醫(yī)療成本績效管理提升策略演講人2025-12-09

CONTENTS醫(yī)療成本績效管理提升策略引言：醫(yī)療成本績效管理的時(shí)代命題與行業(yè)使命當(dāng)前醫(yī)療成本績效管理的現(xiàn)狀與核心挑戰(zhàn)醫(yī)療成本績效管理提升的核心策略路徑醫(yī)療成本績效管理落地的保障機(jī)制結(jié)論：回歸醫(yī)療本質(zhì)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造目錄01ONE醫(yī)療成本績效管理提升策略02ONE引言：醫(yī)療成本績效管理的時(shí)代命題與行業(yè)使命

引言：醫(yī)療成本績效管理的時(shí)代命題與行業(yè)使命作為深耕醫(yī)療管理領(lǐng)域十余年的實(shí)踐者，我親歷了我國醫(yī)療體系從“規(guī)模擴(kuò)張”向“質(zhì)量效益”轉(zhuǎn)型的深刻變革。近年來，隨著醫(yī)保支付方式改革全面落地（DRG/DIP付費(fèi)）、公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略深入推進(jìn)，醫(yī)療成本績效管理已不再是單純的“財(cái)務(wù)管控工具”，而是關(guān)乎醫(yī)院生存發(fā)展的“核心競爭力”。在臨床需求日益多元、財(cái)政補(bǔ)貼逐步收緊、醫(yī)療技術(shù)快速迭代的多重壓力下，如何通過科學(xué)的成本績效管理，實(shí)現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)、高效、低耗”的平衡，成為每一位醫(yī)院管理者必須破解的時(shí)代命題。我曾參與某省級(jí)三甲醫(yī)院的成本管控項(xiàng)目，深刻體會(huì)到：一家醫(yī)院若僅關(guān)注“收入增長”而忽視“成本效率”，終將在醫(yī)保支付改革的浪潮中陷入“增收不增利”的困境；反之，若僅強(qiáng)調(diào)“成本壓縮”而犧牲醫(yī)療質(zhì)量，則背離了“以患者為中心”的初心。醫(yī)療成本績效管理的本質(zhì)，是通過精細(xì)化核算、戰(zhàn)略化導(dǎo)向、全流程管控，

引言：醫(yī)療成本績效管理的時(shí)代命題與行業(yè)使命將有限的醫(yī)療資源投向最能體現(xiàn)價(jià)值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，最終實(shí)現(xiàn)“患者得實(shí)惠、醫(yī)院得發(fā)展、醫(yī)保得可持續(xù)”的多贏局面。基于行業(yè)實(shí)踐與理論探索，本文將從現(xiàn)狀挑戰(zhàn)、策略路徑、保障機(jī)制三個(gè)維度，系統(tǒng)闡述醫(yī)療成本績效管理的提升之道。03ONE當(dāng)前醫(yī)療成本績效管理的現(xiàn)狀與核心挑戰(zhàn)

成本核算體系粗放化，數(shù)據(jù)基礎(chǔ)薄弱成本核算是績效管理的“基石”，但當(dāng)前多數(shù)醫(yī)院的成本核算仍停留在“粗放階段”。具體表現(xiàn)為：1.核算對(duì)象模糊：多數(shù)醫(yī)院以“科室”為最小核算單元，難以細(xì)化至病種、診療組、單臺(tái)設(shè)備甚至醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目，導(dǎo)致“大鍋飯”現(xiàn)象嚴(yán)重——例如，某醫(yī)院骨科病房與手外科病房共用護(hù)理資源，但傳統(tǒng)核算無法區(qū)分兩個(gè)病種的實(shí)際成本，間接影響了績效分配的公平性。2.間接成本分?jǐn)傠S意：行政、后勤等間接成本的分?jǐn)偠嗖捎谩鞍慈祟^”“按面積”等簡單方法，未能體現(xiàn)“誰受益、誰承擔(dān)”原則。我曾調(diào)研過某二級(jí)醫(yī)院，其行政科室成本占比高達(dá)35%，但分?jǐn)傁禂?shù)僅依據(jù)“科室人數(shù)”，導(dǎo)致臨床科室普遍反映“行政成本轉(zhuǎn)嫁過大”，卻無法獲取具體數(shù)據(jù)支撐。

成本核算體系粗放化，數(shù)據(jù)基礎(chǔ)薄弱3.數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一：不同科室的成本歸口徑、統(tǒng)計(jì)周期存在差異，例如檢驗(yàn)科將試劑成本計(jì)入“直接成本”，而手術(shù)室將耗材計(jì)入“間接成本”，導(dǎo)致跨科室成本比較失去意義，難以形成全院統(tǒng)一的成本數(shù)據(jù)底座。

績效指標(biāo)與戰(zhàn)略脫節(jié)，價(jià)值導(dǎo)向偏移績效指標(biāo)是戰(zhàn)略落地的“指揮棒”，但當(dāng)前許多醫(yī)院的績效考核仍存在“重收入輕成本、重?cái)?shù)量輕質(zhì)量、重短期輕長期”的問題：1.指標(biāo)設(shè)計(jì)“碎片化”：部分醫(yī)院的績效指標(biāo)體系包含數(shù)十項(xiàng)指標(biāo)，但缺乏邏輯關(guān)聯(lián)——例如，既考核“門診量增長”，又考核“次均費(fèi)用控制”，卻未明確兩者間的權(quán)重平衡，導(dǎo)致科室為完成“門診量”指標(biāo)而過度接診輕癥患者，反而推高了整體成本。2.與支付政策銜接不足：DRG/DIP付費(fèi)改革的核心是“結(jié)余留用、合理超支分擔(dān)”，但多數(shù)醫(yī)院的績效指標(biāo)仍沿用“收支結(jié)余”模式，未能突出“病種成本控制”“CMI值提升”等關(guān)鍵指標(biāo)。例如，某醫(yī)院心內(nèi)科在DRG付費(fèi)后，仍按“手術(shù)臺(tái)數(shù)”發(fā)放績效，導(dǎo)致醫(yī)生傾向于選擇高費(fèi)用術(shù)式，卻忽視了病種成本管控，最終出現(xiàn)“虧損病例增多”的現(xiàn)象。

績效指標(biāo)與戰(zhàn)略脫節(jié)，價(jià)值導(dǎo)向偏移3.忽視“非財(cái)務(wù)價(jià)值”：醫(yī)療服務(wù)的價(jià)值不僅體現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)效益，更體現(xiàn)在醫(yī)療質(zhì)量、患者體驗(yàn)、學(xué)科建設(shè)等非財(cái)務(wù)維度。但當(dāng)前績效考核中，“患者滿意度”“并發(fā)癥發(fā)生率”“科研產(chǎn)出”等指標(biāo)權(quán)重偏低，導(dǎo)致科室為追求短期經(jīng)濟(jì)利益而忽視長期價(jià)值積累——例如，某醫(yī)院康復(fù)科為降低成本，減少康復(fù)治療師配置，導(dǎo)致患者康復(fù)效果下降，滿意度評(píng)分連續(xù)三個(gè)季度墊底。

信息化支撐不足，數(shù)據(jù)孤島現(xiàn)象突出醫(yī)療成本績效管理高度依賴數(shù)據(jù)，但當(dāng)前醫(yī)院信息化建設(shè)仍存在“重業(yè)務(wù)輕管理、重系統(tǒng)輕整合”的問題：1.系統(tǒng)割裂，數(shù)據(jù)難以共享：醫(yī)院的HIS（醫(yī)院信息系統(tǒng)）、LIS（檢驗(yàn)信息系統(tǒng)）、PACS（影像歸檔和通信系統(tǒng)）、財(cái)務(wù)系統(tǒng)等分別由不同廠商開發(fā)，數(shù)據(jù)接口不統(tǒng)一，導(dǎo)致成本數(shù)據(jù)需“手工導(dǎo)入”“重復(fù)統(tǒng)計(jì)”，不僅效率低下，更易出現(xiàn)數(shù)據(jù)誤差。例如，某醫(yī)院手術(shù)室耗材數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)存在10%的差異，耗時(shí)兩周才完成對(duì)賬，嚴(yán)重影響了成本分析的及時(shí)性。2.缺乏智能化分析工具：多數(shù)醫(yī)院的成本管理系統(tǒng)僅能實(shí)現(xiàn)“數(shù)據(jù)錄入”“報(bào)表生成”，缺乏成本預(yù)測、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、智能分?jǐn)偟裙δ堋Ｃ鎸?duì)DRG/DIP付費(fèi)改革，醫(yī)院需要實(shí)時(shí)監(jiān)測“病種成本”“盈虧平衡點(diǎn)”，但傳統(tǒng)系統(tǒng)難以支撐動(dòng)態(tài)分析，導(dǎo)致管理者只能在“事后算賬”，無法“事前干預(yù)”。

信息化支撐不足，數(shù)據(jù)孤島現(xiàn)象突出3.數(shù)據(jù)質(zhì)量堪憂：由于缺乏統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)與錄入規(guī)范，業(yè)務(wù)系統(tǒng)中存在“漏錄錯(cuò)錄”現(xiàn)象。例如，某醫(yī)院臨床路徑系統(tǒng)中，部分患者未按路徑執(zhí)行卻被標(biāo)記為“完成”，導(dǎo)致基于路徑的成本測算出現(xiàn)偏差，為績效決策提供了錯(cuò)誤依據(jù)。

全員成本意識(shí)薄弱，協(xié)同機(jī)制缺失成本績效管理絕非“財(cái)務(wù)部門的事”，而是需要全院協(xié)同的系統(tǒng)工程，但當(dāng)前多數(shù)醫(yī)院存在“上熱下冷”現(xiàn)象：1.管理層認(rèn)知偏差：部分管理者將“成本管控”等同于“降薪減福利”，忽視了流程優(yōu)化、技術(shù)創(chuàng)新等“降本增效”的關(guān)鍵路徑，導(dǎo)致員工產(chǎn)生抵觸情緒。我曾遇到某醫(yī)院院長要求“各科室成本同比下降10%”，卻未提供配套的流程優(yōu)化支持，最終導(dǎo)致科室為壓縮成本而減少必要的耗材儲(chǔ)備，影響了醫(yī)療安全。2.臨床科室參與不足：作為成本發(fā)生的主要環(huán)節(jié)，臨床科室往往對(duì)成本核算結(jié)果“知其然不知其所以然”——例如，某醫(yī)院骨科醫(yī)生不清楚“內(nèi)固定耗材”的具體成本占比，難以在手術(shù)中主動(dòng)選擇性價(jià)比更高的替代產(chǎn)品，導(dǎo)致科室成本居高不下。

全員成本意識(shí)薄弱，協(xié)同機(jī)制缺失3.部門協(xié)同壁壘：財(cái)務(wù)、臨床、信息、后勤等部門間缺乏有效溝通機(jī)制，例如，財(cái)務(wù)部門制定的成本分?jǐn)偡桨肝凑髑笈R床科室意見，導(dǎo)致方案難以落地；臨床科室提出的“耗材需求”未與采購部門協(xié)同，造成“庫存積壓”或“短缺浪費(fèi)”。04ONE醫(yī)療成本績效管理提升的核心策略路徑

醫(yī)療成本績效管理提升的核心策略路徑面對(duì)上述挑戰(zhàn)，醫(yī)療成本績效管理的提升需要構(gòu)建“以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)、以流程為核心、以全員為支撐”的系統(tǒng)性框架。結(jié)合行業(yè)實(shí)踐，我們總結(jié)出以下五大核心策略：

構(gòu)建“業(yè)財(cái)融合”的精細(xì)化成本核算體系精細(xì)化核算是績效管理的前提，必須打破“財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)割裂”的現(xiàn)狀，實(shí)現(xiàn)“業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)成本核算”。具體路徑包括：1.建立多維成本核算對(duì)象體系：-縱向分層：從醫(yī)院-科室-診療組-醫(yī)生-病種/項(xiàng)目五個(gè)層級(jí)，實(shí)現(xiàn)成本“穿透式”管理。例如，某醫(yī)院將心內(nèi)科細(xì)分為“冠心病診療組”“心律失常診療組”，分別核算各組的藥品、耗材、設(shè)備使用成本，為績效分配提供精準(zhǔn)依據(jù)。-橫向分類：按成本性質(zhì)分為“直接成本”（藥品、耗材、人員績效）與“間接成本”（管理費(fèi)用、折舊攤銷）；按可控性分為“可控成本”（科室可自主管理的耗材、水電費(fèi)）與“不可控成本”（固定資產(chǎn)折舊、人員基本工資）。

構(gòu)建“業(yè)財(cái)融合”的精細(xì)化成本核算體系2.引入作業(yè)成本法（ABC）優(yōu)化間接成本分?jǐn)偅横槍?duì)傳統(tǒng)分?jǐn)偡椒ǖ谋锥?，采用“作業(yè)消耗資源、成本對(duì)象消耗作業(yè)”的邏輯，將間接成本分?jǐn)傊辆唧w作業(yè)。例如，某醫(yī)院將“手術(shù)室消毒成本”分?jǐn)傊痢懊颗_(tái)手術(shù)”，而非按科室人數(shù)分?jǐn)偂ㄟ^統(tǒng)計(jì)“手術(shù)類型”“手術(shù)時(shí)長”“消毒器械類型”等作業(yè)動(dòng)因，使成本分?jǐn)偢N近實(shí)際。3.推動(dòng)成本數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化與動(dòng)態(tài)更新：-制定《醫(yī)院成本核算數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)》，明確成本歸集口徑、統(tǒng)計(jì)周期、數(shù)據(jù)來源，確保不同科室、不同時(shí)期的數(shù)據(jù)可比。-建立“成本數(shù)據(jù)動(dòng)態(tài)更新機(jī)制”，例如，耗材價(jià)格變動(dòng)時(shí)，財(cái)務(wù)系統(tǒng)自動(dòng)更新科室成本數(shù)據(jù)；新項(xiàng)目開展后，兩周內(nèi)完成成本測算并納入績效指標(biāo)體系。

建立“戰(zhàn)略導(dǎo)向”的績效指標(biāo)與評(píng)價(jià)體系在右側(cè)編輯區(qū)輸入內(nèi)容績效指標(biāo)必須與醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)（如“高質(zhì)量發(fā)展”“價(jià)值醫(yī)療”）緊密銜接，避免“為考核而考核”。具體路徑包括：-財(cái)務(wù)維度：突出“成本效益”，設(shè)置“百元醫(yī)療收入成本”“病種盈虧率”“可控成本降低率”等指標(biāo)，避免單純考核“收入增長”。-患者維度：強(qiáng)調(diào)“價(jià)值醫(yī)療”，設(shè)置“患者滿意度”“30天再住院率”“并發(fā)癥發(fā)生率”等指標(biāo)，避免“過度醫(yī)療”或“醫(yī)療不足”。-流程維度：聚焦“運(yùn)營效率”，設(shè)置“平均住院日”“設(shè)備使用率”“床位周轉(zhuǎn)率”等指標(biāo)，推動(dòng)資源高效利用。1.構(gòu)建“平衡計(jì)分卡（BSC）+DRG/DIP”的戰(zhàn)略指標(biāo)框架：

建立“戰(zhàn)略導(dǎo)向”的績效指標(biāo)與評(píng)價(jià)體系-學(xué)習(xí)與成長維度：注重“長期發(fā)展”，設(shè)置“科研產(chǎn)出”“新技術(shù)開展數(shù)量”“人才梯隊(duì)建設(shè)”等指標(biāo)，避免短期行為。-DRG/DIP專項(xiàng)指標(biāo)：針對(duì)支付改革，設(shè)置“CMI值”“費(fèi)用消耗指數(shù)”“時(shí)間消耗指數(shù)”“DRG組數(shù)”等指標(biāo)，引導(dǎo)科室提升病例組合質(zhì)量與成本管控能力。2.實(shí)施“分層分類”的績效評(píng)價(jià)機(jī)制：-醫(yī)院層面：考核戰(zhàn)略目標(biāo)完成情況，如“三級(jí)醫(yī)院評(píng)審指標(biāo)達(dá)標(biāo)率”“醫(yī)療服務(wù)收入占比”“醫(yī)?；鸾Y(jié)余率”等，確保醫(yī)院發(fā)展方向與政策要求一致。-科室層面：結(jié)合科室屬性設(shè)置差異化指標(biāo)——例如，對(duì)臨床科室側(cè)重“病種成本控制”“醫(yī)療質(zhì)量”，對(duì)醫(yī)技科室側(cè)重“檢查陽性率”“設(shè)備使用效率”，對(duì)行政后勤科室側(cè)重“服務(wù)滿意度”“人均管理成本”。

建立“戰(zhàn)略導(dǎo)向”的績效指標(biāo)與評(píng)價(jià)體系-個(gè)人層面：將科室績效與個(gè)人貢獻(xiàn)掛鉤，例如，醫(yī)生績效與“單病種成本控制效果”“患者滿意度”“手術(shù)并發(fā)癥率”關(guān)聯(lián)，護(hù)士績效與“耗材節(jié)約量”“護(hù)理合格率”關(guān)聯(lián)，實(shí)現(xiàn)“多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬”。3.建立“動(dòng)態(tài)調(diào)整”的指標(biāo)優(yōu)化機(jī)制：每年根據(jù)政策變化（如醫(yī)保支付標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整）、醫(yī)院戰(zhàn)略升級(jí)（如重點(diǎn)學(xué)科建設(shè)）、運(yùn)營數(shù)據(jù)反饋（如某指標(biāo)異常波動(dòng)），對(duì)指標(biāo)體系進(jìn)行迭代優(yōu)化，確保指標(biāo)的時(shí)效性與導(dǎo)向性。

深化“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”的信息化支撐體系信息化是成本績效管理的“神經(jīng)系統(tǒng)”，必須打破“數(shù)據(jù)孤島”，實(shí)現(xiàn)“數(shù)據(jù)采集-分析-應(yīng)用”的全流程閉環(huán)。具體路徑包括：1.推動(dòng)“業(yè)財(cái)一體化”系統(tǒng)集成：-以“患者主索引”為核心，打通HIS、LIS、PACS、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、醫(yī)保系統(tǒng)的數(shù)據(jù)接口，實(shí)現(xiàn)患者診療數(shù)據(jù)、成本數(shù)據(jù)、績效數(shù)據(jù)的“一次采集、多方共享”。例如，患者從掛號(hào)到出院的全流程數(shù)據(jù)自動(dòng)歸集，財(cái)務(wù)系統(tǒng)根據(jù)診療數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)核算科室成本，績效系統(tǒng)根據(jù)成本數(shù)據(jù)生成考核結(jié)果。-采用“中臺(tái)架構(gòu)”構(gòu)建“數(shù)據(jù)中臺(tái)”，整合各系統(tǒng)數(shù)據(jù)，形成“患者畫像”“成本畫像”“績效畫像”，為管理決策提供統(tǒng)一數(shù)據(jù)底座。

深化“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”的信息化支撐體系2.構(gòu)建“智能化”成本績效分析平臺(tái)：-開發(fā)“成本預(yù)測模型”：基于歷史數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)趨勢，預(yù)測未來3-6個(gè)月的成本變動(dòng)趨勢，例如，預(yù)測“季節(jié)性流感高發(fā)期”的藥品、耗材需求，提前做好采購計(jì)劃，避免“臨時(shí)采購”導(dǎo)致的成本上升。-開發(fā)“風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)”：設(shè)置成本閾值（如“單病種成本超支10%”“科室可控成本連續(xù)三個(gè)月上漲”），當(dāng)數(shù)據(jù)超過閾值時(shí)自動(dòng)觸發(fā)預(yù)警，并推送至科室主任與財(cái)務(wù)部門，實(shí)現(xiàn)“事前干預(yù)”。-開發(fā)“績效模擬系統(tǒng)”：允許科室主任調(diào)整科室運(yùn)營方案（如“減少某類耗材使用”“優(yōu)化排班”），系統(tǒng)模擬調(diào)整后的績效結(jié)果，輔助科室進(jìn)行科學(xué)決策。

深化“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”的信息化支撐體系3.提升“數(shù)據(jù)質(zhì)量”管控能力：-建立“數(shù)據(jù)責(zé)任制”，明確各系統(tǒng)數(shù)據(jù)錄入的責(zé)任部門與責(zé)任人，例如，臨床科室負(fù)責(zé)診療數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性，信息部門負(fù)責(zé)系統(tǒng)穩(wěn)定性，財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)成本數(shù)據(jù)規(guī)范性。-開發(fā)“數(shù)據(jù)校驗(yàn)工具”，自動(dòng)檢測數(shù)據(jù)異常（如“耗材數(shù)量為負(fù)”“患者年齡異?！保?，并提示修正，確保數(shù)據(jù)真實(shí)可靠。

實(shí)施“全流程覆蓋”的成本管控機(jī)制成本績效管理需貫穿“預(yù)算編制-采購管理-臨床診療-運(yùn)營分析”全流程，實(shí)現(xiàn)“源頭控制-過程監(jiān)管-結(jié)果反饋”的閉環(huán)管理。具體路徑包括：1.強(qiáng)化“預(yù)算引領(lǐng)”的成本源頭控制：-推行“零基預(yù)算+滾動(dòng)預(yù)算”相結(jié)合的預(yù)算編制模式：零基預(yù)算用于“新增項(xiàng)目”與“專項(xiàng)支出”（如新設(shè)備采購），避免“基數(shù)+增長”的粗放模式；滾動(dòng)預(yù)算用于“日常運(yùn)營支出”，按季度根據(jù)實(shí)際執(zhí)行情況調(diào)整，確保預(yù)算的科學(xué)性與靈活性。-建立“預(yù)算考核機(jī)制”，將預(yù)算執(zhí)行情況與科室績效掛鉤，例如，“預(yù)算節(jié)約率”達(dá)5%以上的科室給予績效獎(jiǎng)勵(lì)，超支10%以上的科室扣減績效，強(qiáng)化預(yù)算的剛性約束。

實(shí)施“全流程覆蓋”的成本管控機(jī)制2.優(yōu)化“全生命周期”的采購與庫存管理：-推行“SPD（院內(nèi)物流精細(xì)化管理）”模式：實(shí)現(xiàn)“采購-入庫-使用-結(jié)算”全流程信息化，通過“高值耗材條碼管理”“耗材使用追溯”，減少“跑冒滴漏”；采用“集中采購”“聯(lián)盟采購”降低采購成本，例如，某醫(yī)院通過區(qū)域聯(lián)盟采購，心臟支架成本降低15%。-建立“庫存周轉(zhuǎn)率”考核指標(biāo)，對(duì)“高值耗材”“效期藥品”設(shè)置最高庫存量與周轉(zhuǎn)天數(shù)，避免庫存積壓導(dǎo)致的浪費(fèi)。

實(shí)施“全流程覆蓋”的成本管控機(jī)制3.推動(dòng)“臨床路徑”與“成本管控”深度融合：-優(yōu)化臨床路徑設(shè)計(jì)：將“成本指標(biāo)”納入臨床路徑標(biāo)準(zhǔn)，例如，對(duì)“闌尾炎切除術(shù)”規(guī)定“耗材使用上限”“抗生素使用療程”，引導(dǎo)醫(yī)生在保證醫(yī)療質(zhì)量的前提下選擇經(jīng)濟(jì)合理的診療方案。-推行“臨床路徑變異分析”：對(duì)偏離路徑的病例進(jìn)行“成本-效益”分析，例如，某患者因使用進(jìn)口耗材導(dǎo)致成本超支20%，需分析是否為“醫(yī)療必需”，若為非必需則納入醫(yī)生績效考核。

實(shí)施“全流程覆蓋”的成本管控機(jī)制4.強(qiáng)化“運(yùn)營分析”與持續(xù)改進(jìn)：-建立“月度成本績效分析會(huì)”制度：財(cái)務(wù)部門、臨床科室、管理部門共同參與，分析成本差異原因（如“耗材價(jià)格上漲”“使用量增加”），制定改進(jìn)措施。例如，某醫(yī)院發(fā)現(xiàn)“骨科耗材成本連續(xù)兩個(gè)月上漲”，通過分析發(fā)現(xiàn)是“醫(yī)生偏好使用進(jìn)口鋼板”，遂組織“國產(chǎn)與進(jìn)口耗材性價(jià)比研討會(huì)”，引導(dǎo)醫(yī)生選擇性價(jià)比更高的國產(chǎn)耗材，一個(gè)月后成本下降8%。

塑造“全員參與”的成本績效文化文化是成本績效管理的“靈魂”，需通過“意識(shí)培養(yǎng)-能力提升-激勵(lì)機(jī)制”，讓“成本管控”成為全員的自覺行動(dòng)。具體路徑包括：1.開展“分層分類”的成本績效培訓(xùn)：-對(duì)管理層：培訓(xùn)“戰(zhàn)略成本管理”“DRG/DIP成本管控”等高級(jí)知識(shí)，提升其決策能力；-對(duì)財(cái)務(wù)人員：培訓(xùn)“業(yè)財(cái)融合”“數(shù)據(jù)分析”等專業(yè)技能，提升其支持業(yè)務(wù)的能力；-對(duì)臨床醫(yī)護(hù)人員：培訓(xùn)“單病種成本核算”“耗材管理”“臨床路徑”等實(shí)用知識(shí)，例如，通過“案例教學(xué)”讓醫(yī)生直觀了解“使用不同耗材對(duì)績效的影響”，引導(dǎo)其主動(dòng)參與成本管控。

塑造“全員參與”的成本績效文化2.建立“正向激勵(lì)”的績效分配機(jī)制：-推行“成本節(jié)約獎(jiǎng)勵(lì)制度”：對(duì)科室通過流程優(yōu)化、技術(shù)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)的成本節(jié)約，按一定比例（如30%-50%）獎(jiǎng)勵(lì)給科室，其中60%用于科室成員績效分配，40%用于科室發(fā)展基金。例如，某醫(yī)院通過“優(yōu)化手術(shù)排班”縮短了平均住院日，每月節(jié)約成本10萬元，其中3萬元獎(jiǎng)勵(lì)科室，醫(yī)護(hù)人員的月均績效提升800元。-推行“質(zhì)量-成本聯(lián)動(dòng)獎(jiǎng)懲”：對(duì)“醫(yī)療質(zhì)量達(dá)標(biāo)且成本控制優(yōu)秀”的科室給予額外獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)“醫(yī)療質(zhì)量不達(dá)標(biāo)且成本超支”的科室進(jìn)行雙倍扣減，避免“為降本而犧牲質(zhì)量”。

塑造“全員參與”的成本績效文化3.營造“人人參與”的文化氛圍：-開展“金點(diǎn)子”成本節(jié)約活動(dòng)：鼓勵(lì)員工提出成本改進(jìn)建議，對(duì)采納的建議給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神表彰。例如，某醫(yī)院護(hù)士提出“reuse備皮刀消毒重復(fù)使用”的建議，每年節(jié)約耗材成本5萬元，該護(hù)士被評(píng)為“成本管控標(biāo)兵”。-建立“成本管控看板”：在科室公開成本數(shù)據(jù)、績效指標(biāo)、改進(jìn)措施，讓員工實(shí)時(shí)了解科室成本狀況，增強(qiáng)參與感與責(zé)任感。05ONE醫(yī)療成本績效管理落地的保障機(jī)制

醫(yī)療成本績效管理落地的保障機(jī)制策略的有效落地需要制度、組織、監(jiān)督等多重保障，避免“紙上談兵”。具體機(jī)制包括：

構(gòu)建“高位推動(dòng)”的組織保障成立“醫(yī)院成本績效管理委員會(huì)”，由院長任主任，分管財(cái)務(wù)、醫(yī)療、后勤的副院長任副主任，財(cái)務(wù)、醫(yī)務(wù)、護(hù)理、信息、采購等部門負(fù)責(zé)人及臨床科室代表為成員。委員會(huì)職責(zé)包括：審定成本績效管理制度、審批重大成本事項(xiàng)、協(xié)調(diào)跨部門協(xié)作、評(píng)估績效改進(jìn)效果，確保管理決策的權(quán)威性與執(zhí)行力。

完善“制度規(guī)范”的流程保障制定《醫(yī)院成本核算管理辦法》《績效考核與分配管理辦法》《成本管控獎(jiǎng)懲細(xì)則》等制度，明確成本歸集、分?jǐn)偂⒖己?、?jiǎng)懲的流程與標(biāo)準(zhǔn)，確保各項(xiàng)工作有章可循。例如，《成本管控獎(jiǎng)懲細(xì)則》需明確“成本節(jié)約的計(jì)算口徑”“獎(jiǎng)勵(lì)的分配比例”“違規(guī)行為的處理措施”，避免執(zhí)行中的隨意性。

建立“內(nèi)外結(jié)合”的監(jiān)督保障-內(nèi)部監(jiān)督：內(nèi)部審計(jì)部門定期對(duì)