基于成本動(dòng)因的DRG費(fèi)用控制策略演講人CONTENTS基于成本動(dòng)因的DRG費(fèi)用控制策略引言：DRG支付改革下費(fèi)用控制的必然性與核心邏輯成本動(dòng)因的內(nèi)涵與識(shí)別：DRG費(fèi)用控制的“靶向標(biāo)尺”實(shí)施保障機(jī)制：確保策略落地的“四梁八柱”結(jié)論：回歸醫(yī)療本質(zhì)，實(shí)現(xiàn)“價(jià)值醫(yī)療”的可持續(xù)發(fā)展目錄01基于成本動(dòng)因的DRG費(fèi)用控制策略02引言：DRG支付改革下費(fèi)用控制的必然性與核心邏輯引言：DRG支付改革下費(fèi)用控制的必然性與核心邏輯作為一名長(zhǎng)期深耕于醫(yī)院管理實(shí)踐的工作者，我深刻體會(huì)到DRG（疾病診斷相關(guān)分組）支付改革對(duì)我國(guó)醫(yī)療體系帶來的顛覆性影響。從“按項(xiàng)目付費(fèi)”到“按病種打包付費(fèi)”的轉(zhuǎn)變，本質(zhì)上是對(duì)醫(yī)療資源配置邏輯的重構(gòu)——醫(yī)院不再單純通過“多做項(xiàng)目、多開藥”獲取收益，而是必須在保證醫(yī)療質(zhì)量的前提下，通過精細(xì)化運(yùn)營(yíng)降低成本、提升效率。在此背景下，“成本動(dòng)因”成為DRG費(fèi)用控制的核心抓手：唯有精準(zhǔn)識(shí)別驅(qū)動(dòng)各病種成本的關(guān)鍵因素，才能有的放矢地制定控制策略，實(shí)現(xiàn)“提質(zhì)、降本、增效”的改革目標(biāo)。DRG費(fèi)用控制絕非簡(jiǎn)單的“成本削減”，而是基于臨床價(jià)值與經(jīng)濟(jì)價(jià)值的動(dòng)態(tài)平衡。在實(shí)踐中，我曾見證某三甲醫(yī)院因未重視成本動(dòng)因分析，在DRG實(shí)施初期出現(xiàn)“高編組、高成本、低收益”的困境；也見過另一家醫(yī)院通過深度拆解成本結(jié)構(gòu)，將某骨科病組的住院日縮短1.5天、耗材成本降低20%，既提升了患者滿意度，又實(shí)現(xiàn)了結(jié)余正向激勵(lì)。引言：DRG支付改革下費(fèi)用控制的必然性與核心邏輯這些經(jīng)歷讓我確信：成本動(dòng)因是連接DRG支付規(guī)則與醫(yī)院運(yùn)營(yíng)實(shí)踐的“橋梁”，唯有抓住這座橋梁，才能在改革浪潮中站穩(wěn)腳跟。本文將結(jié)合行業(yè)實(shí)踐與理論思考，從成本動(dòng)因的識(shí)別、分析到策略制定，系統(tǒng)闡述基于成本動(dòng)因的DRG費(fèi)用控制路徑，為同行提供可借鑒的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。03成本動(dòng)因的內(nèi)涵與識(shí)別：DRG費(fèi)用控制的“靶向標(biāo)尺”成本動(dòng)因的概念界定與分類成本動(dòng)因（CostDriver）是指導(dǎo)致成本發(fā)生或變動(dòng)的根本原因。在DRG語境下，其核心邏輯是“不同病種的成本結(jié)構(gòu)差異，源于不同診療環(huán)節(jié)中的資源消耗驅(qū)動(dòng)因素”。根據(jù)對(duì)成本影響的直接性與可控性，可將其分為三類：1.臨床過程動(dòng)因：指由臨床診療路徑?jīng)Q定的、直接影響資源消耗的客觀因素。例如，手術(shù)方式（開放手術(shù)vs.微創(chuàng)手術(shù)）、并發(fā)癥等級(jí)（無并發(fā)癥vs.重大并發(fā)癥）、護(hù)理級(jí)別（普通護(hù)理vs.重癥監(jiān)護(hù)）等，這些因素直接決定了藥品、耗材、人力等資源的投入量。2.管理運(yùn)營(yíng)動(dòng)因：指由醫(yī)院內(nèi)部管理效率決定的、間接影響成本的主觀因素。例如，床位周轉(zhuǎn)率、檢查檢驗(yàn)預(yù)約等待時(shí)間、耗材采購(gòu)與庫(kù)存管理效率、醫(yī)保結(jié)算流程規(guī)范性等，這些因素雖不直接參與診療，卻通過資源利用效率的“加速器”或“減速器”作用影響成本。123成本動(dòng)因的概念界定與分類3.外部環(huán)境動(dòng)因：指由政策、技術(shù)、市場(chǎng)等外部因素驅(qū)動(dòng)的、醫(yī)院難以完全控制但需適應(yīng)的成本變量。例如，藥品耗材集中帶量采購(gòu)政策（導(dǎo)致價(jià)格變動(dòng)）、DRG分組規(guī)則調(diào)整（影響病組權(quán)重與支付標(biāo)準(zhǔn)）、醫(yī)療設(shè)備更新迭代（影響固定資產(chǎn)折舊）等。DRG成本動(dòng)因的識(shí)別方法：從“經(jīng)驗(yàn)判斷”到“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”識(shí)別成本動(dòng)因是費(fèi)用控制的前提。傳統(tǒng)依賴“經(jīng)驗(yàn)判斷”的方式（如“骨科耗材高，肯定是進(jìn)口用多了”）已無法滿足DRG精細(xì)化管理的需求，必須轉(zhuǎn)向“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”的系統(tǒng)性識(shí)別。以下是我在實(shí)踐中總結(jié)的三步法：DRG成本動(dòng)因的識(shí)別方法：從“經(jīng)驗(yàn)判斷”到“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”成本數(shù)據(jù)歸集：構(gòu)建“病種-診療環(huán)節(jié)-成本項(xiàng)目”三維體系首先需打破財(cái)務(wù)科與臨床科室的數(shù)據(jù)壁壘，將病種成本細(xì)化至診療環(huán)節(jié)（入院檢查、手術(shù)操作、術(shù)后護(hù)理、出院隨訪等）和成本項(xiàng)目（人力、藥品、耗材、設(shè)備折舊、管理費(fèi)用等）。例如，某醫(yī)院通過HIS系統(tǒng)與成本核算系統(tǒng)對(duì)接，將“腹腔鏡膽囊切除術(shù)”的成本拆解為“麻醉藥品（占12%）、腹腔鏡耗材（占35%）、術(shù)中監(jiān)護(hù)（占8%）、術(shù)后護(hù)理（占15%）”等12個(gè)明細(xì)項(xiàng)目，為動(dòng)因識(shí)別提供精準(zhǔn)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。DRG成本動(dòng)因的識(shí)別方法：從“經(jīng)驗(yàn)判斷”到“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”關(guān)聯(lián)性分析：運(yùn)用統(tǒng)計(jì)學(xué)工具鎖定關(guān)鍵動(dòng)因在數(shù)據(jù)歸集基礎(chǔ)上，通過相關(guān)性分析、回歸分析等方法，識(shí)別各成本項(xiàng)目與臨床指標(biāo)、管理指標(biāo)的關(guān)聯(lián)強(qiáng)度。例如，我們?cè)鴮?duì)某醫(yī)院心血管內(nèi)科病組進(jìn)行回歸分析，發(fā)現(xiàn)“住院日”與“護(hù)理成本”的相關(guān)系數(shù)達(dá)0.78（P<0.01），而“造影劑使用量”與“藥品成本”的相關(guān)系數(shù)為0.65，這兩個(gè)指標(biāo)成為該病組的核心成本動(dòng)因。DRG成本動(dòng)因的識(shí)別方法：從“經(jīng)驗(yàn)判斷”到“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”臨床驗(yàn)證：通過“專家共識(shí)”排除偽動(dòng)因數(shù)據(jù)分析的結(jié)果需結(jié)合臨床實(shí)際進(jìn)行驗(yàn)證。例如，某病組數(shù)據(jù)顯示“檢查檢驗(yàn)成本”與“年齡”正相關(guān)，但臨床專家指出，這并非年齡本身導(dǎo)致，而是高齡患者基礎(chǔ)疾病多，客觀上需要更多檢查。此時(shí)，“基礎(chǔ)疾病數(shù)量”才是更本質(zhì)的動(dòng)因，而非“年齡”這一表面因素。三、基于成本動(dòng)因的DRG費(fèi)用控制策略：從“精準(zhǔn)識(shí)別”到“靶向干預(yù)”識(shí)別成本動(dòng)因后，需針對(duì)不同類型動(dòng)因制定差異化控制策略。結(jié)合實(shí)踐，我將策略分為“臨床路徑優(yōu)化”“運(yùn)營(yíng)管理精細(xì)化”“技術(shù)賦能”三大模塊，形成“動(dòng)因-策略-措施”的閉環(huán)管理體系。臨床路徑優(yōu)化：針對(duì)“臨床過程動(dòng)因”的源頭控制臨床過程動(dòng)因是DRG成本的“主要變量”，其控制核心是在保證醫(yī)療質(zhì)量的前提下，通過標(biāo)準(zhǔn)化、個(gè)體化診療路徑減少不必要的資源消耗。臨床路徑優(yōu)化：針對(duì)“臨床過程動(dòng)因”的源頭控制路徑標(biāo)準(zhǔn)化：消除“隨意診療”導(dǎo)致的成本冗余-關(guān)鍵措施：基于DRG病組特點(diǎn)，制定“診療路徑包”，明確每個(gè)環(huán)節(jié)的“必需項(xiàng)目”“可選項(xiàng)目”“禁用項(xiàng)目”。例如，對(duì)于“單純性闌尾炎”DRG組，路徑包可規(guī)定“術(shù)前必須檢查：血常規(guī)、腹部超聲；可選檢查：CT（僅當(dāng)懷疑穿孔時(shí)）；手術(shù)方式：首選腹腔鏡（除非有禁忌癥）；術(shù)后用藥：頭孢呋辛鈉+甲硝唑（不超過3天）”。通過路徑標(biāo)準(zhǔn)化，某醫(yī)院將該病組的“抗生素使用率”從82%降至45%，人均藥品成本下降18%。-動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制：建立“路徑執(zhí)行-效果反饋-路徑優(yōu)化”的PDCA循環(huán)。例如，若某病組路徑執(zhí)行后“術(shù)后并發(fā)癥率”上升，需組織臨床專家復(fù)盤，是路徑標(biāo)準(zhǔn)過于嚴(yán)苛（遺漏必要檢查）還是執(zhí)行不到位（護(hù)理措施缺失），及時(shí)調(diào)整路徑細(xì)節(jié)。臨床路徑優(yōu)化：針對(duì)“臨床過程動(dòng)因”的源頭控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)成本管控：聚焦“高價(jià)值資源”的合理使用-藥品耗材管理：針對(duì)“高值耗材”“輔助用藥”等成本驅(qū)動(dòng)因素，實(shí)施“分級(jí)授權(quán)+比價(jià)采購(gòu)+使用追蹤”。例如，骨科手術(shù)中的“椎間融合器”，可制定“國(guó)產(chǎn)優(yōu)先、進(jìn)口備選”的選用標(biāo)準(zhǔn)，并通過耗材追溯系統(tǒng)監(jiān)控使用量，避免“過度使用”。某醫(yī)院通過該措施，將“腰椎融合術(shù)”的耗材成本占比從42%降至28%。-手術(shù)方式優(yōu)化：推廣“微創(chuàng)技術(shù)”“日間手術(shù)”等成本效益更高的診療模式。例如，對(duì)于“白內(nèi)障”患者，開展“日間手術(shù)”模式（24小時(shí)內(nèi)出入院），將住院日從5天縮短至1天，床位成本降低70%，同時(shí)通過“超聲乳化+人工晶體植入”標(biāo)準(zhǔn)化手術(shù)，將并發(fā)癥率控制在2%以下。臨床路徑優(yōu)化：針對(duì)“臨床過程動(dòng)因”的源頭控制并發(fā)癥與合并癥管理：降低“附加成本”的放大效應(yīng)并發(fā)癥是DRG成本的重要?jiǎng)右?，一旦發(fā)生，不僅延長(zhǎng)住院日、增加治療成本，還可能導(dǎo)致“低編組高成本”（實(shí)際消耗超出DRG支付標(biāo)準(zhǔn)）?？刂撇呗园ǎ?1-前置風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估：對(duì)入院患者進(jìn)行“并發(fā)癥風(fēng)險(xiǎn)評(píng)分”（如糖尿病足患者的感染風(fēng)險(xiǎn)評(píng)分），對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)患者制定“預(yù)防性方案”（如提前使用抗生素、加強(qiáng)血糖監(jiān)測(cè)）。01-過程監(jiān)控與快速響應(yīng)：建立“并發(fā)癥預(yù)警指標(biāo)”（如術(shù)后體溫連續(xù)兩天超過38.5、白細(xì)胞計(jì)數(shù)異常升高），一旦觸發(fā)預(yù)警，組織多學(xué)科團(tuán)隊(duì)（MDT）會(huì)診，避免病情進(jìn)展導(dǎo)致成本激增。01運(yùn)營(yíng)管理精細(xì)化：針對(duì)“管理運(yùn)營(yíng)動(dòng)因”的效率提升管理運(yùn)營(yíng)動(dòng)因是DRG成本的“隱形推手”，其控制核心是通過流程優(yōu)化與資源配置效率提升，減少“時(shí)間成本”與“管理成本”。運(yùn)營(yíng)管理精細(xì)化：針對(duì)“管理運(yùn)營(yíng)動(dòng)因”的效率提升全成本核算體系構(gòu)建：讓“每一分錢花在哪里”清晰可見-成本分?jǐn)偩?xì)化：將管理費(fèi)用、行政后勤成本等間接成本，按照“人員占比”“面積占比”“業(yè)務(wù)量占比”等維度，分?jǐn)傊僚R床科室與病種。例如，某醫(yī)院將“設(shè)備科維修成本”按各科室設(shè)備總值占比分?jǐn)?，使骨科清晰看到“設(shè)備維護(hù)成本占病組總成本的8%”，從而主動(dòng)加強(qiáng)設(shè)備日常保養(yǎng)，降低維修頻次。-成本差異分析：定期對(duì)比“實(shí)際成本”與“標(biāo)準(zhǔn)成本”（基于歷史數(shù)據(jù)與行業(yè)標(biāo)桿制定），分析差異原因。例如，若某病組“護(hù)理成本”實(shí)際超出標(biāo)準(zhǔn)15%，需排查是“護(hù)士人力配置不足”（導(dǎo)致加班成本增加）還是“護(hù)理流程冗余”（導(dǎo)致無效操作增多）。運(yùn)營(yíng)管理精細(xì)化：針對(duì)“管理運(yùn)營(yíng)動(dòng)因”的效率提升全成本核算體系構(gòu)建：讓“每一分錢花在哪里”清晰可見2.績(jī)效激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)：引導(dǎo)“從“收入導(dǎo)向”到“成本效益導(dǎo)向”績(jī)效考核是驅(qū)動(dòng)科室主動(dòng)控制成本的核心工具。需打破“收入-結(jié)余”的單一考核模式，建立“DRG權(quán)重+成本控制+醫(yī)療質(zhì)量”三維指標(biāo)體系：-成本控制指標(biāo)：設(shè)置“CMI（病例組合指數(shù)）加權(quán)成本”“費(fèi)用結(jié)構(gòu)合理性”（如藥品耗材占比）等指標(biāo)，對(duì)成本控制達(dá)標(biāo)的科室給予結(jié)余獎(jiǎng)勵(lì)（如獎(jiǎng)勵(lì)科室結(jié)余的30%-50%）。-正向激勵(lì)與負(fù)向約束結(jié)合：對(duì)“高成本、低質(zhì)量”的科室進(jìn)行約談，要求提交整改方案；對(duì)“低成本、高質(zhì)量”的科室，在評(píng)優(yōu)評(píng)先、職稱晉升中給予傾斜。例如，某醫(yī)院將“DRG結(jié)余”與科室績(jī)效獎(jiǎng)金直接掛鉤，兩年內(nèi)全院平均住院日縮短2.1天，次均費(fèi)用下降8.3%。運(yùn)營(yíng)管理精細(xì)化：針對(duì)“管理運(yùn)營(yíng)動(dòng)因”的效率提升流程優(yōu)化與資源調(diào)度：減少“等待浪費(fèi)”與“閑置浪費(fèi)”-檢查檢驗(yàn)流程再造：針對(duì)“檢查預(yù)約等待時(shí)間長(zhǎng)”導(dǎo)致的住院日延長(zhǎng)問題，推行“一站式檢查中心”“床旁檢查”等模式。例如，將CT、MRI等大型設(shè)備的預(yù)約時(shí)間從平均3天縮短至1天，某病組住院日因此減少0.8天。-床位資源動(dòng)態(tài)調(diào)配：建立“全院床位池”，通過信息系統(tǒng)實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)各科室床位使用率，對(duì)“滿床科室”通過“臨時(shí)調(diào)配”“加床轉(zhuǎn)科”等方式緩解壓力，避免因“等床”導(dǎo)致的患者滯留。技術(shù)賦能：針對(duì)“外部環(huán)境動(dòng)因”的適應(yīng)性優(yōu)化外部環(huán)境動(dòng)因雖不可控，但可通過技術(shù)手段降低其負(fù)面影響，甚至轉(zhuǎn)化為成本控制的契機(jī)。技術(shù)賦能：針對(duì)“外部環(huán)境動(dòng)因”的適應(yīng)性優(yōu)化信息化平臺(tái)支撐：實(shí)現(xiàn)“數(shù)據(jù)-決策-執(zhí)行”的閉環(huán)管理-DRG管理信息系統(tǒng)：整合HIS、EMR、成本核算、醫(yī)保結(jié)算等數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)“病組成本實(shí)時(shí)監(jiān)控、異常費(fèi)用自動(dòng)預(yù)警、臨床路徑智能推送”。例如，當(dāng)醫(yī)生開具某高價(jià)藥品時(shí)，系統(tǒng)若檢測(cè)到該藥品在同類病組中“使用率超閾值”，會(huì)自動(dòng)彈出提示：“該藥品非路徑推薦藥物，是否需重新評(píng)估？”-大數(shù)據(jù)分析與預(yù)測(cè)：通過機(jī)器學(xué)習(xí)模型，預(yù)測(cè)“政策變動(dòng)”（如DRG分組調(diào)整）對(duì)醫(yī)院收入的影響，提前制定應(yīng)對(duì)策略。例如，某模型預(yù)測(cè)“某外科病組權(quán)重下調(diào)10%”，醫(yī)院可提前優(yōu)化該病組的成本結(jié)構(gòu)，避免支付標(biāo)準(zhǔn)下降導(dǎo)致的虧損。技術(shù)賦能：針對(duì)“外部環(huán)境動(dòng)因”的適應(yīng)性優(yōu)化智能審核與監(jiān)管：防范“高編組、高套碼”等違規(guī)行為DRG支付下，“高編組”（將低難度病例編入高難度組）、“高套碼”（使用更高編碼獲取更多支付）等行為雖能短期增加收入，但長(zhǎng)期會(huì)導(dǎo)致成本失真、醫(yī)保基金浪費(fèi)。技術(shù)手段可實(shí)現(xiàn)：-智能編碼審核：通過自然語言處理技術(shù)，自動(dòng)提取病歷中的診斷與手術(shù)信息，與DRG分組規(guī)則匹配，識(shí)別“編碼異常”（如“急性闌尾炎”編碼為“慢性闌尾炎伴并發(fā)癥”）。-診療合理性監(jiān)控：基于臨床指南，建立“用藥合理性”“檢查合理性”規(guī)則庫(kù)，對(duì)“無指征用藥”“重復(fù)檢查”等行為實(shí)時(shí)攔截，既降低不合理成本，又規(guī)避醫(yī)保拒付風(fēng)險(xiǎn)。123技術(shù)賦能：針對(duì)“外部環(huán)境動(dòng)因”的適應(yīng)性優(yōu)化供應(yīng)鏈管理優(yōu)化：應(yīng)對(duì)“集中帶量采購(gòu)”的價(jià)格沖擊藥品耗材集中帶量采購(gòu)雖降低了采購(gòu)價(jià)格，但也帶來“配送延遲”“質(zhì)量參差不齊”等新問題。需通過技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)“精準(zhǔn)采購(gòu)-庫(kù)存管理-使用追蹤”的一體化：-SP（供應(yīng)商管理庫(kù)存）模式：與供應(yīng)商建立數(shù)據(jù)共享，根據(jù)醫(yī)院歷史使用量與庫(kù)存水位，由供應(yīng)商自動(dòng)補(bǔ)貨，減少“庫(kù)存積壓”與“缺貨風(fēng)險(xiǎn)”。-耗材追溯系統(tǒng)：通過物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)“從采購(gòu)到患者使用”的全流程追溯，確保“零差率”政策下耗材“專物專用”，避免“外流”或“濫用”。04實(shí)施保障機(jī)制：確保策略落地的“四梁八柱”實(shí)施保障機(jī)制：確保策略落地的“四梁八柱”基于成本動(dòng)因的DRG費(fèi)用控制策略，需組織、制度、技術(shù)、人員四大保障支撐，避免“紙上談兵”。組織保障：建立“院科兩級(jí)”成本管控體系-層面一：醫(yī)院層面成立DRG成本管控委員會(huì)由院長(zhǎng)任主任，分管副院長(zhǎng)任副主任，成員包括財(cái)務(wù)科、醫(yī)務(wù)科、護(hù)理部、藥學(xué)部、臨床科室主任等。職責(zé)包括：制定成本管控目標(biāo)、審批重大管控方案、協(xié)調(diào)跨部門資源、監(jiān)督策略執(zhí)行效果。組織保障：建立“院科兩級(jí)”成本管控體系-層面二：臨床科室設(shè)立“成本管控專員”由科室護(hù)士長(zhǎng)或高年資醫(yī)師擔(dān)任，負(fù)責(zé)本科室成本數(shù)據(jù)收集、路徑執(zhí)行監(jiān)督、績(jī)效指標(biāo)分解。例如，某科室專員通過每月分析“耗材使用清單”，發(fā)現(xiàn)某類手術(shù)縫線使用量異常，及時(shí)與主刀醫(yī)師溝通，調(diào)整縫合方式，每月節(jié)省成本約8000元。制度保障：完善“考核-激勵(lì)-約束”的制度鏈條-《DRG病種成本核算管理辦法》：明確成本歸集范圍、分?jǐn)偡椒?、分析流程，確保數(shù)據(jù)真實(shí)準(zhǔn)確。-《臨床路徑管理制度》：規(guī)定路徑制定、執(zhí)行、調(diào)整的權(quán)限與流程，將路徑執(zhí)行率與科室績(jī)效掛鉤。-《成本管控獎(jiǎng)懲細(xì)則》：對(duì)成本控制成效顯著的科室給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)（如結(jié)余提成）與精神獎(jiǎng)勵(lì)（如“成本管控示范科室”稱號(hào)）；對(duì)因管理不善導(dǎo)致成本超標(biāo)的科室，扣減績(jī)效并要求限期整改。技術(shù)保障：構(gòu)建“一體化”信息支撐平臺(tái)整合醫(yī)院現(xiàn)有信息系統(tǒng)，構(gòu)建“臨床-財(cái)務(wù)-醫(yī)?！币惑w化的DRG管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)“數(shù)據(jù)自動(dòng)采集、成本實(shí)時(shí)監(jiān)控、異常智能預(yù)警、決策輔助支持”。例如，某醫(yī)院通過該平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)“病組成本生成時(shí)間”從過去的3天縮短至2小時(shí)，為臨床科室及時(shí)調(diào)整診療方案提供數(shù)據(jù)支持。人員保障：培養(yǎng)“懂臨床、懂管理、懂?dāng)?shù)據(jù)”的復(fù)合型人才-臨床人員培訓(xùn)：通過“DRG成本案例分享會(huì)”“臨床路徑專題培訓(xùn)”，讓臨床醫(yī)生理解“成本控制與醫(yī)療質(zhì)量并不矛盾”，例如，