、陷入自責(zé)：重提過(guò)去變革所犯的錯(cuò)誤，為帶給相關(guān)人的負(fù)面影響而內(nèi)疚。6、士氣低落，員工喪失積極性，越來(lái)越多的曠工與病假7、積極性不高,不愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)8、重點(diǎn)越來(lái)越明確，方向越來(lái)越清晰，樂(lè)觀與積極重返企業(yè)9、新的價(jià)值觀和行為被建立；越來(lái)越高的信心、士氣與積極性；設(shè)定新的目標(biāo)人們往往誤以為變革是一個(gè)直線的一步到位的跨越。變革管理不到位會(huì)使不滿情緒可能升級(jí)為抗拒與憎恨。困局變遷新的開始關(guān)鍵議題5：成功運(yùn)用變革管理，可大大壓縮業(yè)績(jī)下降的時(shí)間，并減緩下降程度持續(xù)發(fā)展業(yè)績(jī)時(shí)間開始推行企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)承諾將貫穿整個(gè)變革的推行過(guò)程AB通過(guò)有效的交流溝通使A最小化設(shè)計(jì)完善的轉(zhuǎn)變架構(gòu)和流程，建立項(xiàng)目績(jī)效考核體系使C/D最大化通過(guò)深入的培訓(xùn)提高個(gè)人及團(tuán)隊(duì)能力使B最小化CD關(guān)鍵議題5：貫穿始終的變革管理體系——邁向變革成功的八個(gè)步驟解凍提升到新水平固化有效溝通愿景授權(quán)行動(dòng)創(chuàng)造短期成效645堅(jiān)持不懈鞏固變革成果78增強(qiáng)緊迫感建立指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)確立變革愿景231參與和推動(dòng)整個(gè)組織發(fā)展?fàn)I造變革氛圍實(shí)施并持續(xù)變革讓大家離開固有的模式，做好前進(jìn)的準(zhǔn)備致力于讓更多的人參與愿景的實(shí)現(xiàn)讓領(lǐng)導(dǎo)堅(jiān)定不移，從而確保變革的動(dòng)力關(guān)鍵議題5：貫穿始終的變革管理體系——變革準(zhǔn)備度評(píng)估表Sample關(guān)鍵議題5：貫穿始終的變革管理體系——通過(guò)重要關(guān)系人分析矩陣，對(duì)重要關(guān)系人進(jìn)行歸類分析識(shí)別出哪些重要關(guān)系人的支持對(duì)于項(xiàng)目成功最重要將重要關(guān)系人進(jìn)行分類，明晰重要關(guān)系人對(duì)項(xiàng)目支持度的現(xiàn)狀和預(yù)期明確重點(diǎn)及優(yōu)先關(guān)注的群體識(shí)別變革成功的重要關(guān)系人群體，明確其對(duì)于項(xiàng)目的支持度，確定需重點(diǎn)及優(yōu)先關(guān)注的群體，分析各重要關(guān)系人群體的主要關(guān)注點(diǎn)，制訂了重要關(guān)系人變革策略及主要變革戰(zhàn)術(shù)關(guān)鍵議題5：采取有針對(duì)性的方式，讓人們逐步了解、認(rèn)同與承諾變革不能夠NotAble不了解NotKnowing承諾Ownership建立責(zé)任意識(shí)認(rèn)同Buying建立參與意識(shí)了解Awareness建立變革意識(shí)抗拒變革金字塔（A-B-O模型）不愿意NotWilling促動(dòng)對(duì)變革的了解（溝通宣導(dǎo)）營(yíng)造變革氛圍充分溝通提高項(xiàng)目成員對(duì)變革的參與度促動(dòng)對(duì)變革的認(rèn)同（教育培訓(xùn)）提升個(gè)人與團(tuán)隊(duì)能力強(qiáng)化變革愿景愿景促動(dòng)對(duì)變革的承諾（績(jī)效管理）績(jī)效管理建構(gòu)組織變革文化迎接變革金字塔關(guān)鍵議題5：針對(duì)本次執(zhí)行過(guò)程中可能會(huì)出現(xiàn)的問(wèn)題，結(jié)合DTT以往的經(jīng)驗(yàn)，必要時(shí)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可采取下列有助變革管理的各種行動(dòng)

變革管理行動(dòng)針對(duì)問(wèn)題預(yù)期效果項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì)和領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)員發(fā)言各級(jí)管理層對(duì)項(xiàng)目的認(rèn)同程度存在差異，高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)項(xiàng)目的支援力度不足引起全體人員的重視和認(rèn)同，顯示領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的意志決心由管理層授權(quán)專職的項(xiàng)目小組相關(guān)權(quán)利項(xiàng)目小組沒(méi)有充分和有效的授權(quán)，缺乏足夠的資源和公司范圍的配合通過(guò)授權(quán)獲得資源和各個(gè)部門的配合確立合理的項(xiàng)目績(jī)效考核機(jī)制項(xiàng)目組成員在保留原有工作職責(zé)的基礎(chǔ)上，不能全職和全程投入項(xiàng)目的運(yùn)作明確職責(zé)，通過(guò)績(jī)效考核，激勵(lì)項(xiàng)目組成員努力達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)高層研討會(huì)，確定項(xiàng)目期望；進(jìn)行項(xiàng)目小組成員培訓(xùn)高級(jí)管理層和項(xiàng)目下組成員對(duì)于項(xiàng)目的復(fù)雜性和艱巨性認(rèn)識(shí)不足，在缺乏以往經(jīng)驗(yàn)的情況下，容易對(duì)項(xiàng)目報(bào)以不現(xiàn)實(shí)的期望與高層形成統(tǒng)一、合理的項(xiàng)目期望；避免低估實(shí)施項(xiàng)目的復(fù)雜性和艱巨性設(shè)立項(xiàng)目專欄網(wǎng)頁(yè)或者制作項(xiàng)目簡(jiǎn)報(bào)發(fā)送到每個(gè)員工員工對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的最終愿景和對(duì)自身的影響不了解，容易產(chǎn)生迷茫、抵觸和抗拒的情緒利用輕松簡(jiǎn)單的宣傳手段，推廣項(xiàng)目知識(shí)和內(nèi)容，讓員工了解項(xiàng)目進(jìn)程開展員工培訓(xùn)員工不具備配合項(xiàng)目順利實(shí)施的能力在提升員工能力的同時(shí)，提升項(xiàng)目小組培訓(xùn)人員的能力，形成一支有充分技能的變革小組，維持項(xiàng)目的長(zhǎng)期成效并不斷優(yōu)化項(xiàng)目成果各項(xiàng)專題工作例會(huì)各部門領(lǐng)導(dǎo)和員工過(guò)分強(qiáng)調(diào)所在部門流程的關(guān)鍵性，導(dǎo)致對(duì)于流程成本和資源的不充分分配采用公開，公正的渠道解決項(xiàng)目各個(gè)環(huán)節(jié)的爭(zhēng)議和問(wèn)題聯(lián)合項(xiàng)目小組的工作方式項(xiàng)目實(shí)施完畢后，如果公司不建立一支擁有充分技能的變革小組，就不能順利推進(jìn)持續(xù)的改進(jìn)和變革，并影響項(xiàng)目的長(zhǎng)期成效和不斷優(yōu)化將公司項(xiàng)目小組作為培養(yǎng)對(duì)象，通過(guò)與DTT咨詢顧問(wèn)共同工作，以掌握項(xiàng)目運(yùn)行和持續(xù)優(yōu)化的技能定期的項(xiàng)目管理委員會(huì)會(huì)議高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)項(xiàng)目的支援力度不充分；報(bào)告冗長(zhǎng)，并且包含管理層所希望獲得的信息不充分明確對(duì)交付品的期望，并獲取管理層的持續(xù)支援關(guān)鍵議題5：溝通方式分析示例方式描述頻率電子郵件－特定受眾按需每天早晨發(fā)布根據(jù)各個(gè)職能制定每天日常新聞分發(fā)名單可根據(jù)若干內(nèi)部員工<客戶>因素(如部門、地域、層級(jí)等)制定<客戶>-電視<客戶>通過(guò)若干大眾傳媒的手段獲取重要信息按需受眾待定所有的員工<客戶>所有的員工<客戶>內(nèi)容受企業(yè)通信系統(tǒng)監(jiān)控每天電子郵件－全員所有的員工<客戶>宣傳品橫幅、標(biāo)語(yǔ)等宣傳品按需所有的員工<客戶>網(wǎng)絡(luò)會(huì)議交互式的網(wǎng)絡(luò)溝通工具按需所有的員工<客戶>Sample關(guān)鍵議題5：貫穿始終的變革管理體系——組織變革中DTT將規(guī)劃整體的變革步驟實(shí)施準(zhǔn)備（3周）配套機(jī)制（1個(gè)月）宣導(dǎo)與實(shí)施（1個(gè)月）實(shí)施準(zhǔn)備工作統(tǒng)一變革思想解除變革阻力溝通與宣傳配套機(jī)制落實(shí)項(xiàng)目組研討并草擬實(shí)施方案與計(jì)劃組織優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)小組內(nèi)部溝通，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)和溝通口徑分析評(píng)估組織變革對(duì)重要關(guān)系人的影響發(fā)布《總裁致所有員工的一封信》1.績(jī)效考核機(jī)制2.董事會(huì)及高管層確認(rèn)實(shí)施方案2.組織優(yōu)化執(zhí)行小組內(nèi)部溝通，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)和溝通口徑2.制定減少或解除重要關(guān)系人變革阻力的策略2.下發(fā)組織架構(gòu)優(yōu)化及人員任命紅頭文件2.薪酬與激勵(lì)機(jī)制3.成立內(nèi)部組織優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)小組及執(zhí)行小組3.醞釀新組織機(jī)構(gòu)的人選3.執(zhí)行減少或解除變革阻力的策略3.

下發(fā)授權(quán)體系文件3.人員招聘及編制計(jì)劃4.擬定準(zhǔn)備宣導(dǎo)的組織優(yōu)化方案和制度4.準(zhǔn)備變革常見(jiàn)問(wèn)題及回答4.

領(lǐng)導(dǎo)小組成員巡訪各城市及項(xiàng)目公司，并溝通解釋新方案

5.制定quickwin策略

5.準(zhǔn)備《總裁致所有員工的一封信》5.

發(fā)布變革常見(jiàn)問(wèn)題及回答

6.辦公場(chǎng)地及各類標(biāo)識(shí)系統(tǒng)的注冊(cè)更新（公司/部門門牌等）6.執(zhí)行quickwin計(jì)劃Sample關(guān)鍵議題5：貫穿始終的變革管理體系——同時(shí)DTT將協(xié)助制定詳細(xì)的時(shí)間規(guī)劃工作階段工作內(nèi)容2010年2月2010年3月2010年4月W1W2W3W4W5W6W7W8+實(shí)施準(zhǔn)備1.組織調(diào)整實(shí)施準(zhǔn)備工作

宣導(dǎo)與實(shí)施2.統(tǒng)一變革思想

3.解除變革阻力

4.溝通宣傳

配套機(jī)制5.配套機(jī)制建設(shè)

項(xiàng)目組研討并草擬實(shí)施方案與計(jì)劃成立內(nèi)部組織優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)小組及執(zhí)行小組◆董事會(huì)及高管層確認(rèn)實(shí)施方案◆辦公場(chǎng)地及各類標(biāo)識(shí)系統(tǒng)的注冊(cè)更新（公司/部門門牌等）

領(lǐng)導(dǎo)小組內(nèi)部溝通，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)和溝通口徑分析評(píng)估組織變革對(duì)重要關(guān)系人的影響制定減少或解除重要關(guān)系人變革阻力的策略執(zhí)行減少或解除變革阻力的策略發(fā)布《總裁致所有員工的一封信》下發(fā)架構(gòu)及人員任命紅頭文件◆◆執(zhí)行quickwin計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)小組巡訪薪酬與激勵(lì)機(jī)制績(jī)效考核機(jī)制人員招聘及編制計(jì)劃擬定準(zhǔn)備宣導(dǎo)的組織優(yōu)化方案和制度制定quickwin策略

執(zhí)行小組內(nèi)部溝通，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)和溝通口徑

醞釀新組織機(jī)構(gòu)的人選

準(zhǔn)備變革常見(jiàn)問(wèn)題及回答

準(zhǔn)備《總裁致所有員工的一封信》下發(fā)授權(quán)體系文件◆發(fā)布變革常見(jiàn)問(wèn)題及回答◆◆Sample關(guān)鍵議題5：貫穿始終的變革管理體系——策劃一系列溝通宣導(dǎo)工作，形成可視化的成果，推動(dòng)組織變革通過(guò)策劃實(shí)施系列宣導(dǎo)工作，促使流程優(yōu)化和組織變革更易逐步為員工所接受宣傳片宣傳板報(bào)工具書相關(guān)培訓(xùn)文化變革手冊(cè)Sample關(guān)鍵議題5：貫穿始終的變革管理體系——變革效果鞏固分析與評(píng)價(jià)表Sample關(guān)鍵議題：財(cái)務(wù)體系管控診斷與優(yōu)化財(cái)務(wù)體系管控職能必須有能力解決發(fā)展所面臨的實(shí)際問(wèn)題財(cái)務(wù)管控需要立足于公司整體戰(zhàn)略，明確配套的短期與長(zhǎng)期的發(fā)展目標(biāo)在以產(chǎn)品大類為管理主線的模式下，財(cái)務(wù)管理職能應(yīng)當(dāng)如何提升？如何通過(guò)強(qiáng)化組織與責(zé)任、考核與系統(tǒng)等來(lái)促進(jìn)財(cái)務(wù)管控真正“落地”？松散型的財(cái)務(wù)管理模式將引致資金安全、資源投入等風(fēng)險(xiǎn)，如何通過(guò)母子公司財(cái)務(wù)管控來(lái)加強(qiáng)控制？如何通過(guò)加強(qiáng)財(cái)務(wù)的分析與決策支持來(lái)提升經(jīng)營(yíng)能力？如何通過(guò)集中化管理、整合信息系統(tǒng)等方式實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理效率與效果的提升？如何優(yōu)化財(cái)務(wù)人員配置，促進(jìn)財(cái)務(wù)人員的能力培養(yǎng)與職業(yè)發(fā)展？企業(yè)資產(chǎn)與負(fù)債規(guī)模將不斷擴(kuò)大，如何改善盈利模型，最大限度挖掘資源潛力，提升資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率？如何在整體層面改善資本結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)資本與資金運(yùn)作？面臨匯率波動(dòng)等資金風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)如何從財(cái)務(wù)的角度進(jìn)行預(yù)警與管理？如何搭建高效的各級(jí)財(cái)務(wù)管理組織，并明確職責(zé)？診斷工作將基于DTT專有的財(cái)務(wù)管理總體框架DTT專有的財(cái)務(wù)管理框架，包括了財(cái)務(wù)管控體系的多個(gè)方面。我們將基于此管理框架所包涵的核心理念，開展財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀的診斷工作。注：上圖所示框架采用了DTT財(cái)務(wù)管理-CFOManagementFramework?

的框架體系管理執(zhí)行者專業(yè)及規(guī)范的獨(dú)立執(zhí)行者戰(zhàn)略規(guī)劃者創(chuàng)新及能動(dòng)的企業(yè)合作伙伴財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)治理領(lǐng)域業(yè)績(jī)提升領(lǐng)域財(cái)務(wù)規(guī)劃領(lǐng)域基礎(chǔ)管理領(lǐng)域四個(gè)角色四個(gè)領(lǐng)域基礎(chǔ)支持信息系統(tǒng)制度與流程財(cái)務(wù)架構(gòu)八大職能規(guī)劃資本優(yōu)化會(huì)計(jì)核算分析解釋利益相關(guān)者政策執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理財(cái)務(wù)組織與系統(tǒng)戰(zhàn)略家管理者治理者推動(dòng)者人員與能力運(yùn)用DTT專有工具對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行診斷我們將從提升財(cái)務(wù)管理能力著手，通過(guò)DTT的「全球財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型框架」及「財(cái)務(wù)管控模型」公司的財(cái)務(wù)職能及財(cái)務(wù)管控模式進(jìn)行診斷，并梳理出問(wèn)題點(diǎn)和改進(jìn)方向四種角色八大職能四個(gè)基礎(chǔ)支撐財(cái)務(wù)管理角色定位明晰公司發(fā)展方向，識(shí)別財(cái)務(wù)管理在公司發(fā)展中所需扮演角色識(shí)別財(cái)務(wù)職能及管控模式的薄弱點(diǎn)治理者推動(dòng)者戰(zhàn)略家管理者制度與流程信息系統(tǒng)明確公司在發(fā)展過(guò)程中財(cái)務(wù)管理所面臨的困難，從中梳理出財(cái)務(wù)需求，并提出改進(jìn)建議財(cái)務(wù)職能診斷目的財(cái)務(wù)架構(gòu)人員與能力財(cái)務(wù)管控模式診斷股份公司事業(yè)部子公司組織定位

職責(zé)界面資本優(yōu)化規(guī)劃會(huì)計(jì)核算分析解釋利益相關(guān)者政策執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理組織與系統(tǒng)基于現(xiàn)狀診斷進(jìn)行成熟度分析我們將根據(jù)之前的診斷結(jié)果，分別對(duì)八大職能與四項(xiàng)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)支撐進(jìn)行當(dāng)前能力的等級(jí)劃分，并綜合考慮業(yè)界領(lǐng)先實(shí)踐、支持性、復(fù)雜性、關(guān)鍵/影響程度、當(dāng)前能力、資源投入等六個(gè)關(guān)鍵因素設(shè)定財(cái)務(wù)管控的目標(biāo)狀態(tài)職能與基礎(chǔ)支撐初始級(jí)1規(guī)范級(jí)2管控級(jí)3價(jià)值管理級(jí)4持續(xù)優(yōu)化級(jí)5政策執(zhí)行規(guī)劃資本優(yōu)化提升機(jī)會(huì)會(huì)計(jì)核算分析解釋利益相關(guān)者目前能力目標(biāo)能力制度與流程組織架構(gòu)人員與能力信息系統(tǒng)并對(duì)具有提升機(jī)會(huì)的領(lǐng)域進(jìn)行差異分析，從而明確規(guī)劃方向差異原因分析影響分析主要職能公司缺少清晰詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)核算制度核算體系顆粒度不足，無(wú)法提供多角度的管理分析數(shù)據(jù)源會(huì)計(jì)處理可能不規(guī)范、不標(biāo)準(zhǔn)致使財(cái)務(wù)信息內(nèi)涵不一致從底層至總部財(cái)務(wù)信息傳遞的過(guò)程中部分信息遺漏或混淆影響整體財(cái)務(wù)分析和決策財(cái)務(wù)組織相對(duì)龐大、基礎(chǔ)財(cái)務(wù)投入成本高會(huì)計(jì)核算年度預(yù)算的制定周期長(zhǎng)，變數(shù)多（包括組織架構(gòu)變化、管理層的要求等等）年度預(yù)算與實(shí)際差異大沒(méi)有系統(tǒng)支持全面預(yù)算管理目前的預(yù)算管理并未直接與公司戰(zhàn)略發(fā)展相關(guān)聯(lián)預(yù)算變更和預(yù)算管控滯后，總部無(wú)法實(shí)現(xiàn)適時(shí)控制目前的財(cái)務(wù)功能對(duì)公司戰(zhàn)略執(zhí)行的支持度不高政策執(zhí)行支持營(yíng)運(yùn)資本管理的信息不夠，很難持續(xù)提高資金管理效率和現(xiàn)金流控制沒(méi)有明確定義的財(cái)務(wù)管控模式，財(cái)務(wù)管理從總部到事業(yè)部到子公司的矩陣式管理尚未實(shí)現(xiàn)公司管理架構(gòu)變動(dòng)使得會(huì)計(jì)主體和管理架構(gòu)要求的考核主體不匹配管理成本高、效率低總部對(duì)下屬公司的控制力度不夠?qū)ο聦俟窘?jīng)營(yíng)活動(dòng)或狀況不夠了解或者滯后無(wú)法針對(duì)事業(yè)部的需求適時(shí)給予支撐或建議規(guī)劃現(xiàn)有績(jī)效指標(biāo)與戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的結(jié)合度不夠“端到端”經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)表難以準(zhǔn)確計(jì)量難以準(zhǔn)確計(jì)算各事業(yè)部對(duì)公司資源占用額度和周轉(zhuǎn)效率績(jī)效指標(biāo)不能有效激勵(lì)或者衡量各事業(yè)部的表現(xiàn)由于缺乏有效的財(cái)務(wù)信息，對(duì)客戶定價(jià)、產(chǎn)品組合戰(zhàn)略、客戶服務(wù)策略、供應(yīng)鏈管理（如需求預(yù)測(cè)、滾動(dòng)計(jì)劃和生產(chǎn)排程、產(chǎn)能優(yōu)化等）的支持不夠分析解釋沒(méi)有系統(tǒng)支持資金管理，且難以計(jì)量“端到端”的營(yíng)運(yùn)資金和資金成本資本優(yōu)化結(jié)合公司戰(zhàn)略對(duì)未來(lái)財(cái)務(wù)管控所需核心能力發(fā)展進(jìn)行高階建議我們將根據(jù)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和內(nèi)部管理優(yōu)化目標(biāo)，識(shí)別出相應(yīng)的財(cái)務(wù)核心支撐能力，提出良好的財(cái)務(wù)管控體系發(fā)展所需的改進(jìn)點(diǎn)建立全面預(yù)算管理機(jī)制，并與績(jī)效評(píng)價(jià)關(guān)聯(lián)建立精細(xì)化的成本管理機(jī)制完善財(cái)務(wù)分析報(bào)告體系，利用信息化工具提升分析數(shù)據(jù)的可獲取性和準(zhǔn)確性建立多元業(yè)務(wù)資產(chǎn)效率的監(jiān)控和分析，關(guān)注資產(chǎn)效益和安全完善投資決策財(cái)務(wù)分析機(jī)制，為重大投資提供及時(shí)、權(quán)威的財(cái)務(wù)信息支持建立財(cái)務(wù)共享中心，提升會(huì)計(jì)核算效率，降低核算成本優(yōu)化成本核算顆粒度，為成本控制提供必要的數(shù)據(jù)支持搭建統(tǒng)一的融資平臺(tái)，統(tǒng)籌安排資金，優(yōu)化資金效益，保障資金安全建立良好的投資者關(guān)系維護(hù)機(jī)制明確財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，參與企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)體系建設(shè)資產(chǎn)價(jià)值化投資決策支持戰(zhàn)略預(yù)算執(zhí)行成本控制日常財(cái)務(wù)分析財(cái)務(wù)集中化信息協(xié)同資金統(tǒng)一管理資本化運(yùn)作財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)控制財(cái)務(wù)管理核心支撐能力公司戰(zhàn)略企業(yè)使命企業(yè)愿景長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)財(cái)務(wù)職能預(yù)算管理資產(chǎn)管理會(huì)計(jì)核算資金管理風(fēng)險(xiǎn)管理評(píng)估契合未來(lái)運(yùn)營(yíng)模式的財(cái)務(wù)管理模式和組織架構(gòu)通常而言，有三種常見(jiàn)的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式，每一種都有其獨(dú)特的設(shè)計(jì)理念、優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。實(shí)際運(yùn)營(yíng)中，我們可以發(fā)現(xiàn)更多的運(yùn)營(yíng)模式，而且常常是這三種基本類型的結(jié)合當(dāng)?shù)刂С止蚕碇行膶＜抑行募瘓F(tuán)事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)集團(tuán)事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部財(cái)務(wù)共享中心集團(tuán)事業(yè)部事業(yè)部財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)專家中心關(guān)鍵特點(diǎn)財(cái)務(wù)功能嵌套在各個(gè)業(yè)務(wù)單元中事業(yè)部完全自給自足在集團(tuán)層面可能存在一些財(cái)務(wù)職能，如負(fù)責(zé)合并優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)

–業(yè)務(wù)單元可以自給自足優(yōu)點(diǎn)

–量身定制以滿足業(yè)務(wù)需求缺點(diǎn)

–成本高缺點(diǎn)

–難以管控/標(biāo)準(zhǔn)化關(guān)鍵特點(diǎn)財(cái)務(wù)功能集中而且以服務(wù)形式提供低增值、交易化的流程在最大程度上標(biāo)準(zhǔn)化在事業(yè)部可能存在一些財(cái)務(wù)職能以進(jìn)行本地支持優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)

–成本控制優(yōu)點(diǎn)

–績(jī)效考核和管控標(biāo)準(zhǔn)化缺點(diǎn)–服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，難以個(gè)性化缺點(diǎn)–難以適應(yīng)某些特殊情況關(guān)鍵特點(diǎn)將某一領(lǐng)域?qū)＜遥ㄍ哂休^高價(jià)值）在組織提出需求時(shí)提供服務(wù)在事業(yè)部和共享服務(wù)中心均可能存在財(cái)務(wù)職能優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)

–集中了專業(yè)技術(shù)優(yōu)點(diǎn)

–精力集中并迅速反應(yīng)缺點(diǎn)–不適宜低價(jià)值的財(cái)務(wù)職能缺點(diǎn)–其他財(cái)務(wù)功能仍需建立通過(guò)DTT的模型分析法確定合適的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式財(cái)務(wù)功能創(chuàng)造價(jià)值的方法財(cái)務(wù)功能與業(yè)務(wù)運(yùn)作層級(jí)的關(guān)系當(dāng)?shù)刂С殖黾{報(bào)稅當(dāng)?shù)乜刂疲缯{(diào)價(jià)補(bǔ)差資產(chǎn)與工程管理存貨管理－－商業(yè)伙伴配合定價(jià)決策滾動(dòng)預(yù)測(cè)（需求和生產(chǎn)）研發(fā)效用分析營(yíng)運(yùn)資金分析和管理管理報(bào)表分析財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心總帳固定資產(chǎn)應(yīng)付款和支付應(yīng)收款和收款費(fèi)用報(bào)銷專家中心會(huì)計(jì)政策稅務(wù)政策與籌劃資金管理信用政策成本/費(fèi)用分?jǐn)傄?guī)則制定法人公司總部交易層面知識(shí)層面事業(yè)部管理報(bào)表法人報(bào)表成本會(huì)計(jì)工資會(huì)計(jì)結(jié)帳合并IT支持總部下成立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心以集中交易處理、結(jié)帳、合并和報(bào)告編制總部作為專家中心負(fù)責(zé)各種財(cái)務(wù)/會(huì)計(jì)政策的制定，并提供資金管理和IT支持各事業(yè)部財(cái)務(wù)組織作為商業(yè)伙伴提供管理決策所需的財(cái)務(wù)信息和分析當(dāng)?shù)刎?cái)務(wù)組織提供必要的本地支持，如出納、報(bào)稅、當(dāng)?shù)乜刂频缺静糠止ぷ魍七M(jìn)計(jì)劃及主要成果了解集團(tuán)業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管理模式研讀公司的發(fā)展戰(zhàn)略與公司高層進(jìn)行訪談，了解項(xiàng)目預(yù)期匯整背景研究結(jié)果和訪談紀(jì)要，確定項(xiàng)目愿景和方向目標(biāo)訪談紀(jì)要匯整高階財(cái)務(wù)管理需求、愿景和方向目標(biāo)的初步建議就財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀和財(cái)務(wù)管控模式進(jìn)行調(diào)研，包括負(fù)責(zé)人訪談、數(shù)據(jù)搜集和分析對(duì)財(cái)務(wù)管理的角色和職能表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估，并通過(guò)成熟度模型對(duì)比領(lǐng)先實(shí)踐，明確差距和改進(jìn)點(diǎn)對(duì)財(cái)務(wù)管控模式進(jìn)行診斷，分析改進(jìn)點(diǎn)總結(jié)本階段診斷/評(píng)估結(jié)果，撰寫現(xiàn)狀診斷報(bào)告和管理層確認(rèn)本階段項(xiàng)目成果就財(cái)務(wù)管理未來(lái)發(fā)展模式下財(cái)務(wù)管控體系和財(cái)務(wù)組織及人員能力設(shè)置進(jìn)行各層級(jí)的討論和厘清在內(nèi)外部調(diào)研和領(lǐng)先實(shí)踐參照基礎(chǔ)上，確定集團(tuán)財(cái)務(wù)管控發(fā)展戰(zhàn)略（包括分析、預(yù)算、資金和信息系統(tǒng)等核心內(nèi)容）舉辦研討會(huì)，和管理層確認(rèn)本階段項(xiàng)目成果財(cái)務(wù)體系管控診斷與優(yōu)化報(bào)告財(cái)務(wù)體系管控診斷與優(yōu)化報(bào)告項(xiàng)目階段工作內(nèi)容階段成果明確財(cái)務(wù)管控愿景和目標(biāo)財(cái)務(wù)管控現(xiàn)狀診斷和能力評(píng)估財(cái)務(wù)管控體系高階規(guī)劃123本部分工作主要內(nèi)容及成果列示如下本部分工作成果示例：財(cái)務(wù)體系管控診斷與優(yōu)化報(bào)告83財(cái)務(wù)部門編制情況：核算職能相對(duì)占比高雖然核算人員人數(shù)相對(duì)占比較高，由于會(huì)計(jì)系統(tǒng)比較薄弱，尚需要大量的基礎(chǔ)會(huì)計(jì)核算與結(jié)算人員預(yù)算、資產(chǎn)、資金三大職能相對(duì)占比低整體上預(yù)算、資產(chǎn)、資金的人員配置與業(yè)務(wù)發(fā)展速度相比極為不足通過(guò)訪談所了解到的財(cái)務(wù)管理問(wèn)題概述：訪談情況描述通過(guò)對(duì)公司的多種形式的訪談，全面了解公司的財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀訪談形式包括正式座談及一般溝通會(huì)議經(jīng)訪談發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理作為管家及戰(zhàn)略家的角色尚有提升空間通過(guò)整理訪談會(huì)議紀(jì)要，發(fā)現(xiàn)與財(cái)務(wù)管理有關(guān)的具體問(wèn)題XX項(xiàng)，根據(jù)對(duì)問(wèn)題的描述，分別歸納到財(cái)務(wù)管理的四個(gè)角色管理者相關(guān)問(wèn)題XX個(gè)；戰(zhàn)略家相關(guān)問(wèn)題XX個(gè)；操作者相關(guān)問(wèn)題XX個(gè)；激勵(lì)者相關(guān)問(wèn)題XX個(gè)（主要問(wèn)題見(jiàn)后頁(yè)）公司面臨的管理者及戰(zhàn)略家的問(wèn)題較多，共占70%以上；操作者和激勵(lì)者的問(wèn)題較少，不到30%我們對(duì)公司財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀的了解統(tǒng)計(jì)依據(jù)：根據(jù)訪談中提出的問(wèn)題類別統(tǒng)計(jì)財(cái)務(wù)職能投入人員比例計(jì)算依據(jù)：根據(jù)總部財(cái)務(wù)人員人數(shù)計(jì)算財(cái)務(wù)管理者各角色所出現(xiàn)的問(wèn)題比例本部分工作成果示例：財(cái)務(wù)體系管控診斷與優(yōu)化報(bào)告總部對(duì)下轄的子公司資源配置提升業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)投融資決策過(guò)程監(jiān)控績(jī)效目標(biāo)下達(dá)如何通過(guò)績(jī)效考核評(píng)估子公司的業(yè)績(jī)表現(xiàn)如何協(xié)調(diào)各子公司的年度預(yù)算如何提高財(cái)務(wù)報(bào)表合并的效率如何評(píng)估子公司的資金使用效率如何在提高子公司融資效率的同時(shí)控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)建立預(yù)算標(biāo)桿體系提升融資能力提高風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警能力財(cái)務(wù)職能集中（財(cái)務(wù)共享中心）設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)總部對(duì)下轄子公司的管控力度管控關(guān)系說(shuō)明集團(tuán)通過(guò)設(shè)定業(yè)務(wù)發(fā)展方向、策略、提供內(nèi)部資源支持、下達(dá)財(cái)務(wù)收益目標(biāo)等方式對(duì)其實(shí)行戰(zhàn)略+財(cái)務(wù)型管控在外部市場(chǎng)業(yè)務(wù)成熟后（經(jīng)營(yíng)規(guī)模，業(yè)務(wù)操作模式和管理制度健全，成本預(yù)算清晰等），可逐步考慮轉(zhuǎn)為財(cái)務(wù)型管控經(jīng)過(guò)3年左右的培育，在業(yè)務(wù)規(guī)模穩(wěn)定、業(yè)務(wù)收益與成本清晰的情況下，可轉(zhuǎn)為財(cái)務(wù)型管控管控力度應(yīng)為財(cái)務(wù)加戰(zhàn)略控制型*總部與下轄子公司集分權(quán)

傾向總部管理意愿業(yè)務(wù)組合發(fā)展階段高度

分權(quán)高度

集權(quán)多個(gè)獨(dú)立管理業(yè)務(wù)成熟或退出階段財(cái)務(wù)控制型戰(zhàn)略控制型操作控制型僅關(guān)注財(cái)務(wù)回報(bào)關(guān)注全面發(fā)展與價(jià)值創(chuàng)造單一或高度相關(guān)業(yè)務(wù)初始或發(fā)展階段總部青島歌爾歌爾電子歌爾科技歌爾聲學(xué)管理定位財(cái)務(wù)部面臨的挑戰(zhàn)對(duì)財(cái)務(wù)管理能力提出的要求我們真誠(chéng)期待與集團(tuán)的合作！序言DTT咨詢非常榮幸能受邀參與集團(tuán)“組織與變革項(xiàng)目”競(jìng)標(biāo)。根據(jù)前期的溝通，DTT咨詢對(duì)貴公司的具體要求有了初步的理解，特此準(zhǔn)備了此建議書，以此作為雙方探討進(jìn)一步合作的基礎(chǔ)。基于對(duì)貴公司需求的理解，本文件重點(diǎn)闡述DTT咨詢推進(jìn)此項(xiàng)目的工作思路、以及對(duì)于項(xiàng)目主要團(tuán)隊(duì)人員的安排。作為綜合性的專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)，DTT能夠?yàn)榧瘓F(tuán)提供整合性服務(wù)。憑借DTT咨詢團(tuán)隊(duì)的專業(yè)力量，定能為貴公司達(dá)成最佳的投入產(chǎn)出回報(bào)。DTT希望與集團(tuán)的合作不僅局限于本次項(xiàng)目，我們期待與貴公司建立更深入和長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。此書面材料為DTT公司所有。在獲得DTT公司書面同意之前，這一書面材料的任何部分都不可被復(fù)制、影印、或以電子版本方式進(jìn)行復(fù)制等。目錄DTT公司介紹案例分享項(xiàng)目組簡(jiǎn)歷對(duì)集團(tuán)需求的理解及項(xiàng)目方法關(guān)鍵議題交付成果及商務(wù)報(bào)價(jià)附件:組織轉(zhuǎn)型案例分析目錄DTT公司介紹案例分享項(xiàng)目組簡(jiǎn)歷對(duì)集團(tuán)需求的理解及項(xiàng)目方法關(guān)鍵議題交付成果及商務(wù)報(bào)價(jià)附件:組織轉(zhuǎn)型案例分析DTT曾幫助眾多國(guó)內(nèi)客戶回答下述管控相關(guān)問(wèn)題：幫助公司明確戰(zhàn)略發(fā)展方向，重要戰(zhàn)略舉措，以及所需要的核心能力？公司總部應(yīng)對(duì)相關(guān)多元化的各業(yè)務(wù)/各地區(qū)采用何種管控模式？公司總部是采取直接管業(yè)務(wù)模式，還是采用管戰(zhàn)略或管資源分配模式？下屬各分子公司的定位是什么？是利潤(rùn)中心，還是成本中心？各分子公司的定位除了公司主管的發(fā)展意愿外，還需要考慮什么外界因素（整車廠配套要求/原材料或零部件供應(yīng)模式等）？如何根據(jù)行業(yè)運(yùn)營(yíng)特質(zhì)，識(shí)別重要的經(jīng)營(yíng)職能？這些職能在公司的哪個(gè)層級(jí)中能發(fā)揮最大的資源優(yōu)勢(shì)？哪些職能是公司總部實(shí)施管理的核心職能，如何對(duì)這些職能進(jìn)行重點(diǎn)管控？哪些具體工作總部應(yīng)集中管理，哪些應(yīng)授權(quán)管理？總部如何通過(guò)監(jiān)控子公司的經(jīng)營(yíng)，來(lái)防范風(fēng)險(xiǎn)或降低風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生對(duì)總部所產(chǎn)生的沖擊程度？總部如何對(duì)下屬業(yè)務(wù)進(jìn)行考核，以起到有效的激勵(lì)與制約的作用？對(duì)于各分子公司共有或共需的職能，總部是否需要通過(guò)設(shè)置集中化的平臺(tái)統(tǒng)一管理？如何設(shè)計(jì)合理的組織架構(gòu)以匹配不同管理層級(jí)的職能設(shè)置以及權(quán)責(zé)劃分？應(yīng)如何布點(diǎn)和定位海外公司？海外機(jī)構(gòu)職能設(shè)置時(shí)需要對(duì)哪些方面做特殊考慮？（當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)/地區(qū)優(yōu)勢(shì)/合資伙伴資源）海外機(jī)構(gòu)與國(guó)內(nèi)機(jī)構(gòu)如何發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)？供應(yīng)鏈職能線如何與地域線進(jìn)行合理交叉管理？如何維持運(yùn)營(yíng)管理的統(tǒng)一性？是否應(yīng)根據(jù)地域特點(diǎn)進(jìn)行一定程度的本地化轉(zhuǎn)變？如果對(duì)海外分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行有效的風(fēng)險(xiǎn)管控？中國(guó)領(lǐng)先多元化生產(chǎn)服務(wù)業(yè)集團(tuán)——集團(tuán)管控咨詢項(xiàng)目客戶是一家服務(wù)于大型鋼鐵央企集團(tuán)的生產(chǎn)服務(wù)型集團(tuán)公司，業(yè)務(wù)涵蓋包括鋼鐵制造非核心工段作業(yè)、后勤服務(wù)和輔料生產(chǎn)與設(shè)備制造/維修在內(nèi)的鋼鐵服務(wù)的各個(gè)方面客戶為了進(jìn)一步發(fā)展，客戶提出了新的分三步走的戰(zhàn)略，希望最終成為具有強(qiáng)大市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的、服務(wù)多客戶的生產(chǎn)服務(wù)集成企業(yè)集團(tuán)但是由于管控體系沒(méi)有進(jìn)行完善的、有體系的設(shè)計(jì)，客戶的實(shí)際運(yùn)行過(guò)程中主要遇到了以下困擾：事業(yè)部功能定位不清晰業(yè)務(wù)劃分與事業(yè)部如何對(duì)業(yè)務(wù)管理進(jìn)行管控不明確總部、事業(yè)部以及業(yè)務(wù)單元之間的匯報(bào)和管理?xiàng)l線不清，業(yè)務(wù)管理與協(xié)調(diào)有難度核心管控職能無(wú)法有效運(yùn)行，無(wú)法支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為了實(shí)現(xiàn)新的戰(zhàn)略目標(biāo)，并理清總部、事業(yè)部與業(yè)務(wù)單元間的定位與業(yè)務(wù)管控關(guān)系，客戶希望DTT進(jìn)行管控體系的設(shè)計(jì)項(xiàng)目背景對(duì)客戶的各業(yè)務(wù)進(jìn)行深入調(diào)研和分析，了解公司資源和能力，對(duì)客戶的戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)、進(jìn)行全面診斷厘清公司愿景和總體戰(zhàn)略目標(biāo)，確定盈利模式及業(yè)務(wù)組合，構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略途徑設(shè)計(jì)集團(tuán)公司對(duì)下屬業(yè)務(wù)的管控模式，識(shí)別集團(tuán)和下屬業(yè)務(wù)的核心管控職能幫助客戶確定職能權(quán)責(zé)劃分