醫(yī)院重點資源消耗的實時監(jiān)控與成本管控演講人#醫(yī)院重點資源消耗的實時監(jiān)控與成本管控作為在醫(yī)院運營管理領(lǐng)域深耕十余年的實踐者，我親歷了從粗放式管理到精細化運營的轉(zhuǎn)型歷程。曾幾何時，我們醫(yī)院也面臨過“設(shè)備閑置與短缺并存”“藥品耗材積壓與斷貨同頻”“人力成本攀升與效率低下共生”的困境——直到通過構(gòu)建重點資源消耗的實時監(jiān)控與成本管控體系，才逐步實現(xiàn)資源利用效率與運營質(zhì)量的“雙提升”。今天，我想以行業(yè)實踐者的視角，與各位共同探討這一體系的構(gòu)建邏輯、實施路徑與價值意義，希望能為醫(yī)院管理同仁提供可落地的思路與方法。01##一、重點資源的識別與界定：精準管控的“靶向標尺”##一、重點資源的識別與界定：精準管控的“靶向標尺”資源管控的首要前提是明確“何為重點資源”。若泛泛而談“所有資源”，易陷入“眉毛胡子一把抓”的管理困境；若界定偏差，則可能導致“抓小放大”的無效投入?；诙嗄甑膶嵺`觀察，醫(yī)院重點資源的識別需遵循“占比高、波動大、關(guān)聯(lián)性強、可控性足”四大原則，并結(jié)合行業(yè)通用標準與醫(yī)院實際動態(tài)調(diào)整。###（一）核心維度：從“資源屬性”到“價值貢獻”02人力資源：效率與成本的雙重焦點人力資源：效率與成本的雙重焦點人力資源是醫(yī)院運營的核心投入，其成本占比通常達醫(yī)院總成本的40%-60%。重點管控對象包括：-高成本崗位：如主任醫(yī)師、高級技師等高年資人員，其人力成本單人次可達初級人員的3-5倍，需重點關(guān)注其工作量飽和度（如門診量、手術(shù)臺次）與貢獻度（如科研產(chǎn)出、教學任務(wù)）是否匹配薪酬水平；-關(guān)鍵支撐崗位：如檢驗、影像、藥劑等醫(yī)技人員，其工作效率直接影響臨床科室周轉(zhuǎn)效率，需監(jiān)控其單位時間服務(wù)量（如檢驗科報告周轉(zhuǎn)時間、影像科檢查預約等待時間）；-冗余風險崗位：通過歷史數(shù)據(jù)分析識別“低效崗位”，如行政后勤人員與床位數(shù)比超過行業(yè)均值（通常為0.3:1）的部門，需評估其崗位職責是否存在重疊或可優(yōu)化空間。人力資源：效率與成本的雙重焦點*案例*：我院曾通過崗位價值評估發(fā)現(xiàn)，某行政科室8名員工負責3項流程化工作，人均日處理量不足50件，而同期臨床科室護理人手緊張。經(jīng)流程重組，將該科室3名員工調(diào)配至護理崗位，既解決了行政冗余，又緩解了臨床人力短缺，年節(jié)約人力成本約80萬元。03醫(yī)療設(shè)備：資產(chǎn)效能的“晴雨表”醫(yī)療設(shè)備：資產(chǎn)效能的“晴雨表”醫(yī)療設(shè)備投資占醫(yī)院固定資產(chǎn)的50%以上，其使用效率直接關(guān)系投資回報。重點管控對象包括：-大型設(shè)備：如CT、MRI、DSA等，單臺設(shè)備采購成本超千萬元，需監(jiān)控其日均檢查人次、設(shè)備使用率（理想值應(yīng)≥75%）、故障停機時間（月均應(yīng)≤48小時）；-高值耗材類設(shè)備：如心臟介入耗材、人工關(guān)節(jié)等，需追蹤其單病例耗材使用量與收費標準的匹配度，防止“過度使用”；-閑置設(shè)備：對連續(xù)3個月使用率＜50%的設(shè)備，需建立“再利用評估機制”——是因臨床需求不足（可調(diào)撥至基層醫(yī)院）、技術(shù)迭代（可報廢更新）還是管理問題（如預約流程繁瑣）？醫(yī)療設(shè)備：資產(chǎn)效能的“晴雨表”*實踐反思*：2021年，我院對全院設(shè)備進行“效能審計”，發(fā)現(xiàn)一臺使用8年的舊CT月均使用率僅38%，而新引進的DSA月使用率達92%。通過將舊CT調(diào)至醫(yī)聯(lián)體合作醫(yī)院，既滿足了基層需求，又為新設(shè)備騰出了空間，設(shè)備綜合利用率提升25%。04藥品耗材：供應(yīng)鏈與臨床路徑的“交匯點”藥品耗材：供應(yīng)鏈與臨床路徑的“交匯點”藥品耗材成本占比約30%-40%，是成本管控的“重頭戲”。重點管控對象包括：-高值藥品：如抗腫瘤藥、罕見病用藥等，需建立“處方前置審核系統(tǒng)”，監(jiān)控適應(yīng)癥合規(guī)性、超說明書使用率，避免不合理費用；-高值耗材：如心臟支架、人工晶體等，通過“SPD（院內(nèi)物流精細化管理）”模式實現(xiàn)“以用定采”，降低庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)（理想值應(yīng)≤30天）；-易損耗耗：如注射器、紗布等低值耗材，需通過“科室二級庫”管理，監(jiān)控科室領(lǐng)用量與診療量的匹配度，防止“跑冒滴漏”。*數(shù)據(jù)支撐*：我院通過耗材SPD系統(tǒng)上線，將骨科植入類庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)從45天降至22天，庫存資金占用減少1200萬元；同時，通過處方前置審核，2022年高值藥品不合理使用率下降18%，年節(jié)約藥品費用約600萬元。05能源與空間：隱性成本的“隱形殺手”能源與空間：隱性成本的“隱形殺手”能源（水、電、氣）與空間（病房、診室、手術(shù)室）雖單筆成本占比不高（約5%-8%），但積少成多且易被忽視。重點管控方向包括：-能源消耗：通過智能電表、物聯(lián)網(wǎng)傳感器實時監(jiān)控重點區(qū)域（如手術(shù)室、ICU、檢驗科）的能耗數(shù)據(jù)，識別“異常耗能時段”（如夜間無人設(shè)備待機耗電）；-空間利用：通過“空間使用率分析系統(tǒng)”，監(jiān)控診室日均接診量、手術(shù)室日均使用臺次、病房床位周轉(zhuǎn)率，對“閑置空間”（如利用率＜60%的診室）進行功能改造（如增設(shè)日間手術(shù)室、體檢中心）。*創(chuàng)新實踐*：我院在手術(shù)室安裝智能照明與空調(diào)控制系統(tǒng)，根據(jù)手術(shù)進程自動調(diào)節(jié)溫濕度與亮度，年節(jié)約電費約35萬元；通過對門診診室使用率分析，將2間閑置診室改造為“多學科會診室”，使MDT開展量提升40%，空間資源價值顯著釋放。能源與空間：隱性成本的“隱形殺手”###（二）動態(tài)調(diào)整機制：避免“一刀切”的固化思維重點資源的識別并非一成不變，需結(jié)合醫(yī)院發(fā)展階段、政策導向與技術(shù)進步動態(tài)優(yōu)化。例如：在DRG/DIP支付方式改革背景下，“住院天數(shù)”“次均費用”成為新的管控重點，對應(yīng)的人力配置（如臨床路徑護士）、藥品耗材選擇（如性價比高的國產(chǎn)品牌）需同步調(diào)整；隨著AI技術(shù)的發(fā)展，“AI輔助診斷系統(tǒng)”可能從“非重點資源”升級為“重點資源”，需監(jiān)控其診斷準確率、使用頻次與替代效應(yīng)（如減少人工閱片時間）。##二、實時監(jiān)控體系的構(gòu)建：數(shù)據(jù)驅(qū)動的“神經(jīng)中樞”明確了“管什么”，接下來要解決“怎么管”的問題。實時監(jiān)控體系是資源管控的“眼睛”，需打破傳統(tǒng)“事后統(tǒng)計、事后分析”的滯后模式，通過“全流程、多維度、智能化”的數(shù)據(jù)采集與分析，實現(xiàn)對資源消耗的“即時感知、動態(tài)預警、精準溯源”。###（一）技術(shù)架構(gòu)：從“數(shù)據(jù)孤島”到“融合平臺”06數(shù)據(jù)采集層：全量、實時、精準數(shù)據(jù)采集層：全量、實時、精準-物聯(lián)網(wǎng)（IoT）設(shè)備：對重點設(shè)備安裝智能電表、運行狀態(tài)傳感器，實時采集設(shè)備開關(guān)機時間、工作負載、能耗數(shù)據(jù)；對藥品耗材庫房部署智能貨架、RFID標簽，實現(xiàn)出入庫掃碼記錄與庫存預警；-信息系統(tǒng)對接：打通HIS（醫(yī)院信息系統(tǒng)）、LIS（實驗室信息系統(tǒng)）、PACS（影像歸檔和通信系統(tǒng)）、ERP（企業(yè)資源計劃系統(tǒng)）等數(shù)據(jù)接口，自動提取診療數(shù)據(jù)（如處方量、檢查項目）、財務(wù)數(shù)據(jù)（如科室成本、收費明細）、人力資源數(shù)據(jù)（如排班、考勤）；-人工補充采集：對難以自動采集的數(shù)據(jù)（如設(shè)備維護記錄、患者滿意度），通過移動終端（如PDA、平板）實現(xiàn)“即發(fā)生即錄入”，確保數(shù)據(jù)完整性。數(shù)據(jù)采集層：全量、實時、精準*技術(shù)難點突破*：早期我院存在7個系統(tǒng)數(shù)據(jù)標準不統(tǒng)一的問題（如HIS中的“科室編碼”與ERP中的“成本中心編碼”不一致）。通過成立“數(shù)據(jù)治理小組”，制定《醫(yī)院數(shù)據(jù)元標準》，歷時6個月完成系統(tǒng)間數(shù)據(jù)映射，實現(xiàn)數(shù)據(jù)“一次采集、多方共享”。07數(shù)據(jù)存儲與處理層：高效、安全、可擴展數(shù)據(jù)存儲與處理層：高效、安全、可擴展-數(shù)據(jù)湖架構(gòu)：采用“關(guān)系型數(shù)據(jù)庫+非關(guān)系型數(shù)據(jù)庫”混合存儲模式，結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)（如財務(wù)報表）存入MySQL，非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)（如設(shè)備運行日志、影像報告）存入Hadoop，支持海量數(shù)據(jù)存儲與復雜查詢；-數(shù)據(jù)安全保障：通過數(shù)據(jù)加密、權(quán)限管理、操作日志追溯等措施，確?；颊唠[私數(shù)據(jù)（如病歷）與核心運營數(shù)據(jù)（如成本數(shù)據(jù)）的安全，符合《網(wǎng)絡(luò)安全法》《數(shù)據(jù)安全法》要求。-實時計算引擎：基于Flink/SparkStreaming技術(shù)，對采集的數(shù)據(jù)進行“流式處理”，實現(xiàn)“秒級更新”（如科室實時耗材消耗、設(shè)備當前使用狀態(tài)）；*性能指標*：我院實時監(jiān)控平臺目前日均處理數(shù)據(jù)量超2000萬條，數(shù)據(jù)延遲≤5秒，支持100個用戶同時在線查詢，滿足全院各層級管理者的使用需求。234108數(shù)據(jù)應(yīng)用層：可視化、智能化、場景化數(shù)據(jù)應(yīng)用層：可視化、智能化、場景化-駕駛艙（Dashboard）：為不同層級管理者定制可視化界面，院領(lǐng)導關(guān)注“醫(yī)院整體資源利用率”“成本控制率”等宏觀指標；科室主任關(guān)注“本科室資源消耗排名”“異常成本項”等中觀指標；醫(yī)護人員關(guān)注“個人工作量耗材比”“設(shè)備預約狀態(tài)”等微觀指標；-智能預警模塊：基于歷史數(shù)據(jù)構(gòu)建“基線模型”，當資源消耗偏離基線±20%時自動觸發(fā)預警（如某科室單月耗材費用突增30%，系統(tǒng)推送預警至科室主任與成本管理部門）；-輔助決策模塊：通過機器學習算法對資源消耗趨勢進行預測（如下季度藥品需求預測、設(shè)備維護周期預測），為采購計劃、排班安排提供數(shù)據(jù)支持。數(shù)據(jù)應(yīng)用層：可視化、智能化、場景化*應(yīng)用案例*：2023年，系統(tǒng)預警“骨科某季度人工關(guān)節(jié)耗材消耗量同比增長45%”，經(jīng)分析發(fā)現(xiàn)是因新增一名高年資醫(yī)生偏好使用進口品牌。成本管理部門聯(lián)合臨床科室召開“耗材遴選會”，在保證醫(yī)療質(zhì)量的前提下，將國產(chǎn)高值耗材使用比例從30%提升至50%，單季度節(jié)約耗材費用約80萬元。###（二）流程再造：從“被動響應(yīng)”到“主動干預”實時監(jiān)控不僅是“看數(shù)據(jù)”，更要“用數(shù)據(jù)”。需打破傳統(tǒng)“職能部門各自為政”的流程壁壘，構(gòu)建“監(jiān)控-分析-干預-反饋”的閉環(huán)管理機制：1.監(jiān)控環(huán)節(jié)：明確監(jiān)控頻率（如設(shè)備使用率實時監(jiān)控、科室成本日匯總、醫(yī)院成本月分析）與責任主體（如設(shè)備科負責設(shè)備監(jiān)控、財務(wù)科負責成本監(jiān)控、臨床科室負責數(shù)據(jù)核實）；數(shù)據(jù)應(yīng)用層：可視化、智能化、場景化2.分析環(huán)節(jié)：成立“資源管控小組”（由運營管理部牽頭，臨床、醫(yī)技、財務(wù)、設(shè)備等部門參與），對異常數(shù)據(jù)進行“根因分析”（如使用魚骨圖、5Why分析法）；3.干預環(huán)節(jié)：針對分析結(jié)果制定整改措施（如調(diào)整排班、優(yōu)化采購流程、修訂臨床路徑），明確責任人與完成時限；4.反饋環(huán)節(jié)：定期（如每月）發(fā)布《資源消耗分析報告》，公示整改成效，將資源管控納入科室績效考核，形成“人人參與、層層負責”的管理氛圍。*流程優(yōu)化成效*：通過閉環(huán)管理，我院“藥品報損率”從2021年的1.2%降至2023年的0.3%，年減少報損損失約50萬元；“設(shè)備平均故障響應(yīng)時間”從4小時縮短至1.5小時，設(shè)備使用率提升至82%。09##三、成本管控的核心策略：從“節(jié)流”到“提質(zhì)增效”##三、成本管控的核心策略：從“節(jié)流”到“提質(zhì)增效”實時監(jiān)控是基礎(chǔ)，成本管控是目標。但成本管控絕非簡單的“壓縮開支”，而是要通過“結(jié)構(gòu)優(yōu)化、效率提升、技術(shù)創(chuàng)新”實現(xiàn)“提質(zhì)增效”——即在保證醫(yī)療質(zhì)量與安全的前提下，降低無效消耗，提升資源價值貢獻。###（一）精細化管理：基于DRG/DIP的成本分攤與管控DRG/DIP支付方式改革倒逼醫(yī)院從“收入驅(qū)動”轉(zhuǎn)向“成本驅(qū)動”，需將成本管控細化到“病種-科室-診療環(huán)節(jié)”：1.病種成本核算：通過“成本歸集-分攤-核算”三步法，核算每個DRG/DIP組##三、成本管控的核心策略：從“節(jié)流”到“提質(zhì)增效”的成本（包括藥品、耗材、人力、設(shè)備折舊等），與支付標準對比，明確盈虧病種；-*盈余病種*：分析成本優(yōu)勢來源（如臨床路徑優(yōu)化、耗材使用精簡），總結(jié)經(jīng)驗并向全院推廣；-*虧損病種*：識別成本構(gòu)成中的“不合理項”（如高值耗材過度使用、住院日過長），針對性優(yōu)化（如推廣日間手術(shù)、使用國產(chǎn)替代耗材）。*案例*：我院“闌尾炎切除術(shù)”DRG組支付標準為8000元，2022年核算成本為9500元，虧損1500元/例。通過分析發(fā)現(xiàn)，主要原因是術(shù)前平均住院日達3天（含不必要的檢查）。通過優(yōu)化術(shù)前流程（檢查結(jié)果互認、預約入院），術(shù)前住院日降至1天，成本降至7500元，實現(xiàn)單例盈利500元，年手術(shù)量1200例，年盈利60萬元。##三、成本管控的核心策略：從“節(jié)流”到“提質(zhì)增效”2.科室成本考核：將科室成本指標與績效掛鉤，建立“結(jié)余留用、超支分擔”機制：-*核算科室*：如外科、內(nèi)科等，考核“百元醫(yī)療收入成本”“次均住院成本”“耗材占比”；-*輔助科室*：如檢驗科、影像科，考核“單位成本服務(wù)量”（如檢驗科“每項檢驗成本”）；-*行政后勤科室*：考核“人均管理費用”“預算執(zhí)行率”。*激勵機制*：科室年度成本結(jié)余的50%可用于科室獎金發(fā)放、設(shè)備更新或人才培養(yǎng)，激發(fā)科室主動管控成本的積極性。2023年，全院臨床科室平均成本結(jié)余率達8%，較2021年提升5個百分點。###（二）供應(yīng)鏈優(yōu)化：從“分散采購”到“集約高效”##三、成本管控的核心策略：從“節(jié)流”到“提質(zhì)增效”藥品耗材采購是成本管控的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，需通過“集中采購、聯(lián)盟采購、智慧物流”降低采購成本與庫存成本：1.采購策略優(yōu)化：-*集中采購*：對用量大、標準化的耗材（如注射器、紗布）實行“醫(yī)院集團集中采購”，以量換價，降低采購成本10%-15%；-*帶量采購*：積極參與國家、省級藥品耗材集采，中選品種“應(yīng)采盡采”，如我院集采中選的心臟支架采購價從1.3萬元/枚降至700元/枚，年節(jié)約費用約200萬元；-*分類采購*：對獨家品種、低用量高值耗材，采用“詢價采購+議價談判”，聯(lián)合多家醫(yī)院組成“采購聯(lián)盟”增強議價能力。##三、成本管控的核心策略：從“節(jié)流”到“提質(zhì)增效”2.庫存管理優(yōu)化：-*JIT（準時化）采購*：對供應(yīng)商資質(zhì)完善的耗材，實行“用后付款、實時補貨”，降低庫存積壓風險；-*二級庫管理*：臨床科室設(shè)立耗材二級庫，通過“掃碼出入庫、自動預警”實現(xiàn)“按需領(lǐng)用、先進先出”，避免科室私藏耗材；-*呆滯品處理*：對超過有效期6個月未使用的耗材，建立“清退機制”，或與供應(yīng)商協(xié)商“以舊換新”，減少浪費。*供應(yīng)鏈成效*：通過采購與庫存優(yōu)化，我院藥品耗材采購成本年均下降12%，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)從40天降至25天，釋放流動資金800萬元。###（三）技術(shù)賦能：用“智慧化”提升資源利用效率##三、成本管控的核心策略：從“節(jié)流”到“提質(zhì)增效”1.AI與大數(shù)據(jù)應(yīng)用：-*智能排班*：基于歷史門診量、手術(shù)量數(shù)據(jù)，通過AI算法預測各科室人力需求，實現(xiàn)“按需排班”，避免“忙閑不均”。如我院通過智能排班系統(tǒng)，護士人均負責床位數(shù)從6張降至5張，同時加班時長減少20%；-*設(shè)備智能調(diào)度*：對手術(shù)室、CT等設(shè)備使用數(shù)據(jù)進行分析，建立“預約優(yōu)先級模型”（如急診手術(shù)優(yōu)先、高難度手術(shù)優(yōu)先），減少設(shè)備閑置時間。2.流程優(yōu)化：-*門診流程再造*：通過“先檢查后診療”“一站式服務(wù)中心”等模式，減少患者無效等待時間，提升單位時間接診量。如我院推行“智慧門診”后，患者平均就診時間從150分鐘縮短至90分鐘，醫(yī)生日均接診量提升20%；##三、成本管控的核心策略：從“節(jié)流”到“提質(zhì)增效”-*住院流程優(yōu)化*：推廣“日間手術(shù)”“快速康復外科（ERAS）”模式，縮短平均住院日（如日間手術(shù)平均住院日從5天降至1天），降低床均成本。*技術(shù)賦能成效*：2023年，我院通過智慧化手段，全院資源利用率提升18%，人均業(yè)務(wù)量增長15%，在業(yè)務(wù)量增長10%的情況下，總成本僅增長5%，實現(xiàn)“增收不增支”。10##四、實施挑戰(zhàn)與應(yīng)對：在實踐中探索“最優(yōu)解”##四、實施挑戰(zhàn)與應(yīng)對：在實踐中探索“最優(yōu)解”構(gòu)建實時監(jiān)控與成本管控體系并非一蹴而就，過程中會遇到數(shù)據(jù)、人員、技術(shù)等多重挑戰(zhàn)。結(jié)合我院的實踐經(jīng)驗，以下挑戰(zhàn)及應(yīng)對策略可供參考：###（一）數(shù)據(jù)孤島與標準不統(tǒng)一：打好“數(shù)據(jù)治理”基礎(chǔ)*挑戰(zhàn)*：醫(yī)院信息系統(tǒng)多由不同廠商開發(fā)，數(shù)據(jù)格式、編碼標準不統(tǒng)一，導致數(shù)據(jù)難以整合，監(jiān)控結(jié)果“失真”。*應(yīng)對*：成立由院長牽頭的數(shù)據(jù)治理委員會，制定《醫(yī)院數(shù)據(jù)元標準》《數(shù)據(jù)接口規(guī)范》，投入專項資金進行系統(tǒng)改造與數(shù)據(jù)對接。我院耗時8個月，完成12個系統(tǒng)的數(shù)據(jù)整合，實現(xiàn)了“一次錄入、全程共享”。###（二）臨床科室抵觸情緒：從“要我做”到“我要做”*挑戰(zhàn)*：臨床科室認為“成本管控會影響醫(yī)療質(zhì)量”“增加工作量”，存在抵觸情緒。##四、實施挑戰(zhàn)與應(yīng)對：在實踐中探索“最優(yōu)解”*應(yīng)對*：-*理念宣貫*：通過科室會議、案例分享（如“某科室通過耗材管控節(jié)約的經(jīng)費用于購買先進設(shè)備”），讓科室認識到“成本管控=提質(zhì)增效”；-*參與式管理*：邀請臨床科室參與資源管控方案制定（如耗材遴選、臨床路徑修訂），增強其主人翁意識；-*正向激勵*：將資源管控成效與科室評優(yōu)、個人晉升掛鉤，對管控成效突出的科室給予獎勵。###（三）技術(shù)投入與短期效益的矛盾：算好“投入產(chǎn)出賬”*挑戰(zhàn)*：實時監(jiān)控平臺、AI系統(tǒng)等技術(shù)投入大（單套系統(tǒng)投入可達數(shù)百萬元），短期效益不明顯，易被質(zhì)疑“投入產(chǎn)出比”。##四、實施挑戰(zhàn)與應(yīng)對：在實踐中探索“最優(yōu)解”*應(yīng)對*：-*分步實施*：優(yōu)先投入“見效快、回報高”的模塊（如耗材SPD系統(tǒng)、設(shè)備監(jiān)控模塊），逐步推廣；-*效益量化*：通過“ROI（投資回報率）分析”展示長期效益（如某智能監(jiān)控系統(tǒng)投入100萬元，年節(jié)約成本50萬元，ROI=50%）；-*政策爭取*：積極申報“智慧醫(yī)院建設(shè)”“高質(zhì)量發(fā)展”等政府補貼，降低醫(yī)院自籌壓力。###（四）人員能力與新技術(shù)不匹配：強化“人才賦能”*挑戰(zhàn)*：現(xiàn)有管理人員數(shù)據(jù)素養(yǎng)不足，難以有效利用實時監(jiān)控數(shù)據(jù)進行分析與決策。*應(yīng)對*：##四、實施挑戰(zhàn)與應(yīng)對：在實踐中探索“最優(yōu)解”-*專業(yè)培訓*：與高校、咨詢機構(gòu)合作，開展“醫(yī)院運營管理”“數(shù)據(jù)分析”“DRG/DIP成本管控”等專題培訓；1-*人才引進*：引進醫(yī)療管理、數(shù)據(jù)科學等專業(yè)