醫(yī)院運營效率提升的精細(xì)化管理策略演講人2025-12-08

醫(yī)院運營效率提升的精細(xì)化管理策略01醫(yī)院運營效率精細(xì)化管理策略的系統(tǒng)性構(gòu)建02引言：醫(yī)院運營效率的時代命題與精細(xì)化管理的選擇03結(jié)論：精細(xì)化管理是醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的必由之路04目錄01ONE醫(yī)院運營效率提升的精細(xì)化管理策略02ONE引言：醫(yī)院運營效率的時代命題與精細(xì)化管理的選擇

引言：醫(yī)院運營效率的時代命題與精細(xì)化管理的選擇在公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的時代背景下，醫(yī)院運營效率已不再是單純的“快慢”問題，而是關(guān)乎醫(yī)療質(zhì)量、患者體驗、資源配置與可持續(xù)發(fā)展的核心命題。近年來，隨著醫(yī)保支付方式改革（如DRG/DIP付費）的全面推進、患者就醫(yī)需求的多元化升級以及醫(yī)療技術(shù)的迭代更新，“粗放式管理”模式難以為繼——資源浪費、流程冗余、響應(yīng)滯后等問題成為制約醫(yī)院發(fā)展的瓶頸。作為在醫(yī)療行業(yè)深耕多年的從業(yè)者，我曾親眼見證一家三甲醫(yī)院因門診流程混亂導(dǎo)致患者平均等待時間超過2小時，投訴率居高不下；也曾調(diào)研過某區(qū)域醫(yī)療中心通過精細(xì)化管理，將手術(shù)設(shè)備利用率提升40%，患者滿意度躍居全省前列。這些經(jīng)歷深刻印證：醫(yī)院運營效率的提升，本質(zhì)是對醫(yī)療資源、服務(wù)流程、管理邏輯的系統(tǒng)重構(gòu)，而精細(xì)化管理正是實現(xiàn)這一重構(gòu)的核心路徑。

引言：醫(yī)院運營效率的時代命題與精細(xì)化管理的選擇精細(xì)化管理源于20世紀(jì)豐田汽車公司的“精益生產(chǎn)”理念，其核心在于“以最小資源投入，創(chuàng)造最大價值產(chǎn)出”，強調(diào)消除浪費、優(yōu)化流程、持續(xù)改進。在醫(yī)療領(lǐng)域，這一理念被賦予了新的內(nèi)涵：它不僅是“降本增效”的工具，更是“以患者為中心”的價值體現(xiàn)——通過將管理觸角延伸至醫(yī)療服務(wù)的每一個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)“質(zhì)量、安全、效率、體驗”的協(xié)同提升。本文將從組織架構(gòu)、流程再造、資源調(diào)配、數(shù)據(jù)驅(qū)動、質(zhì)量管控、成本管理、人才培養(yǎng)七個維度，系統(tǒng)闡述醫(yī)院運營效率提升的精細(xì)化管理策略，以期為行業(yè)同仁提供可借鑒的實踐框架。03ONE醫(yī)院運營效率精細(xì)化管理策略的系統(tǒng)性構(gòu)建

組織架構(gòu)優(yōu)化：構(gòu)建扁平化、協(xié)同化的管理基礎(chǔ)組織架構(gòu)是管理的“骨架”，其合理性直接影響決策效率與執(zhí)行力度。傳統(tǒng)醫(yī)院“金字塔式”架構(gòu)存在層級冗余、部門壁壘、響應(yīng)滯后等問題，難以適應(yīng)精細(xì)化管理的需求。因此，以“扁平化、專業(yè)化、協(xié)同化”為導(dǎo)向的組織架構(gòu)重構(gòu)是首要策略。

組織架構(gòu)優(yōu)化：構(gòu)建扁平化、協(xié)同化的管理基礎(chǔ)推行“院-科-組”三級扁平化管理減少中間管理層級，將決策權(quán)下放至臨床一線。例如，某醫(yī)院將原來的“醫(yī)務(wù)處-科室-病區(qū)”三級管理壓縮為“醫(yī)務(wù)處-病區(qū)”二級，賦予病區(qū)主任更大的人員調(diào)配、績效分配權(quán)限，使決策響應(yīng)時間從平均72小時縮短至24小時。同時，設(shè)立“運營管理部”作為統(tǒng)籌協(xié)調(diào)中樞，整合原屬于醫(yī)務(wù)、護理、院感、后勤等部門的運營職能，打破“條塊分割”的管理困境。

組織架構(gòu)優(yōu)化：構(gòu)建扁平化、協(xié)同化的管理基礎(chǔ)建立跨部門協(xié)作機制針對患者全流程服務(wù)中的“斷點”（如門診檢查與住院銜接、手術(shù)與康復(fù)銜接），組建跨部門專項小組。例如，成立“日間手術(shù)管理中心”，由外科、麻醉科、手術(shù)室、醫(yī)保辦、患者服務(wù)部共同參與，統(tǒng)一協(xié)調(diào)術(shù)前評估、預(yù)約安排、術(shù)后隨訪等環(huán)節(jié)，使日間手術(shù)占比從12%提升至28%，平均住院日從5.8天降至3.2天。

組織架構(gòu)優(yōu)化：構(gòu)建扁平化、協(xié)同化的管理基礎(chǔ)明確崗位職責(zé)與授權(quán)體系通過“崗位說明書+授權(quán)清單”雙重工具，細(xì)化每個崗位的職責(zé)邊界與權(quán)限范圍。例如，對護士長授予“護理耗材緊急采購權(quán)”（金額5000元以下）、“護理人員排班調(diào)整權(quán)”，減少層層審批流程；對臨床科室主任授予“新技術(shù)新項目審批綠色通道”，推動創(chuàng)新項目快速落地。

服務(wù)流程再造：打造“以患者為中心”的高效服務(wù)鏈服務(wù)流程是醫(yī)院運營的“血管”，其通暢度直接決定患者體驗與資源利用率。精細(xì)化管理視角下的流程再造，需以“患者需求”為起點，識別并消除“非增值環(huán)節(jié)”，實現(xiàn)“價值流”的最優(yōu)。

服務(wù)流程再造：打造“以患者為中心”的高效服務(wù)鏈門診流程：從“患者跑”到“信息跑”-預(yù)約分時段精準(zhǔn)化：打破傳統(tǒng)“按天預(yù)約”模式，推行“按30分鐘分時段預(yù)約”，結(jié)合歷史就診數(shù)據(jù)預(yù)測各時段患者流量，動態(tài)調(diào)整出診醫(yī)生數(shù)量。例如，某醫(yī)院消化內(nèi)科上午8:00-9:00高峰時段增設(shè)2個診室，患者平均等待時間從65分鐘降至28分鐘。-智慧導(dǎo)診與預(yù)檢分診：通過AI導(dǎo)診機器人、手機端“智能分診系統(tǒng)”，引導(dǎo)患者精準(zhǔn)掛號、分流；對發(fā)熱、胸痛等急危重癥患者開通“先診療后繳費”綠色通道，確保5分鐘內(nèi)接診。-“一站式”服務(wù)中心整合：將掛號、繳費、打印報告、醫(yī)保咨詢等功能整合至服務(wù)中心，配備“幫辦員”協(xié)助老年患者使用智能設(shè)備，減少患者往返次數(shù)。

服務(wù)流程再造：打造“以患者為中心”的高效服務(wù)鏈住院流程：從“碎片化”到“一體化”-入院辦理“零排隊”：推行“床旁入院”服務(wù)，患者憑醫(yī)生開具的入院通知單，在護士站完成信息登記、繳費、腕帶佩戴等手續(xù)，避免在住院部與收費處之間奔波。A-醫(yī)技檢查“集中預(yù)約”：建立“檢查預(yù)約中心”，統(tǒng)一管理CT、MRI、超聲等檢查資源，根據(jù)檢查類型與患者病情優(yōu)先級排序，將檢查預(yù)約等待時間從原來的3-5天縮短至1-2天。B-出院結(jié)算“床旁辦”：推廣床旁結(jié)算系統(tǒng)，護士攜帶移動結(jié)算終端至患者床旁完成費用核算、醫(yī)保報銷、發(fā)票打印等流程，出院辦理時間從平均40分鐘壓縮至10分鐘。C

服務(wù)流程再造：打造“以患者為中心”的高效服務(wù)鏈?zhǔn)中g(shù)流程：從“經(jīng)驗驅(qū)動”到“數(shù)據(jù)驅(qū)動”-手術(shù)排程智能化：基于手術(shù)難度、麻醉風(fēng)險、醫(yī)生特長、設(shè)備使用效率等多維度數(shù)據(jù)，通過AI算法優(yōu)化手術(shù)排程，避免“設(shè)備空閑、醫(yī)生忙碌”或“醫(yī)生空閑、設(shè)備占用”的資源錯配。某醫(yī)院通過該系統(tǒng)，手術(shù)室利用率從68%提升至85%。-術(shù)前準(zhǔn)備標(biāo)準(zhǔn)化：制定《手術(shù)患者術(shù)前清單》，明確術(shù)前檢查、用藥、禁食等20項必查項目，由麻醉科、手術(shù)護士共同簽字確認(rèn)，減少因準(zhǔn)備不足導(dǎo)致的手術(shù)延遲。-術(shù)后隨訪體系化：建立“手術(shù)患者隨訪數(shù)據(jù)庫”，通過AI自動推送隨訪計劃，對并發(fā)癥高風(fēng)險患者增加隨訪頻次，實現(xiàn)“早期干預(yù)、降低再入院率”。

資源調(diào)配優(yōu)化：實現(xiàn)“人-財-物”資源的精準(zhǔn)匹配醫(yī)療資源是醫(yī)院運營的“燃料”，其配置效率直接影響服務(wù)能力。精細(xì)化管理強調(diào)“按需配置、動態(tài)調(diào)整、高效利用”，避免“閑置浪費”與“短缺瓶頸”并存。

資源調(diào)配優(yōu)化：實現(xiàn)“人-財-物”資源的精準(zhǔn)匹配人力資源：從“身份管理”到“崗位管理”-基于工作量的績效分配：打破“大鍋飯”模式，將門診量、手術(shù)臺次、住院天數(shù)、護理等級等指標(biāo)量化為績效點數(shù)，向臨床一線、高風(fēng)險崗位、高技術(shù)含量崗位傾斜。例如，某醫(yī)院將主任醫(yī)師、副主任醫(yī)師的績效差距從原來的1.2倍擴大至2.0倍，激勵骨干醫(yī)生承擔(dān)更多疑難手術(shù)。-彈性排班與多學(xué)科協(xié)作：根據(jù)患者流量高峰（如門診上午、節(jié)假日前）動態(tài)調(diào)整護士、技師排班；對腫瘤、糖尿病等復(fù)雜疾病，組建MDT團隊，實現(xiàn)“一次就診、多科會診”，減少患者重復(fù)就醫(yī)成本。-后勤保障“響應(yīng)式”服務(wù)：設(shè)立“后勤服務(wù)調(diào)度中心”，通過APP接收科室報修需求，承諾“維修人員15分鐘內(nèi)響應(yīng)、2小時內(nèi)解決”，將設(shè)備故障等待時間從原來的4小時降至1.2小時。

資源調(diào)配優(yōu)化：實現(xiàn)“人-財-物”資源的精準(zhǔn)匹配設(shè)備資源：從“重購置”到“重運營”-設(shè)備使用率動態(tài)監(jiān)測：建立大型醫(yī)療設(shè)備（如MRI、DSA）使用率臺賬，對月使用率低于60%的設(shè)備進行“使用原因分析”，屬于閑置的及時調(diào)配至需求科室，屬于設(shè)備老化或技術(shù)落后的納入更新計劃。01-共享設(shè)備平臺建設(shè)：對同類設(shè)備（如超聲、呼吸機）實行“中心化管理+科室共享”，打破“科室所有、專屬專用”的壁壘。某醫(yī)院通過建立超聲共享平臺，使超聲設(shè)備使用率從55%提升至78%，同時減少了重復(fù)購置成本。02-預(yù)防性維護體系：變“故障維修”為“預(yù)防維護”，根據(jù)設(shè)備使用頻率制定維護計劃，如每日開機檢查、每周深度保養(yǎng)、每月性能檢測，將設(shè)備故障率降低30%，延長使用壽命。03

資源調(diào)配優(yōu)化：實現(xiàn)“人-財-物”資源的精準(zhǔn)匹配藥品耗材：從“經(jīng)驗備貨”到“智能預(yù)測”No.3-藥品耗材“零庫存”管理：通過SPD（供應(yīng)-處理-配送）系統(tǒng)，實現(xiàn)藥品耗材“按需采購、精準(zhǔn)配送、使用追溯”，減少庫存積壓。例如，某醫(yī)院骨科高值耗材通過SPD管理，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)從45天降至18天，資金占用成本降低25%。-重點監(jiān)控目錄管理：對用量異常、價格高昂的藥品耗材（如抗生素、介入類材料）建立“監(jiān)控目錄”，實時監(jiān)測用量、金額、適應(yīng)癥，對超常規(guī)使用進行預(yù)警與干預(yù)。-可復(fù)用器械精細(xì)化管理：對腹腔鏡、宮腔鏡等可復(fù)用器械，實行“回收-清洗-消毒-滅菌-發(fā)放”全流程追溯，確保器械使用安全，同時降低一次性器械消耗。No.2No.1

數(shù)據(jù)驅(qū)動決策：構(gòu)建“數(shù)據(jù)-決策-執(zhí)行-反饋”的閉環(huán)數(shù)據(jù)是精細(xì)化管理的“眼睛”，只有通過數(shù)據(jù)挖掘與分析，才能發(fā)現(xiàn)管理盲區(qū)、優(yōu)化決策依據(jù)。醫(yī)院需打破“信息孤島”，構(gòu)建“集成化數(shù)據(jù)平臺”，實現(xiàn)數(shù)據(jù)賦能。

數(shù)據(jù)驅(qū)動決策：構(gòu)建“數(shù)據(jù)-決策-執(zhí)行-反饋”的閉環(huán)建立醫(yī)院運營數(shù)據(jù)中心整合HIS（醫(yī)院信息系統(tǒng)）、EMR（電子病歷系統(tǒng)）、LIS（檢驗信息系統(tǒng)）、PACS（影像歸檔和通信系統(tǒng)）、HRP（醫(yī)院資源規(guī)劃系統(tǒng)）等數(shù)據(jù)源，構(gòu)建“臨床數(shù)據(jù)+運營數(shù)據(jù)”一體化的數(shù)據(jù)中心，實現(xiàn)患者流量、醫(yī)療質(zhì)量、成本效益等關(guān)鍵指標(biāo)的實時監(jiān)控。

數(shù)據(jù)驅(qū)動決策：構(gòu)建“數(shù)據(jù)-決策-執(zhí)行-反饋”的閉環(huán)關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）體系構(gòu)建-院級KPI：包括平均住院日、床位使用率、設(shè)備使用率、患者滿意度、百元醫(yī)療收入衛(wèi)生材料消耗等；-科室KPI：包括門診量、手術(shù)臺次、床位周轉(zhuǎn)次數(shù)、藥占比、耗材占比等；-個人KPI：包括醫(yī)生人均日門診量、護士人均護理患者數(shù)、手術(shù)并發(fā)癥率等。通過KPI看板實時展示，讓各層級管理者“一眼看懂運營狀況”。圍繞“效率、質(zhì)量、安全、體驗”四大維度，建立分層級KPI體系：

數(shù)據(jù)驅(qū)動決策：構(gòu)建“數(shù)據(jù)-決策-執(zhí)行-反饋”的閉環(huán)數(shù)據(jù)驅(qū)動的精準(zhǔn)決策-資源配置決策：通過分析門診患者流量數(shù)據(jù)，預(yù)測未來3個月各科室患者量變化，提前調(diào)配醫(yī)生、護士資源；通過分析手術(shù)排程數(shù)據(jù)，優(yōu)化手術(shù)室開放時間（如增設(shè)周末手術(shù)）。-質(zhì)量改進決策：通過分析患者投訴數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)“檢查預(yù)約等待時間長”是主要投訴點（占比42%），針對性推出“檢查集中預(yù)約”服務(wù)；通過分析病歷質(zhì)控數(shù)據(jù)，規(guī)范病歷書寫流程，甲級病歷率從82%提升至96%。-成本管控決策：通過分析藥品耗材消耗數(shù)據(jù)，對高值耗材實行“陽光采購”，降低采購成本；通過分析能源消耗數(shù)據(jù)，對科室用電、用水實行“定額管理”，年節(jié)約成本超百萬元。

質(zhì)量與安全管控：筑牢效率提升的“生命線”效率提升絕不能以犧牲質(zhì)量與安全為代價。精細(xì)化管理強調(diào)“質(zhì)量與效率并重”，通過標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、精細(xì)化的管控手段，確保醫(yī)療安全底線，提升醫(yī)療服務(wù)內(nèi)涵。

質(zhì)量與安全管控：筑牢效率提升的“生命線”醫(yī)療質(zhì)量精細(xì)化管控-臨床路徑標(biāo)準(zhǔn)化：對單病種（如急性心肌梗死、肺炎）制定標(biāo)準(zhǔn)化臨床路徑，明確檢查、用藥、治療、出院等環(huán)節(jié)的時間節(jié)點與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，通過路徑管理使單病種平均住院日縮短15%，并發(fā)癥率降低20%。01-醫(yī)療安全預(yù)警系統(tǒng)：建立“患者安全十大目標(biāo)”（如身份識別、手術(shù)安全用藥等）監(jiān)測指標(biāo)，通過AI實時識別異常情況（如藥品劑量超標(biāo)、手術(shù)部位標(biāo)記錯誤），自動觸發(fā)預(yù)警信息，將安全事件發(fā)生率降低35%。02-病歷質(zhì)控“三級審核”：實行“科室自查-醫(yī)務(wù)處抽查-專家終審”三級質(zhì)控模式，對病歷書寫及時性、準(zhǔn)確性、完整性進行嚴(yán)格把關(guān)，同時推廣“結(jié)構(gòu)化電子病歷”，減少書寫錯誤。03

質(zhì)量與安全管控：筑牢效率提升的“生命線”護理質(zhì)量精細(xì)化管控-護理等級精準(zhǔn)評估：采用“Barthel指數(shù)”“Braden評分”等工具，對患者生活能力、壓瘡風(fēng)險進行動態(tài)評估，根據(jù)評估結(jié)果匹配護理等級，避免“過度護理”或“護理不足”。-護理操作標(biāo)準(zhǔn)化：制定《護理操作規(guī)范手冊》（如靜脈穿刺、吸痰、導(dǎo)尿等），通過視頻演示、情景模擬等方式培訓(xùn)護士，規(guī)范操作流程，將護理操作合格率從88%提升至99%。-護理服務(wù)延伸化：推行“出院患者延續(xù)護理服務(wù)”，通過電話隨訪、家庭訪視、線上咨詢等方式，為慢性病患者提供康復(fù)指導(dǎo)，降低30天再入院率。

質(zhì)量與安全管控：筑牢效率提升的“生命線”醫(yī)院感染精細(xì)化管控-目標(biāo)性監(jiān)測與全面監(jiān)測結(jié)合：對重點部門（ICU、手術(shù)室、新生兒科）實行目標(biāo)性監(jiān)測（如呼吸機相關(guān)肺炎導(dǎo)管相關(guān)血流感染），對普通科室實行全面監(jiān)測，及時發(fā)現(xiàn)感染隱患。01-手衛(wèi)生“五時刻”管控：在治療車、病房門口等關(guān)鍵位置配備速干手消毒劑，通過監(jiān)控系統(tǒng)抓取醫(yī)護人員手衛(wèi)生依從率，將其從65%提升至92%。02-多重耐藥菌（MDRO）防控：建立MDRO患者“隔離-標(biāo)識-專人護理”制度，對環(huán)境、醫(yī)療器械實行嚴(yán)格消毒，有效遏制MDRO傳播。03

成本精細(xì)化管理：實現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)、高效、低耗”的統(tǒng)一成本管控是醫(yī)院精細(xì)化管理的重要內(nèi)容，尤其是在醫(yī)保支付方式改革背景下，“控費”與“提質(zhì)”同等重要。通過全成本核算、重點成本管控、績效與成本掛鉤，實現(xiàn)“降本增效”。

成本精細(xì)化管理：實現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)、高效、低耗”的統(tǒng)一全成本核算體系構(gòu)建-成本分?jǐn)偩?xì)化：將醫(yī)院成本分為直接成本（人力、藥品、耗材）和間接成本（管理費用、折舊費），通過“科室成本-項目成本-病種成本”三級分?jǐn)偅鞔_每個科室、每個病種的真實成本。例如，某醫(yī)院通過核算發(fā)現(xiàn)“腹腔鏡膽囊切除術(shù)”的直接成本為8200元，其中耗材占比達(dá)65%，針對性開展耗材談判，將成本降至7200元。-病種成本管控：基于DRG/DIP付費標(biāo)準(zhǔn)，對“高成本、低收益”病種進行成本分析，通過優(yōu)化臨床路徑、減少不必要檢查、降低藥品耗材消耗，使病種成本控制在支付標(biāo)準(zhǔn)以內(nèi)。

成本精細(xì)化管理：實現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)、高效、低耗”的統(tǒng)一重點成本領(lǐng)域管控-藥品成本管控：推行“藥品零加成”后的“以藥養(yǎng)醫(yī)”轉(zhuǎn)型，通過優(yōu)先使用國家集采藥品、醫(yī)保目錄內(nèi)藥品，降低患者藥費負(fù)擔(dān)，同時控制醫(yī)院藥品支出占比。01-衛(wèi)生材料成本管控：對高值耗材實行“單一貨源+帶量采購”，降低采購成本；對低值耗材實行“按需申領(lǐng)、定期盤點”，減少浪費。02-能源與人力成本管控：通過節(jié)能設(shè)備改造（如LED照明、變頻空調(diào)）降低能耗；通過優(yōu)化排班、減少不必要崗位配置控制人力成本。03

成本精細(xì)化管理：實現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)、高效、低耗”的統(tǒng)一績效考核與成本掛鉤將成本控制指標(biāo)納入科室績效考核，對成本控制達(dá)標(biāo)的科室給予績效獎勵，對超支的科室扣減績效。例如，某醫(yī)院規(guī)定“科室藥占比每超1個百分點，扣減績效的5%”，激勵醫(yī)生合理用藥。

人才培養(yǎng)與文化建設(shè)：夯實精細(xì)化管理的“軟實力”精細(xì)化管理最終要靠“人”來落實，只有培養(yǎng)具備精細(xì)化管理意識的團隊，塑造“精益求精、持續(xù)改進”的文化，才能讓管理策略落地生根。

人才培養(yǎng)與文化建設(shè)：夯實精細(xì)化管理的“軟實力”精細(xì)化管理能力培訓(xùn)-管理層培訓(xùn)：針對院領(lǐng)導(dǎo)、中層干部開展“精細(xì)化管理工具”培訓(xùn)（如PDCA循環(huán)、六西格瑪、品管圈），提升其問題分析與解決能力。例如，通過“品管圈”活動，某科室將“患者跌倒發(fā)生率”從0.8‰降至0.3‰。-員工層培訓(xùn)：對醫(yī)護人員開展“流程優(yōu)化”“患者溝通”“成本意識”等培訓(xùn)，通過案例教學(xué)、情景模擬等方式，讓員工理解“精細(xì)化管理與自身工作息息相關(guān)”。

人才培養(yǎng)與文化建設(shè)：夯實精細(xì)化管理的“軟實力”復(fù)合型運營管理人才培養(yǎng)選拔具有臨床背景的管理人員，送至高校醫(yī)院管理專業(yè)進修，或與第三方機構(gòu)合作培養(yǎng)“懂臨床、懂管理、懂?dāng)?shù)據(jù)”的復(fù)合型人才。例如，某醫(yī)院與某高校合作開設(shè)“醫(yī)院運營管理碩士研修班”，已培養(yǎng)20名復(fù)合型管理人才，推動多個科室流程優(yōu)化。

人才培養(yǎng)與文化建設(shè)：夯實精細(xì)化管理的“軟實力”精細(xì)化文化建設(shè)-樹立“精細(xì)標(biāo)桿”：定期評選“精細(xì)化管理示范科室”“精細(xì)服務(wù)標(biāo)兵”，通過宣傳欄、內(nèi)網(wǎng)、公眾號等渠道宣傳其先進經(jīng)驗，發(fā)揮示范引領(lǐng)作用。-建立“持續(xù)改進”機制：鼓勵員工主動