202XLOGODRG支付下醫(yī)院績(jī)效激勵(lì)方案設(shè)計(jì)演講人2025-12-0801引言：DRG支付改革對(duì)醫(yī)院績(jī)效管理的新要求02DRG績(jī)效激勵(lì)的核心理念：從“數(shù)量驅(qū)動(dòng)”到“價(jià)值創(chuàng)造”03DRG績(jī)效激勵(lì)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)：系統(tǒng)性、可量化、差異化04DRG績(jī)效激勵(lì)實(shí)施路徑：從“方案設(shè)計(jì)”到“落地見(jiàn)效”05DRG績(jī)效激勵(lì)保障機(jī)制：從“單點(diǎn)突破”到“系統(tǒng)推進(jìn)”06案例與挑戰(zhàn)：DRG績(jī)效激勵(lì)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)與反思07結(jié)論：DRG績(jī)效激勵(lì)的核心是“價(jià)值醫(yī)療”的落地實(shí)踐目錄DRG支付下醫(yī)院績(jī)效激勵(lì)方案設(shè)計(jì)01引言：DRG支付改革對(duì)醫(yī)院績(jī)效管理的新要求引言：DRG支付改革對(duì)醫(yī)院績(jī)效管理的新要求DRG（DiagnosisRelatedGroups，疾病診斷相關(guān)分組）支付方式作為全球公認(rèn)的醫(yī)保支付改革核心工具，正通過(guò)“打包付費(fèi)、結(jié)余留用、超支不補(bǔ)”的機(jī)制，倒逼醫(yī)院從“粗放式規(guī)模擴(kuò)張”向“精細(xì)化價(jià)值醫(yī)療”轉(zhuǎn)型。作為行業(yè)從業(yè)者，我在參與某省級(jí)三甲醫(yī)院DRG改革試點(diǎn)時(shí)深刻體會(huì)到：當(dāng)醫(yī)療服務(wù)的“定價(jià)權(quán)”從醫(yī)院轉(zhuǎn)向醫(yī)保支付標(biāo)準(zhǔn)，傳統(tǒng)的“收入減支出=結(jié)余”的績(jī)效模式已難以為繼。醫(yī)院績(jī)效激勵(lì)方案必須重構(gòu)以“價(jià)值醫(yī)療”為核心的邏輯鏈條，既要確保醫(yī)療質(zhì)量不降級(jí)，又要實(shí)現(xiàn)成本可控、效率提升，更要引導(dǎo)醫(yī)務(wù)人員主動(dòng)參與醫(yī)療行為優(yōu)化。本文結(jié)合政策導(dǎo)向、實(shí)踐案例與行業(yè)前沿，系統(tǒng)闡述DRG支付下醫(yī)院績(jī)效激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)框架與實(shí)施路徑。02DRG績(jī)效激勵(lì)的核心理念：從“數(shù)量驅(qū)動(dòng)”到“價(jià)值創(chuàng)造”DRG績(jī)效激勵(lì)的核心理念：從“數(shù)量驅(qū)動(dòng)”到“價(jià)值創(chuàng)造”DRG支付的本質(zhì)是通過(guò)“分組打包”實(shí)現(xiàn)“醫(yī)療服務(wù)價(jià)值量化”，這要求績(jī)效激勵(lì)方案必須突破傳統(tǒng)以“收入、工作量”為核心的評(píng)價(jià)維度，建立適配DRG邏輯的價(jià)值導(dǎo)向體系。價(jià)值導(dǎo)向：以“健康結(jié)果”替代“服務(wù)數(shù)量”DRG支付下，醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益不再與服務(wù)量直接掛鉤，而取決于“治療質(zhì)量”與“成本控制”的綜合平衡。例如，某三甲醫(yī)院骨科在DRG實(shí)施前，績(jī)效側(cè)重“手術(shù)臺(tái)次”，導(dǎo)致部分醫(yī)生傾向選擇高難度、高耗耗材的手術(shù)；改革后，將“術(shù)后并發(fā)癥發(fā)生率”“30天非計(jì)劃再入院率”納入核心指標(biāo)，引導(dǎo)醫(yī)生優(yōu)先選擇“治療效果好、成本適宜”的術(shù)式。這種轉(zhuǎn)變的本質(zhì)，是從“追求服務(wù)量”到“追求健康結(jié)果”的價(jià)值重構(gòu)。質(zhì)量?jī)?yōu)先：避免“控費(fèi)降質(zhì)”的逆向選擇DRG支付可能引發(fā)“高編分組”“分解住院”“減少必要檢查”等風(fēng)險(xiǎn)，因此績(jī)效激勵(lì)必須設(shè)置“質(zhì)量門(mén)檻”。國(guó)家醫(yī)保局《DRG/DIP支付方式改革三年行動(dòng)計(jì)劃》明確要求“結(jié)余留用與質(zhì)量掛鉤”，實(shí)踐中可通過(guò)“質(zhì)量一票否決制”強(qiáng)化約束：例如，某醫(yī)院規(guī)定“低風(fēng)險(xiǎn)組死亡率超過(guò)行業(yè)平均的科室，當(dāng)季績(jī)效直接扣減50%”，從機(jī)制上杜絕“為控費(fèi)而犧牲質(zhì)量”的行為。成本可控：從“被動(dòng)接受”到“主動(dòng)管控”傳統(tǒng)成本管理多由財(cái)務(wù)部門(mén)主導(dǎo)，臨床科室缺乏動(dòng)力；DRG支付下，每個(gè)病種的支付標(biāo)準(zhǔn)即為“成本上限”，臨床科室成為成本控制的“第一責(zé)任人”。例如，某醫(yī)院心內(nèi)科通過(guò)建立“病種成本核算系統(tǒng)”，將藥品、耗材、檢查成本分?jǐn)傊辆唧w病組，醫(yī)生在診療時(shí)可實(shí)時(shí)看到“當(dāng)前成本vs支付標(biāo)準(zhǔn)”的對(duì)比，主動(dòng)選擇國(guó)產(chǎn)耗材、縮短平均住院日，使單病種成本降低12%。效率為本：優(yōu)化資源配置與流程效率DRG支付通過(guò)“時(shí)間消耗指數(shù)”“費(fèi)用消耗指數(shù)”等指標(biāo)，量化醫(yī)療服務(wù)的“性價(jià)比”。例如，某醫(yī)院普外科通過(guò)推行“日間手術(shù)DRG路徑”，將膽囊切除術(shù)的平均住院日從5.8天縮短至2.3天，時(shí)間消耗指數(shù)從1.2降至0.8，既提升了病床周轉(zhuǎn)率，又獲得醫(yī)保結(jié)余留用資金，實(shí)現(xiàn)“效率與效益”雙提升。03DRG績(jī)效激勵(lì)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)：系統(tǒng)性、可量化、差異化DRG績(jī)效激勵(lì)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)：系統(tǒng)性、可量化、差異化績(jī)效激勵(lì)方案的核心是“指標(biāo)設(shè)計(jì)”，需遵循“全面覆蓋、重點(diǎn)突出、動(dòng)態(tài)調(diào)整”原則，構(gòu)建“醫(yī)療質(zhì)量-運(yùn)營(yíng)效率-成本控制-學(xué)科發(fā)展-患者滿意度”五位一體的指標(biāo)體系。醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)：筑牢“生命安全”底線醫(yī)療質(zhì)量是DRG績(jī)效的“1”，其他指標(biāo)是“0”，需從“過(guò)程質(zhì)量”與“結(jié)果質(zhì)量”雙維度考核：1.過(guò)程質(zhì)量指標(biāo)：-臨床路徑入徑率：要求DRG入組病例臨床路徑入徑率≥85%，確保診療規(guī)范；-合理用藥指標(biāo)：包括抗菌藥物使用率、門(mén)診處方合格率、重點(diǎn)藥品監(jiān)控品種使用強(qiáng)度，其中Ⅰ類切口手術(shù)抗菌藥物預(yù)防使用率需≤30%；-醫(yī)療安全指標(biāo)：醫(yī)療事故發(fā)生率、嚴(yán)重醫(yī)療差錯(cuò)發(fā)生率、手術(shù)并發(fā)癥發(fā)生率，目標(biāo)值低于國(guó)家三級(jí)醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)。醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)：筑牢“生命安全”底線2.結(jié)果質(zhì)量指標(biāo)：-低風(fēng)險(xiǎn)組死亡率：反映基礎(chǔ)疾病簡(jiǎn)單患者的診療安全性，目標(biāo)值≤0.5%；-患者安全目標(biāo)：如手術(shù)部位標(biāo)記正確率、危急值報(bào)告及時(shí)率，100%達(dá)標(biāo)。-30天非計(jì)劃再入院率：體現(xiàn)治療效果的持續(xù)性，重點(diǎn)監(jiān)控前50個(gè)DRG組別；運(yùn)營(yíng)效率指標(biāo)：釋放“資源效能”潛力運(yùn)營(yíng)效率直接關(guān)系醫(yī)院在DRG支付下的“生存能力”，需聚焦“時(shí)間-費(fèi)用”雙維度：1.時(shí)間效率指標(biāo)：-時(shí)間消耗指數(shù)（TCI）：實(shí)際住院日/標(biāo)準(zhǔn)住院日，目標(biāo)值≤0.9（低于區(qū)域平均水平）；-平均住院日（ALOS）：重點(diǎn)監(jiān)控CMI值>1.5的復(fù)雜病種，如“心臟瓣膜置換術(shù)”ALOS≤14天；-病床使用率：控制在85%-95%，避免“超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)”導(dǎo)致的醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)。運(yùn)營(yíng)效率指標(biāo)：釋放“資源效能”潛力2.費(fèi)用效率指標(biāo)：-費(fèi)用消耗指數(shù)（CEI）：實(shí)際次均費(fèi)用/標(biāo)準(zhǔn)次均費(fèi)用，目標(biāo)值≤0.95；-醫(yī)保結(jié)算費(fèi)用偏差率：（實(shí)際費(fèi)用-支付標(biāo)準(zhǔn)）/支付標(biāo)準(zhǔn)，絕對(duì)值≤5%；-床均業(yè)務(wù)收入：反映單位資源的創(chuàng)效能力，需結(jié)合科室性質(zhì)差異化考核（如重癥醫(yī)學(xué)科側(cè)重“危重病例救治數(shù)”，普通外科側(cè)重“手術(shù)量”）。成本控制指標(biāo)：強(qiáng)化“精益管理”導(dǎo)向在右側(cè)編輯區(qū)輸入內(nèi)容-科室可控成本降低率：如人力成本、水電費(fèi)、辦公用品等，較上年度下降3%-5%；-成本費(fèi)用收益率：業(yè)務(wù)收入/成本總額，反映科室投入產(chǎn)出效率，目標(biāo)值≥1.2。成本控制是DRG結(jié)余留用的關(guān)鍵，需建立“病種-科室-醫(yī)院”三級(jí)成本核算體系：2.科室成本指標(biāo)：1.病種成本指標(biāo)：-病種成本控制率：實(shí)際病種成本/DRG支付標(biāo)準(zhǔn)，目標(biāo)值≤90%（結(jié)余部分可用于科室激勵(lì)）；-耗材占比：重點(diǎn)監(jiān)控高值耗材（如心臟介入支架、人工關(guān)節(jié)），占比需較上年度下降5%；-藥品占比：門(mén)診藥品占比≤45%，住院藥品占比≤30%，中成藥占比≤10%。學(xué)科發(fā)展指標(biāo)：培育“長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)”優(yōu)勢(shì)DRG支付下，醫(yī)院需通過(guò)“學(xué)科差異化”避免“同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)”，績(jī)效激勵(lì)需向“高技術(shù)、高難度、高價(jià)值”領(lǐng)域傾斜：1.技術(shù)創(chuàng)新指標(biāo)：-新技術(shù)/新項(xiàng)目開(kāi)展數(shù)：如達(dá)芬奇機(jī)器人手術(shù)、微創(chuàng)介入治療，每年新增≥2項(xiàng)；-三四級(jí)手術(shù)占比：反映科室診療難度，目標(biāo)值≥60%（外科類科室）或≥40%（內(nèi)科類科室）；-CMI值（病例組合指數(shù)）：體現(xiàn)病例復(fù)雜程度，較上年度提升≥5%。2.人才培養(yǎng)指標(biāo)：-高級(jí)職稱人員占比：≥30%，重點(diǎn)科室≥40%；-規(guī)培醫(yī)師結(jié)業(yè)通過(guò)率：100%，優(yōu)秀率≥30%；-科研成果轉(zhuǎn)化：如SCI論文、專利、科研成果轉(zhuǎn)化金額，每年≥1項(xiàng)?；颊邼M意度指標(biāo)：踐行“人文醫(yī)療”宗旨1DRG支付的核心是“以患者為中心”，滿意度是衡量醫(yī)療價(jià)值的重要維度：21.就醫(yī)體驗(yàn)滿意度：包括掛號(hào)等候時(shí)間、住院環(huán)境、醫(yī)患溝通等，目標(biāo)值≥90分；43.服務(wù)可及性滿意度：如檢查預(yù)約等待時(shí)間、手術(shù)排期合理性，重點(diǎn)監(jiān)控等待時(shí)間超過(guò)3天的項(xiàng)目。32.治療效果滿意度：出院時(shí)患者對(duì)治療效果的評(píng)價(jià)，目標(biāo)值≥85%；04DRG績(jī)效激勵(lì)實(shí)施路徑：從“方案設(shè)計(jì)”到“落地見(jiàn)效”DRG績(jī)效激勵(lì)實(shí)施路徑：從“方案設(shè)計(jì)”到“落地見(jiàn)效”再完善的方案若脫離實(shí)踐，終將淪為“紙上談兵”。結(jié)合多家醫(yī)院試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)，DRG績(jī)效激勵(lì)需通過(guò)“組織保障-數(shù)據(jù)支撐-試點(diǎn)推行-動(dòng)態(tài)優(yōu)化”四步落地，確?！胺桨?執(zhí)行-反饋-改進(jìn)”閉環(huán)管理。組織保障：構(gòu)建“多部門(mén)協(xié)同”的改革合力DRG績(jī)效改革涉及醫(yī)務(wù)、醫(yī)保、財(cái)務(wù)、信息、臨床等多個(gè)部門(mén)，需成立專項(xiàng)工作組統(tǒng)籌推進(jìn)：1.領(lǐng)導(dǎo)小組：由院長(zhǎng)任組長(zhǎng)，分管副院長(zhǎng)任副組長(zhǎng)，成員包括醫(yī)務(wù)部、醫(yī)保辦、財(cái)務(wù)科、信息科主任，負(fù)責(zé)方案審批、資源協(xié)調(diào)、重大事項(xiàng)決策；2.工作小組：由醫(yī)務(wù)部牽頭，臨床科室主任、護(hù)士長(zhǎng)、績(jī)效專員參與，負(fù)責(zé)指標(biāo)細(xì)化、數(shù)據(jù)收集、科室溝通；3.專家顧問(wèn)團(tuán)：邀請(qǐng)DRG政策專家、醫(yī)院管理專家、臨床醫(yī)學(xué)專家，提供政策解讀與技術(shù)咨詢，確保方案科學(xué)性。3214數(shù)據(jù)支撐：搭建“智能化”績(jī)效監(jiān)測(cè)平臺(tái)DRG績(jī)效依賴精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)支撐，需整合HIS、EMR、成本核算系統(tǒng)、醫(yī)保結(jié)算系統(tǒng)等數(shù)據(jù)，建立“DRG績(jī)效監(jiān)測(cè)平臺(tái)”：011.數(shù)據(jù)采集：通過(guò)接口自動(dòng)抓取患者基本信息、診療數(shù)據(jù)、費(fèi)用數(shù)據(jù)、醫(yī)保結(jié)算數(shù)據(jù)，確保數(shù)據(jù)“源頭可溯、實(shí)時(shí)更新”；022.指標(biāo)計(jì)算：內(nèi)置DRG分組器（如國(guó)家CHS-DRG分組方案），自動(dòng)計(jì)算CMI值、TCI、CEI、病種成本等核心指標(biāo)，生成科室/醫(yī)生個(gè)人績(jī)效報(bào)告；033.預(yù)警監(jiān)控：設(shè)置指標(biāo)閾值（如低風(fēng)險(xiǎn)組死亡率＞1%、費(fèi)用消耗指數(shù)＞1.2），實(shí)時(shí)預(yù)警異常情況，推動(dòng)臨床科室及時(shí)整改。04試點(diǎn)推行：選擇“代表性科室”先行先試01為降低改革風(fēng)險(xiǎn)，建議選取“基礎(chǔ)好、積極性高、代表性強(qiáng)”的科室試點(diǎn)，如普外科、心內(nèi)科、骨科等：021.基線調(diào)研：試點(diǎn)前收集科室近3年的DRG入組率、CMI值、平均住院日、成本結(jié)構(gòu)等數(shù)據(jù)，建立“績(jī)效基線檔案”；032.方案宣貫：通過(guò)科室座談會(huì)、專題培訓(xùn)會(huì)，向醫(yī)務(wù)人員解讀DRG政策、績(jī)效方案、獎(jiǎng)懲機(jī)制，消除“改革=降薪”的誤解；043.模擬運(yùn)行：按照新方案模擬計(jì)算試點(diǎn)科室績(jī)效，對(duì)比歷史數(shù)據(jù)，驗(yàn)證指標(biāo)權(quán)重與考核標(biāo)準(zhǔn)的合理性；054.全面推行：試點(diǎn)3-6個(gè)月后，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，優(yōu)化方案后在全院推廣。動(dòng)態(tài)優(yōu)化：建立“季度評(píng)估+年度調(diào)整”的迭代機(jī)制DRG政策、醫(yī)療技術(shù)、醫(yī)院戰(zhàn)略均處于動(dòng)態(tài)變化中，績(jī)效方案需定期調(diào)整：1.季度評(píng)估：每季度召開(kāi)績(jī)效分析會(huì)，通報(bào)科室指標(biāo)完成情況，分析異常原因（如某科室“30天再入院率”升高，需排查術(shù)后隨訪是否到位）；2.年度調(diào)整：每年底結(jié)合醫(yī)保支付標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整、醫(yī)院戰(zhàn)略重點(diǎn)變化（如新增重點(diǎn)?？疲?、科室反饋，優(yōu)化指標(biāo)權(quán)重（如提升“技術(shù)創(chuàng)新”指標(biāo)權(quán)重）、調(diào)整考核標(biāo)準(zhǔn)（如縮短“日間手術(shù)”標(biāo)準(zhǔn)住院日）；3.科室溝通：建立“科室績(jī)效申訴通道”，對(duì)考核結(jié)果有異議的科室可在5個(gè)工作日內(nèi)提交申訴，領(lǐng)導(dǎo)小組需在10個(gè)工作日內(nèi)反饋處理意見(jiàn)。05DRG績(jī)效激勵(lì)保障機(jī)制：從“單點(diǎn)突破”到“系統(tǒng)推進(jìn)”DRG績(jī)效激勵(lì)保障機(jī)制：從“單點(diǎn)突破”到“系統(tǒng)推進(jìn)”DRG績(jī)效改革不是“績(jī)效部門(mén)的事”，而是涉及醫(yī)院全流程的系統(tǒng)工程，需通過(guò)“制度-技術(shù)-文化”三重保障，確保改革落地生根。制度保障：完善“績(jī)效與薪酬掛鉤”的激勵(lì)機(jī)制績(jī)效方案的生命力在于“獎(jiǎng)懲分明”，需將績(jī)效結(jié)果與科室、個(gè)人的薪酬直接掛鉤，打破“大鍋飯”：11.科室績(jī)效分配：醫(yī)院提取DRG結(jié)余資金的30%-50%作為績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)基金，根據(jù)科室考核結(jié)果分配，考核優(yōu)秀的科室可額外獲得10%-20%的獎(jiǎng)勵(lì)；22.個(gè)人績(jī)效分配：科室內(nèi)部根據(jù)醫(yī)生貢獻(xiàn)度（手術(shù)難度、CMI值、成本控制等）分配個(gè)人績(jī)效，向高年資醫(yī)生、骨干醫(yī)生傾斜，同時(shí)兼顧年輕醫(yī)生的培養(yǎng)；33.負(fù)向激勵(lì)：對(duì)連續(xù)2個(gè)季度考核排名末位的科室，扣減當(dāng)月績(jī)效的20%；對(duì)出現(xiàn)重大醫(yī)療安全事件的個(gè)人，實(shí)行“一票否決”，取消年度評(píng)優(yōu)資格。4技術(shù)保障：強(qiáng)化“信息化”支撐能力DRG績(jī)效依賴海量數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)處理與分析，需加大信息化投入：1.升級(jí)成本核算系統(tǒng)：實(shí)現(xiàn)“項(xiàng)目-科室-病種”三級(jí)成本分?jǐn)?，精確到每個(gè)DRG組的藥品、耗材、人力成本；2.建設(shè)臨床決策支持系統(tǒng)（CDSS）：嵌入DRG分組規(guī)則、臨床路徑、成本預(yù)警模塊，醫(yī)生開(kāi)具醫(yī)囑時(shí)實(shí)時(shí)提示“當(dāng)前成本vs支付標(biāo)準(zhǔn)”“檢查必要性”；3.引入大數(shù)據(jù)分析工具：通過(guò)AI算法預(yù)測(cè)DRG入組概率、優(yōu)化病種結(jié)構(gòu)，為科室提供“精準(zhǔn)化”績(jī)效改進(jìn)建議。文化保障：培育“價(jià)值醫(yī)療”的改革文化壹DRG改革的核心是“人的觀念轉(zhuǎn)變”，需通過(guò)文化引導(dǎo)，讓“提質(zhì)、降本、增效”成為全體醫(yī)務(wù)人員的自覺(jué)行動(dòng)：肆3.人文關(guān)懷：關(guān)注醫(yī)務(wù)人員的工作壓力，通過(guò)優(yōu)化排班、改善執(zhí)業(yè)環(huán)境、加強(qiáng)心理疏導(dǎo)，避免“為控費(fèi)而過(guò)度勞累”的現(xiàn)象。叁2.培訓(xùn)賦能：定期開(kāi)展DRG知識(shí)培訓(xùn)、成本管理培訓(xùn)、績(jī)效溝通培訓(xùn)，提升醫(yī)務(wù)人員的政策理解能力與績(jī)效改進(jìn)能力；貳1.宣傳引導(dǎo)：通過(guò)醫(yī)院官網(wǎng)、公眾號(hào)、宣傳欄，宣傳DRG改革政策與優(yōu)秀科室案例，營(yíng)造“比學(xué)趕超”的氛圍；06案例與挑戰(zhàn)：DRG績(jī)效激勵(lì)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)與反思典型案例：某三甲醫(yī)院DRG績(jī)效改革成效某省級(jí)三甲醫(yī)院2021年啟動(dòng)DRG支付改革，同步推行績(jī)效激勵(lì)方案，經(jīng)過(guò)2年實(shí)踐取得顯著成效：1.醫(yī)療質(zhì)量提升：低風(fēng)險(xiǎn)組死亡率從0.8%降至0.4%，30天非計(jì)劃再入院率從8.5%降至6.2%，患者滿意度從88分提升至92分；2.運(yùn)營(yíng)效率優(yōu)化：平均住院日從7.6天縮短至6.2天，時(shí)間消耗指數(shù)從1.1降至0.85，病床周轉(zhuǎn)次數(shù)從32次/年提升至38次/年；3.成本控制見(jiàn)效：病種成本平均降低10%，耗材占比從32%降至28%，醫(yī)保結(jié)余留用資金從2021年的500萬(wàn)元增至2023年的1200萬(wàn)元；4.學(xué)科發(fā)展加速：CMI值從1.15提升至1.28，三四級(jí)手術(shù)占比從55%增至62%，新增省級(jí)重點(diǎn)專科2個(gè)。32145面臨挑戰(zhàn)與對(duì)策盡管DRG績(jī)效改革取得一定成效，但實(shí)踐中仍面臨諸多挑戰(zhàn)：面臨挑戰(zhàn)與對(duì)策挑戰(zhàn)：臨床科室抵觸情緒表現(xiàn)：部分醫(yī)生認(rèn)為“DRG控費(fèi)影響診療自由”，消極應(yīng)對(duì)；對(duì)策：加強(qiáng)溝通，通過(guò)“算賬對(duì)比”讓醫(yī)生看到“提質(zhì)增效”帶來(lái)的實(shí)際收益（如某骨科醫(yī)生通過(guò)選擇國(guó)產(chǎn)耗材，單臺(tái)手術(shù)結(jié)余2000元，個(gè)人績(jī)效提升15%）；面臨挑戰(zhàn)與對(duì)策挑戰(zhàn)：數(shù)據(jù)孤島問(wèn)