海爾戰(zhàn)略規(guī)劃培訓(xùn)羅蘭.

貝格戰(zhàn)略學(xué)校HaierTrainingStrategy

Development.pptx

1前言

5A.

BLM回顧

6B.

戰(zhàn)略規(guī)劃

11B.1遠景&目標(biāo)制定

15B.2

戰(zhàn)略性規(guī)劃流程

23B.3

經(jīng)典戰(zhàn)略規(guī)劃

33B.3.1公司內(nèi)部分析

34B.3.1.1

常用比率分析

36B.3.1.2價值驅(qū)動分析

42B.3.1.3

收益分析

48B.產(chǎn)品-客戶矩陣

49B.ABC分析法

53B.3.1.4

資源分析

56B.核心競爭力

57B.價值鏈

61B.3.1.5

商業(yè)系統(tǒng)分析

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Berger

Strategy

Consultants.

2頁碼目錄B.3.2市場和環(huán)境分析

74B.3.2.1

市場、客戶細分和細分市場的盈利能力75B.3.2.2

競爭生態(tài)和競爭對手分析82B.3.2.3

環(huán)境發(fā)展趨勢88B.3.2.4

波特五力分析模型92B.3.2.5

情景分析法

97B.3.3

綜合分析法（公司和市場分析）103B.3.3.1

SWOT分析

104B.3.3.2

組合式分析技術(shù)109B.

價值組合

111B.市場增長/市場相對份額矩陣116B.市場吸引力-競爭優(yōu)勢矩陣119B.

技術(shù)組合

124B.生命周期-市場競爭地位組合

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3頁碼目錄B.4

戰(zhàn)略選擇形成模型

133B.4.1

安索夫矩陣

134B.4.2

波特通用戰(zhàn)略

142B.5

戰(zhàn)略評估和選擇工具

146B.5.1

商業(yè)計劃

147B.5.2

敏感性分析

155B.5.3

博弈論

160B.5.4

評分模型

167B.5.5

差異分析

174B.6戰(zhàn)略規(guī)劃的7個基本原則

178C.戰(zhàn)略規(guī)劃實踐

180This

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4頁碼目錄

5前言

6A.

BLM回顧BLM是一個用于戰(zhàn)略制定與執(zhí)行聯(lián)接的方法與平臺?

它從市場分析、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點、業(yè)務(wù)設(shè)計、關(guān)鍵任務(wù)、正式組織、人才、氛圍與文化以及領(lǐng)導(dǎo)力等各個方面幫助

管理層進行經(jīng)常性的戰(zhàn)略制定、調(diào)整及執(zhí)行跟蹤此次課程重點是介紹上述9個方面的具體內(nèi)容及其關(guān)聯(lián)度，幫助參加者從整體上端到端地

了解一個全面、深入并可以落地的戰(zhàn)略是如何制定與執(zhí)行的

領(lǐng)導(dǎo)力

戰(zhàn)略

執(zhí)行

戰(zhàn)略意圖

業(yè)務(wù)設(shè)計

關(guān)鍵任務(wù)

正式組織

.機會BLM課程回顧課程的3大部分：?

戰(zhàn)略?

執(zhí)行?

領(lǐng)導(dǎo)力創(chuàng)新焦點

人才

.業(yè)績

市場結(jié)果差距

市場洞察

氛圍與文化Training__Strategy_Development.pptx

7BLM回顧?組織機構(gòu)的方向和最終目標(biāo)，與公司的戰(zhàn)略重點相一致?

了解客戶需求、競爭者的動向、技術(shù)的發(fā)展和市場經(jīng)濟狀況以找到機遇和風(fēng)險,目標(biāo)是：解釋市場上正在發(fā)生什么以及這些改變對公司來說意味著什么?進行與市場同步的探索與試驗。從廣泛的資源中過濾想法，通過試點和深入市場的實驗探索新想法，謹慎地進行投資和處理資源，以應(yīng)對行業(yè)的變化?對外部的深入理解，為利用內(nèi)部能力和戰(zhàn)略控制點探索可替代的業(yè)務(wù)設(shè)計提供了

基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)設(shè)計涉及五要素：

選擇客戶、價值主張、價值獲取、活動范圍和戰(zhàn)略

控制。執(zhí)行關(guān)鍵任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力創(chuàng)新焦點業(yè)務(wù)設(shè)計戰(zhàn)略意圖市場洞察力業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型-戰(zhàn)略Training__Strategy_Development.pptx

8氛圍與文化人才創(chuàng)新焦點市場洞察戰(zhàn)略意圖

業(yè)務(wù)設(shè)計

差距.業(yè)績

.機會市場結(jié)果正式組織BLM回顧戰(zhàn)略遠景&目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃：公司內(nèi)、外部分析戰(zhàn)略周期、戰(zhàn)略規(guī)劃工具、戰(zhàn)略形成模型、戰(zhàn)略評估手段

…戰(zhàn)略的執(zhí)行我們通過豐富的工具和手段讓戰(zhàn)略規(guī)劃具有更強的可操作性(1/2)資料來源：海爾，

Training__Strategy_Development.pptx9戰(zhàn)略意圖

業(yè)務(wù)設(shè)計戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)構(gòu)模型市場洞察力創(chuàng)新焦點BLM模型BLM模型戰(zhàn)略規(guī)劃工具

遠景&目標(biāo)制定戰(zhàn)略性規(guī)劃流程公司內(nèi)部分析市場和環(huán)境分析綜合分析法戰(zhàn)略選擇生成模型戰(zhàn)略評估和選擇工具我們通過豐富的工具和手段讓戰(zhàn)略規(guī)劃具有更強的可操作性(2/2)資料來源：海爾，

Training__Strategy_Development.pptx10業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略意圖市場洞察力創(chuàng)新焦點 關(guān)聯(lián)性強有關(guān)聯(lián)性市場洞察力戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計戰(zhàn)略B.

戰(zhàn)略規(guī)劃B.1

遠景&目標(biāo)制定B.2戰(zhàn)略性規(guī)劃流程B.3經(jīng)典戰(zhàn)略規(guī)劃B.4戰(zhàn)略選擇形成模型B.5戰(zhàn)略評估和選擇工具

11?整合:即采取互相關(guān)聯(lián)的行動

(單一的行動通常可以被競爭對手追上，因此不能產(chǎn)生可持續(xù)的優(yōu)勢)?行動:戰(zhàn)略應(yīng)是一系列的行動所形成的一個整體規(guī)劃

(巧合不是戰(zhàn)略)?可持續(xù)性:

成功的戰(zhàn)略會是長期持續(xù)的；策略，本質(zhì)上是操作層面的，只能建造短期的

優(yōu)勢；而戰(zhàn)略是實現(xiàn)長遠目標(biāo)的“游戲計劃”?

競爭:戰(zhàn)略讓公司搶占市場，甚至擊敗對手?

優(yōu)勢:戰(zhàn)略讓公司可以充分發(fā)揮已有的優(yōu)勢?取舍:戰(zhàn)略上必要的取舍能最優(yōu)化企業(yè)資源，也讓競爭對手難以模仿戰(zhàn)略是通過取舍設(shè)計出的一系列產(chǎn)生可持續(xù)競爭優(yōu)勢的行動的整合

12清晰的目標(biāo),

對競爭環(huán)境的了解,資源的評估,和有效的執(zhí)行組成了成功

的戰(zhàn)略海爾必須系統(tǒng)地、長期一致地對戰(zhàn)略規(guī)劃體系進行支持有效的執(zhí)行成功的戰(zhàn)略Training__Strategy_Development.pptx

13對資源和能力

的客觀評估簡單和一致的

長期目標(biāo)對競爭環(huán)境

的深入理解公司戰(zhàn)略以其競爭的行業(yè)和市場來決定公司的業(yè)務(wù)范圍業(yè)務(wù)戰(zhàn)略確定公司怎樣在某一個

行業(yè)或市場競爭職能戰(zhàn)略通過不同部門（生產(chǎn),研發(fā),人事

和財務(wù)）來闡述和實行戰(zhàn)略工具和流程?公司設(shè)立目標(biāo)?要實現(xiàn)目標(biāo),

公司要有競爭優(yōu)勢?用針對性的工具和流程來建立競

爭優(yōu)勢在戰(zhàn)略的每個層面上,公司都應(yīng)該取得競爭優(yōu)勢資料來源：

14目標(biāo)B.1遠景&目標(biāo)制定

15…保證能夠有系統(tǒng)地掌握未來的成功方向…優(yōu)先化滿足客戶的期待…

引導(dǎo)公司的行動向著同一個方向…

讓公司擁有主動權(quán)…

在選擇時懂得取舍…

定義公司的戰(zhàn)略意圖

(公司的目標(biāo)和公司形

象)…

表明公司的發(fā)展方向…

包含對公司總體目標(biāo)的共同理解遠景包含了公司的目標(biāo)

–它直接的形成了公司戰(zhàn)略并整合所有組織成員

的努力

16...是很重要的，如果能夠

...遠景

…?改變戰(zhàn)略–先發(fā)制人的優(yōu)勢–價值鏈/業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移的解構(gòu)–價值創(chuàng)新?

股東–

更多地關(guān)注于良好的資產(chǎn)管

理和持續(xù)的價值創(chuàng)新?

員工–

更多地關(guān)注保持知識資產(chǎn)的

重要性遠景會引導(dǎo)公司的行動向著同一個方向，因此也能夠在不斷變化的競爭

環(huán)境中保持管理的連續(xù)性遠景在不斷變化的競爭環(huán)境中保持管理的連續(xù)性加劇的市場壓力?

客戶–

消費行為變化更快

?

產(chǎn)品–變得更為相似改變的速度上升?

技術(shù)創(chuàng)新?

產(chǎn)品生命周期更短

17競爭對手的戰(zhàn)略改變股東的期望改變不同的戰(zhàn)略路徑-綜合-

取舍低時間回推法“反向鏈"從預(yù)期未來十到十五年公司的位

置出發(fā)來回想當(dāng)前公司應(yīng)處位置遠景目標(biāo)的制定讓公司的未來和預(yù)期的長期戰(zhàn)略位置保持一致外推法“正向鏈"從當(dāng)前公司的組織結(jié)構(gòu)來資料來源：

Training__Strategy_Development.pptx18變化的程度高

外推法推測公司未來的景象回推法長期短期(B)(A)“我們希望幫助人們通過功能、外

表、舒適度和質(zhì)量等指標(biāo)找到最

好的產(chǎn)品，從而可以讓他們發(fā)揮自己最高的水平”(阿迪達斯)“我要利用我們技術(shù)讓沒有電子產(chǎn)品

知識的人都可以使用它。我要讓每一個人都可以擁有能讓自己盡情工作的個人電腦”(史蒂芬·喬布斯,蘋果)“我們希望使人們即使在最狹小的空間，消耗最少能源，也能夠

同時享受到最好的聲音和視覺體

驗”(索尼)“我們要做世界旅行業(yè)毋庸置疑的領(lǐng)導(dǎo)者”(英國航空公司)“我們的職責(zé)就是要讓您出行的時候首先選擇鐵路”(法國國營鐵路公司)“領(lǐng)先時代，永續(xù)發(fā)展，

成為第一競爭力的美好住

居生活解決方案提供商

”海爾集團“每個家庭都要有一臺微

軟的電腦”(比爾·蓋茨)好的遠景傳遞了公司所需要完成的目標(biāo)的生動描述資料來源：

Training__Strategy_Development.pptx19?

描述當(dāng)前情況?

重點圍繞客戶需求?對公司內(nèi)和公司外都有明確的表述?

必須足夠精確以開展行動?

隨時間而變化

(金融危機，新的總裁等)考慮公司實現(xiàn)目標(biāo)的不同方面如何去經(jīng)營?資料來源：

Training__Strategy_Development.pptx20通過目標(biāo)的制定來表明公司存在的價值這家公司跟別的公司有什么

不一樣?公司對社會有什么樣的貢獻?如何對待員工和客戶?公司的立場是什么?目標(biāo)目標(biāo)資料來源：

Jauch/William：商業(yè)方案和戰(zhàn)略管理

21公司過去的戰(zhàn)略和發(fā)展新的目標(biāo)常見是建立于過去的目

標(biāo)的基礎(chǔ)上管理層的價值體系公司管理層的價值體系決定哪些

是公司想要的和哪些是不想要的外部環(huán)境來自股東、政府、競爭對手和

供應(yīng)商等的要求.資源和內(nèi)部關(guān)系潛在的公司資源和內(nèi)部關(guān)系

(公司員工等)定義公司目標(biāo)的四個維度成功設(shè)立的目標(biāo)能夠…?

抓住員工的注意力和興趣

y

用簡單表述讓所有人都能清楚的了解公司的目標(biāo)?

涉及組織結(jié)構(gòu)

y

包含整個公司中可以被廣泛采用的知識和專業(yè)技術(shù)?

創(chuàng)造前進動力

y

建立和保持公司目標(biāo)的承諾?

保持不斷更新

y

定期地討論和更新公司的整體目標(biāo)和方向

22B.2

戰(zhàn)略性規(guī)劃流程

23遠景存在的意義

1

環(huán)境審視

2

戰(zhàn)略規(guī)范化設(shè)計

3

戰(zhàn)略執(zhí)行

4

評估

&管控

?結(jié)構(gòu)

(行政管理系統(tǒng))?文化

(信仰,

預(yù)期,

價值

)?

資源

(資產(chǎn),

能力,

競爭

力,

知識)資料來源：

Hunger/Wheelen

1998

Training__Strategy_Development.pptx24戰(zhàn)略性規(guī)劃能夠幫助公司實現(xiàn)預(yù)期的戰(zhàn)略預(yù)算程序所需要的支出流程完成任務(wù)的一系列步

驟?社會環(huán)境

(

通常的外

部壓力

)?任務(wù)環(huán)境

(行業(yè)分析)內(nèi)部目標(biāo)得到什么樣的結(jié)果，

時間期限戰(zhàn)略為實現(xiàn)遠景和目標(biāo)所

制定的計劃程序為了實現(xiàn)計劃的行動方針制定決策的指導(dǎo)方針外部監(jiān)督實際績效和提供修

正的流程戰(zhàn)略性規(guī)劃流程?

鑒別那些會對公司未來產(chǎn)生影響的外部和內(nèi)部環(huán)境因素SWOT分析?在社會環(huán)境下分析來自外部的機會和威脅，考慮到例如：社會文化，經(jīng)濟情況，技術(shù)實力和政治以及法律等方面的因素?通過對公司的結(jié)構(gòu)、文化和資源進行分析，了解公司內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢戰(zhàn)略性規(guī)劃流程的起點應(yīng)該是進行詳細的環(huán)境審視?監(jiān)督、評估和傳播公司的外部和內(nèi)部環(huán)境信息Training__Strategy_Development.pptx

251

環(huán)境審視手段定義目的對目標(biāo)的詳細說明?

實現(xiàn)什么樣的目標(biāo)，

時間期限和實現(xiàn)到什么樣的程度？?

例如:–

盈利能力–

效率–

增長率–

股東財富–

市場份額–

其他戰(zhàn)略的制定?

用于解釋公司關(guān)于如

何實現(xiàn)它的遠景和目

標(biāo)的綜合性規(guī)劃所包

含什么內(nèi)容？?

可能的3種戰(zhàn)略:–

公司層面–

業(yè)務(wù)層面–

職能層面?為有效管理外部環(huán)境帶來的機會和威脅，同時考慮到公司內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢，制定一份長期的公

司規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)范化設(shè)計為公司提供了一種標(biāo)準(zhǔn)化的長期公司管理規(guī)劃設(shè)定指導(dǎo)方針?

通過什么樣的指導(dǎo)

方針和決策制定將

戰(zhàn)略的規(guī)范化制定

和對它的執(zhí)行聯(lián)系

起來戰(zhàn)略目標(biāo)的定義?

什么是區(qū)別公司與同

類型公司并確定公司

的經(jīng)營范圍（產(chǎn)品/服

務(wù)）的唯一宗旨？Training__Strategy_Development.pptx

262

戰(zhàn)略規(guī)范化設(shè)計要素定義方案?

為實現(xiàn)單一目標(biāo)的一

系列行動步驟?

制定一個行動導(dǎo)向的

戰(zhàn)略?

例如:–

對公司結(jié)構(gòu)進行調(diào)

整–

改變公司內(nèi)部的文

化成本?

通過費用的形式來表

示公司的方案實施?

列出每個方案的詳細

支出流程?

一系列有序的步驟和

手段來詳細解釋如何

完成一個任務(wù)?通過程序的開發(fā)、制定成本和流程將戰(zhàn)略和方針轉(zhuǎn)化為具體行動的步驟?給整個公司組織的總體文化、結(jié)構(gòu)和/或管理體系帶來變化戰(zhàn)略的執(zhí)行界定了如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的步驟定義Training__Strategy_Development.pptx

273

戰(zhàn)略的執(zhí)行要素評估和管控可以針對在之前執(zhí)行的戰(zhàn)略規(guī)劃中表現(xiàn)出的弱點目的定義?在績效結(jié)果的基礎(chǔ)上，可以針對戰(zhàn)略制定和/或戰(zhàn)略執(zhí)行進行必要的修正?一系列監(jiān)視績效結(jié)果和公司業(yè)務(wù)的程序，以比較實際績效和期望績效

284

評估和管控?

在操作層面更容易進行設(shè)

想?

制定者具有更大的主觀能

動性?

更好的保證了分部門執(zhí)行

規(guī)劃的可行性?

對于規(guī)劃問題的所有方面

沒有一個全面的了解?

各個子規(guī)劃的綜合往往都

不具有邏輯順序?限制了每個子單元中獨立

的目標(biāo)和方法?

通過一個主要的目標(biāo)指導(dǎo)

戰(zhàn)略規(guī)劃?

對目標(biāo)有一個整體的規(guī)范?

少數(shù)人負責(zé)進行規(guī)劃?

只規(guī)劃了那些容易進行規(guī)

劃的方面?

在操作層面的阻力?

目標(biāo)和下屬業(yè)務(wù)單元可支

配資源不匹配傳統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃包含兩個維度：自上而下和自下而上的規(guī)劃自下而上在業(yè)務(wù)單元中進行戰(zhàn)略制定

和審核Training__Strategy_Development.pptx

29自上而下管理方針自上而下針對每個業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略方針資料來源：

Training__Strategy_Development.pptx30海爾提出的創(chuàng)新的“倒三角”

戰(zhàn)略規(guī)劃針對每個部門領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略方針

等針對項目管理的戰(zhàn)略方針等

31.戰(zhàn)略企劃線(價值主張)：市場企劃，創(chuàng)造機會，競爭力提升.戰(zhàn)略落地線(對賭)：提供資源和機制，抓住機會，幫經(jīng)營體成功

……

………….人單合一、

人店合一體

系.內(nèi)外勤機

制.人單酬合

一機制.盈利模式

.客戶經(jīng)營

體機制…….PMS創(chuàng)新

流程.用戶創(chuàng)新

機制.單型號競

爭力提升機

制.企劃經(jīng)營

體機制

……

……….PLM流程

創(chuàng)新.型號經(jīng)營

體機制

……………終端經(jīng)營體終端經(jīng)營體…………

……

………財務(wù)企劃人力營銷物流訂單………………1

{

雙贏并對賭零庫存對外承諾價值主張對

內(nèi)承諾市場目標(biāo)2

?

承諾價值主張落地方案?

資源

、模式、流程保障Lowes……38個大客戶通過人單酬賬戶打通全流程面

用戶

對同一目標(biāo)

對開門經(jīng)營體模塊經(jīng)營體戰(zhàn)略目標(biāo)

戰(zhàn)略地圖

盈利模式

市場企劃

機會捕獲

價值主張

機制創(chuàng)新

資源創(chuàng)新……供應(yīng)鏈經(jīng)營體16個線體經(jīng)營體研發(fā)經(jīng)營體9個?

承諾差異化-

提升單型

號競爭力?

KPI：單型號銷量≥100萬臺?

整合資源?

承諾領(lǐng)先性

-

模塊化研發(fā)提升質(zhì)量、

成本

、速度及成套競爭力?

整合資源?

承諾即需即制-

161周單模式實現(xiàn)

“三定”?

整合資源PL長肥城經(jīng)營體

（產(chǎn)品代表）零庫存下即需即供推進倒三角體系承諾：?

抓用戶需

求

的平臺模

式幫他成功.SCM流程

.161模式

.供應(yīng)鏈經(jīng)

營體機制326個零庫存

零冗員

零簽字終端經(jīng)營體服務(wù)卡主卡BM經(jīng)營體國美……農(nóng)村客戶蘇寧動力卡咬合：?

單型號競爭力財務(wù)38個市場經(jīng)營體………………?

承諾預(yù)算體系和激勵機制農(nóng)村

經(jīng)營體企劃經(jīng)營體8個……平臺經(jīng)營體承諾

咬合4753人力6128………Training__Strategy_Development.pptx賈駿生翟翌立數(shù)碼經(jīng)營體：4質(zhì)量部長海外經(jīng)營體：16昆明趙文國楊為鋒宋光耀徐延?！?/p>

葉建新產(chǎn)品經(jīng)理

直銷員內(nèi)勤經(jīng)理國內(nèi)經(jīng)營體：646個顧服部長平

臺

：人力、財務(wù)、戰(zhàn)略一.點到點：張偉勇到同崗位產(chǎn)品代表的復(fù)制1.打通一條線：張偉勇想做盈，向產(chǎn)品經(jīng)理、市

場部長L3需求資源，涉及財務(wù)、企劃、開發(fā)、質(zhì)

量、供應(yīng)鏈、營銷、人力等部門2、讓產(chǎn)品代表每個人爭做“張偉勇”的機制二、點到線：經(jīng)營體點（產(chǎn)品代表）到線（企劃、

開發(fā)、供應(yīng)鏈、質(zhì)量、服務(wù)）推進供應(yīng)鏈長開發(fā)部長企劃部長TVPL經(jīng)營體推進點→線→面→體系（自運轉(zhuǎn)倒三角）樣板----有效----可復(fù)制----可持續(xù)

（不能有額外資源）三、點到線到面：經(jīng)營體點到線到面（市場部長、

產(chǎn)品經(jīng)理、直銷員、內(nèi)勤經(jīng)理）PL長直線下屬樣板朱小杰PL長點

：膠州張偉勇點：

ARGOS點：直播星昆明王文韜昆明張鵬剛昆明刀新永增值服務(wù)昆明王強昆明李鑫宗振龍TESCO?？üこ蘇ESANTAMBBY32B.3經(jīng)典戰(zhàn)略發(fā)展B.3.1公司內(nèi)部分析B.3.2市場和環(huán)境分析B.3.3綜合分析法

33B.3.1.1

比率分析B.3.1.2價值驅(qū)動分析B.3.1.3

收益分析B.3.1.4

資源分析B.3.1.5商業(yè)系統(tǒng)分析B.3.1

公司內(nèi)部分析

34?

年報?10K,20F

(證券交易委員會(SEC)

出版物

(Edgar

Online)或

公開披露的期刊)1）?

剪報,互聯(lián)網(wǎng)?

信貸/財務(wù)報告(經(jīng)紀(jì)人)?

行業(yè)報告(德意志銀行,分析,…)?

組織結(jié)構(gòu)圖?

羅蘭?貝格－內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)信息?

公司經(jīng)營活動領(lǐng)域

–

產(chǎn)品線–

銷售渠道–

顧客和供應(yīng)商

–

...?

損益表和資產(chǎn)負債表概述–

現(xiàn)金流–

盈利能力–...?

員工–

公司管理層的背景信息

–

...?

競爭環(huán)境–

主要競爭對手–

公司盈利能力

–

...1）國外市場參考資料來源：

35對于公司的熟悉程度有助于我們對運營環(huán)境和目標(biāo)進行整體理解和把握報告主要組成部分數(shù)據(jù)資料來源B.3.1.1常用比率分析

36?比率分析是對財務(wù)會計報表各項數(shù)據(jù)的闡述，它以帳目中歷史數(shù)據(jù)的比較分析為基礎(chǔ)?比率是總結(jié)大量財務(wù)數(shù)據(jù)并且比較公司運營情況的簡易方法?比率有助于提出關(guān)鍵性問題，但它們本身很少回答這些問題為什么我們需要比率分析?

37資料來源：

38盈利率

?包括利潤、資本、銷售額等相關(guān)數(shù)據(jù)流動性比率人事比率資產(chǎn)負債表比率相關(guān)的比率可分為5組?用靜態(tài)比率分析資產(chǎn)負債表的數(shù)據(jù)?企業(yè)現(xiàn)金使用情況分析?涉及股票的市場表現(xiàn)?產(chǎn)生員工/盈利比率償債比率?

流動性

1

(L1)現(xiàn)金=

短期負債?

流動性2

(L2)L1+應(yīng)收賬款=

短期負債?

流動性2

(L3)L2

+

存貨=

短期負債?

現(xiàn)金流與銷售額或投資的比率?

資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率?

支付制度?

股本回報率稅后收入(EAT)=

所有者權(quán)益?

資本回報率稅后營運收入=

總資本?

銷售收益率?

員工人均產(chǎn)出?

單位員工附加值人事支出=

總產(chǎn)出?

管轄范圍?

直接/間接員工比率資料來源：

Hawawini/Viallet:

Finance

for

executives

Training__Strategy_Development.pptx

39公司內(nèi)部分析比率

(概述

1)?

成本結(jié)構(gòu)(以產(chǎn)出或人均的百分比計)?

產(chǎn)品或客戶結(jié)果稅后收入（EAT）=

銷售額流動性比率人事比率盈利率?

市盈率每股市價=

每股收益?

每股股利股息支付=

股數(shù)?

股票市價與賬面值比率資料來源：

Hawawini/Viallet:

Finance

for

executives

Training__Strategy_Development.pptx

40公司內(nèi)部分析比率

(概述

2)每股市價=

每股賬面價值稅后收入（EAT）=

股數(shù)權(quán)益=

總資產(chǎn)負債=

權(quán)益固定資產(chǎn)權(quán)益?

權(quán)益－固定資產(chǎn)比率資產(chǎn)負債表比率?

負債權(quán)益比率償債比率?

每股利潤?

權(quán)益比率=

我們不能被孤立地分析比率，否則會得出公司財務(wù)狀況的假象財務(wù)指標(biāo)分析中可能出現(xiàn)的問題:?對某一行業(yè)適用的商業(yè)指標(biāo)未必對另一行業(yè)同樣適用?

指標(biāo)的精確度依賴于信息的可靠度?

非財務(wù)指標(biāo)同樣有著重要作用?

各項指標(biāo)必須整體分析而非孤立分析?

各項指標(biāo)的計算必須保持一致－注意到不同的定義?

通貨膨脹可能會扭曲比率分析結(jié)果

41B.3.1.2價值驅(qū)動分析

42價值驅(qū)動分析價值驅(qū)動價值創(chuàng)造和管理價值創(chuàng)造和管理對公司的成功運營至關(guān)重要?

實現(xiàn)股東，客戶，供應(yīng)商，員工設(shè)定的目標(biāo)?

提高公司各方面的盈利能力和盈利性增長，實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)?

實施公司商業(yè)戰(zhàn)略?

提供反饋，對價值創(chuàng)造路徑進行跟蹤和控制?

明確個人行為，例如，確定每個工人的價值戰(zhàn)略分工價值驅(qū)動分析是系統(tǒng)性的價值驅(qū)動理念的基礎(chǔ)?

是企業(yè)/商業(yè)戰(zhàn)略中主要運營價值驅(qū)動的來源?

是業(yè)務(wù)流程中對運營價值驅(qū)動的鑒定?

是實施價值反饋和控制體系的基礎(chǔ)?

是建立激勵機制以促進長期改良的基礎(chǔ)價值驅(qū)動對于企業(yè)的價值創(chuàng)造和管理起著關(guān)鍵作用

43價值驅(qū)動有助于加快價值創(chuàng)造和管理價值驅(qū)動分析的步驟一：對來自關(guān)鍵成功因素的價值驅(qū)動進行推導(dǎo)和優(yōu)先排序價值驅(qū)動價值驅(qū)動的例子:?可行的商業(yè)計劃?

目標(biāo)成本的建立?產(chǎn)品發(fā)展周期的縮短?

員工素質(zhì)的提高“

輕松獲勝"“

重要"“

問號"“

隱藏價值"業(yè)務(wù)流程中的關(guān)鍵成功因素

每個成功因素的價值驅(qū)動Training__Strategy_Development.pptx44高重要性低成功因素低影響力價值驅(qū)動的優(yōu)先排序公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程成功因素高價值驅(qū)動分析的步驟二：對每個業(yè)務(wù)流程中優(yōu)先排序后的價值驅(qū)動建立流程度量指標(biāo)流程度量指標(biāo)價?流程度量指標(biāo)描述流程的效率，它包括所有關(guān)鍵數(shù)字/方法/比率?關(guān)鍵數(shù)字/方法/比率不能被直接優(yōu)化－它們是價值驅(qū)動優(yōu)化后的結(jié)果流程度量指標(biāo)的例子:?商業(yè)計劃和實際結(jié)果的偏差?每個訂單的成本Training__Strategy_Development.pptx45價值驅(qū)動(例子:

客戶爭取流程)(例子:產(chǎn)品計劃流程)業(yè)務(wù)流程A業(yè)務(wù)流程

B業(yè)務(wù)流程...流程度量指標(biāo)流程度量指標(biāo)價值驅(qū)動值驅(qū)動價值驅(qū)動可來源于戰(zhàn)略性和運營性兩個不同角度

基于戰(zhàn)略的價值驅(qū)動被認為更加重要價值驅(qū)動會對公司某些職能和流程的運營結(jié)果起重大作用，改善它們能夠提高公司的價值運營性目標(biāo)已用資本已動用資本回報率(ROCE)營運利潤戰(zhàn)略性目標(biāo)?在年成為“

全國冠軍”?十年內(nèi)實現(xiàn)銷售

翻倍?增加800萬歐元

的出口額?...關(guān)鍵成功因素?財務(wù)成功–股東價值,息稅前利潤(EBIT)?客戶/市場–增長?流程–效率提高?創(chuàng)新/學(xué)習(xí)

–構(gòu)想關(guān)鍵業(yè)績數(shù)據(jù)?

銷售額?

銷售毛利?

資本周轉(zhuǎn)率?

存貨周轉(zhuǎn)率?

...戰(zhàn)略性運營性資料來源：

46商業(yè)體系中的流程?業(yè)務(wù)流程?公司管理過程中的領(lǐng)導(dǎo)和內(nèi)部合作?價值驅(qū)動

(財務(wù)和非財務(wù))商業(yè)體系影響影響...行為和方法的重要性?行為時刻表?“收獲”和“把握”

價值驅(qū)動

的強點?“提高”價值驅(qū)動的弱點價值驅(qū)動的分析結(jié)果?優(yōu)化排序的價值驅(qū)動?業(yè)績的計劃/實際比較?價值驅(qū)動的優(yōu)劣組合價值驅(qū)動分析是價值導(dǎo)向型方法最優(yōu)實施的基礎(chǔ)價值創(chuàng)造和管理?實現(xiàn)戰(zhàn)略和運營性目標(biāo)流程度量指標(biāo)和和平衡計分卡

是重要工具?盈利能力的提高?盈利性增長

47最優(yōu)的價值取向型管理需求分析實施結(jié)果B.3.1.3

收益分析B.產(chǎn)品-客戶矩陣B.ABC分析法

48B.產(chǎn)品-客戶矩陣

49運營性控制方法的優(yōu)勢?不同銷售代表間的交叉銷售?確定客戶群的潛在利潤?確定客戶群的產(chǎn)品需求產(chǎn)品-客戶矩陣是收益分析中最重要的工具之一資料來源：

50產(chǎn)品-客戶矩陣或數(shù)據(jù)庫重要領(lǐng)域:訂單,客戶,產(chǎn)品,

銷售,盈利能力從市場角度評估不同公司的產(chǎn)品/服

務(wù)（優(yōu)勢/劣勢）關(guān)系理解產(chǎn)品/客戶/銷售關(guān)系

(細分)輸入數(shù)據(jù)的預(yù)先組織合并?

客戶

?

產(chǎn)品?哪些客戶群是重要的

,它們之間的差異是

什么??

哪些產(chǎn)品是盈利的，

它們之間的差異是什

么？?產(chǎn)品/客戶群該怎樣歸

類?分類標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該怎

樣選取??產(chǎn)品/客戶群應(yīng)該根據(jù)

什么標(biāo)準(zhǔn)劃分??從市場角度來看公司

有多成功

(從外部角

度)??公司應(yīng)該著重關(guān)注哪

些客戶/產(chǎn)品群?資料來源：

Training__Strategy_Development.pptx51產(chǎn)品-客戶矩陣的四個步驟?哪些客戶群占有這個

產(chǎn)品總銷售額的x%?客戶群體間的關(guān)聯(lián)性市場分析細分1234關(guān)于未來定位的戰(zhàn)略性方法?

戰(zhàn)略?

結(jié)構(gòu)?

系統(tǒng)運營性和結(jié)構(gòu)性方法涉及:?

產(chǎn)品?

客戶爭取和維持?

銷售組織產(chǎn)品-客戶矩陣是公司戰(zhàn)略定位的基礎(chǔ)之一產(chǎn)品-客戶矩陣

戰(zhàn)略評估

S2Training__Strategy_Development.pptx

52產(chǎn)品行業(yè)S4S3S1盈利能力S2S3S4S1增長B.

ABC分析

53ABC?20%

的客戶占有銷售額的70%

(A點)?40%的客戶

僅占有銷售額的

10%

(C點)ABC分析表明：只有很少一部分客戶占有總銷售額的較高比例資料來源：

Training__Strategy_Development.pptx54問題:?價值被創(chuàng)造了么？?高端客戶應(yīng)怎樣被服務(wù)?20%40%

60%

80%

100%累計客戶比例100%80%60%40%20%0%?哪個產(chǎn)品具有高銷售額??潛在的風(fēng)險是什么?洛倫茲曲線累計銷售比例把客戶的絕對累計數(shù)目轉(zhuǎn)換成百分比制

（按四舍五入)根據(jù)銷售情況把客戶分類

(降序)資料來源：

Training__Strategy_Development.pptx55ABC分析需要執(zhí)行的五個步驟計算每個客戶所占的銷售比例形成銷售總額和客戶總數(shù)累計銷售比例31245B.3.1.4資源分析B.核心競爭力B.

價值鏈

56B.核心競爭力

57核心競爭力

=技術(shù)資產(chǎn)+組織資產(chǎn)

(流程和日常事務(wù))+人力資產(chǎn)

(知識和學(xué)問)實踐中遇到的問題:?難以確定和溝通?

因追求機會而造成的內(nèi)在限制(例如，“與我們的核心競爭力不相符”)?無法認識到其它資源的價值?組織中的每個人都希望自己所做的成為“核心”核心競爭力是一個組織中的技術(shù)資產(chǎn)，組織資產(chǎn)和人力資產(chǎn)的合成資料來源:CK

Prahald

and

Gary

Hamel,“企業(yè)核心競爭力"(Harvard

Business

Review,May-June1990)Training__Strategy_Development.pptx

I

58核心競爭力是基于公司資源的各種能力的結(jié)合:?

增加重要的價值?

提供多種產(chǎn)品/市場?構(gòu)成新產(chǎn)品創(chuàng)新的基礎(chǔ)?使競爭對手難以模仿復(fù)制?

產(chǎn)品?

提供服務(wù)的市場?

經(jīng)濟結(jié)構(gòu)?

所擁有的資產(chǎn)?

孤立的功能或技巧核心競爭力能識別公司運營和戰(zhàn)略中所需的根本能力資料來源:CK

Prahald

and

Gary

Hamel,“企業(yè)核心競爭力"(Harvard

Business

Review,May-June1990)Training__Strategy_Development.pptx

I

59核心競爭力不是確定核心和基礎(chǔ)技確定核心產(chǎn)品被投研究本企業(yè)和競爭企回顧“

因素”結(jié)構(gòu)的起術(shù)以及它們的核心放到市場的方式，業(yè)如何進入核心產(chǎn)品源（歷史）

，評估由產(chǎn)品即，

核心業(yè)務(wù)和終端產(chǎn)品市場它預(yù)測的未來資料來源：

Training__Strategy_Development.pptx60確定核心競爭力的四個步驟1234步驟步驟步驟步驟B.價值鏈

61管理會計資金人資采購行政市場營

銷價值鏈提供了一個全面的框架來系統(tǒng)地發(fā)現(xiàn)創(chuàng)造客戶利益的潛在機會喻

每一活動都包含能使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素價值鏈把公司的運營活動分成一個序列鏈資料來源:波特價值鏈?zhǔn)恰案偁巸?yōu)勢理論”的主要框架(New

York:

FreePress,

1984)輔助活動

(提供基本活動的

投入和基礎(chǔ)設(shè)施)基本活動-（轉(zhuǎn)變投入，安排銷售和客戶)進貨物流制造生產(chǎn)研發(fā)服務(wù)分配市場營

銷在更詳細的分析中，基本活動又被進一步分為下列活動例：價值鏈的詳細結(jié)構(gòu)

市場管理

廣告宣傳

銷售隊伍管理

銷售隊伍運作

渠道關(guān)系

促銷

會計資金

人資

采購

行政資料來源:波特價值鏈?zhǔn)恰案偁巸?yōu)勢理論”的主要框架(New

York:

FreePress,

1984)Training__Strategy_Development.pptx

63進貨物流制造生產(chǎn)管理研發(fā)服務(wù)分配價值鏈分析的執(zhí)行步驟?明確關(guān)鍵價值活動和它們之間的環(huán)節(jié)

(基本活動和輔助活動，基本活動和基本活動)?

價值鏈活動分析:–基本活動和輔助活動是否與公司的管理戰(zhàn)略相一致?–各項活動之間的環(huán)節(jié)是否能為公司創(chuàng)造競爭優(yōu)勢?

這些環(huán)節(jié)可否優(yōu)化或更好地協(xié)調(diào)?–這些活動是否為公司創(chuàng)造了價值??通過與競爭/最佳做法的比較，確定價值鏈中各項活動的優(yōu)勢和劣勢?

設(shè)計出一個計劃來優(yōu)化或外包價值鏈中的薄弱環(huán)節(jié)

64B.3.1.5商業(yè)系統(tǒng)分析

65學(xué)術(shù)文獻把商業(yè)系統(tǒng)定義為三方面商業(yè)系統(tǒng)的定義1

價值鏈2

關(guān)鍵活動3

生存與差別化資料來源:Gabler

Wirtschaftslexikon,

McKinsey,

網(wǎng)絡(luò)搜索Training__Strategy_Development.pptxI66管理會計資金人資采購行政市場營

銷1

公司的價值鏈

-結(jié)合了能形成公司競爭優(yōu)勢的所有活動資料來源:波特價值鏈?zhǔn)恰案偁巸?yōu)勢理論”的主要框架(New

York:

Free

Press,

1984)Training__Strategy_Development.pptx67輔助活動(提供主要活動的

投入和基礎(chǔ)設(shè)施)作為價值鏈的商業(yè)系統(tǒng)基本活動–

(轉(zhuǎn)變投入，安排銷售和客戶)進貨物流制造生產(chǎn)研發(fā)服務(wù)分配

商業(yè)系統(tǒng)沒有固定標(biāo)準(zhǔn)－不同的行業(yè)或公司類型會有不同的系統(tǒng)

詳細了解商業(yè)系統(tǒng)有助于改善業(yè)務(wù)質(zhì)量?

科技?

科技?

定價?

銷售團隊?

保修?產(chǎn)品/流程設(shè)計?

原材料?廣告/促銷?

渠道?速度?專利權(quán)?

產(chǎn)量?

包裝?

存貨?

整合

vs

.?

地址?

采購?

品牌?

倉儲?

運輸獨立?

價格2

公司的關(guān)鍵活動

-

指對公司未來發(fā)展及產(chǎn)品/服務(wù)供給至關(guān)重要的公司

活動資料來源：

McKinsey

Training__Strategy_Development.pptx68從通用到詳細的商業(yè)系統(tǒng)研究&開發(fā)銷售&分配服務(wù)市場生產(chǎn)3

公司的生存與差別化

-商業(yè)系統(tǒng)決定了公司生存和差別化的原因我們想取得什么市場定位?(市場定位,競爭優(yōu)勢)資料來源：

www.4managers.de

Training__Strategy_Development.pptx69我們擅長什么?

(戰(zhàn)略,核心競爭力)我們活躍的市場?

(市場&競爭)我們是誰？我們的目標(biāo)？(一致性,商業(yè)目標(biāo))我們的投資者預(yù)期?(投資者預(yù)期)我們想要取得什么成績?(組織成就/目標(biāo))我們的投資者是誰?(投資者)公司未來發(fā)展的遠景?(公司遠景)誰是客戶?(客戶)商業(yè)系統(tǒng)我們的客戶預(yù)期?(客戶預(yù)期)客戶組織?把所有的相關(guān)商業(yè)活動整合成一個

價值鏈?提供系統(tǒng)的公司分析的方法?提供可根據(jù)公司能力高度分解的分

析方法?難以明確地把它和其它戰(zhàn)略話題加

以區(qū)分?缺乏特征，難以實施?把所有的相關(guān)商業(yè)活動整合成一個

價值鏈?提供系統(tǒng)的公司分析的方法資料來源：

Training__Strategy_Development.pptx70?構(gòu)成商業(yè)系統(tǒng)的全面分析方法?把公司及其關(guān)聯(lián)方視為一個整體?未涉及公司戰(zhàn)略目標(biāo)的孤立分析是

毫無意義的?未涉及公司戰(zhàn)略目標(biāo)的孤立分析是

毫無意義的三種定義各有優(yōu)劣3

公司的生存與差別化2

公司的關(guān)鍵活動1

公司的價值鏈

這兩項元素的結(jié)合分析說明了核心活動是否會形成公司目標(biāo)

(“戰(zhàn)略匹配")商業(yè)系統(tǒng)公司戰(zhàn)略三種定義的結(jié)合能產(chǎn)生一種有效且實用的商業(yè)系統(tǒng)的定義?

附加值活動?

核心競爭力?

自制或外購決策

?

聯(lián)盟資料來源：

Training__Strategy_Development.pptx71?

目標(biāo)/任務(wù)?

遠景/戰(zhàn)略?

戰(zhàn)略方向商業(yè)系統(tǒng)的內(nèi)涵核心活動AB?

確定員工共同的價值觀?

確定公司共同的活動和目標(biāo)?

有利于企業(yè)行為原則的溝通?

產(chǎn)生對公司業(yè)務(wù)和流程的一致理解?

明確各項職責(zé)?為公司的持續(xù)改進奠定基礎(chǔ)

商業(yè)系統(tǒng)必須與組織相融合資料來源：

72商業(yè)系統(tǒng)描述了商業(yè)環(huán)境和核心活動商業(yè)系統(tǒng)的目標(biāo)商業(yè)系統(tǒng)的成功因素?定期修訂公司戰(zhàn)略:–

客戶預(yù)期的變化–新興市場的崛起–新技術(shù)的發(fā)展–商業(yè)環(huán)境的變化?

根據(jù)公司戰(zhàn)略對核心活動進行校正:–資源的使用–核心競爭力的確定–

對核心活動的關(guān)注程度–

有效聯(lián)盟的建立

商業(yè)系統(tǒng)的調(diào)整公司的成功運營依賴于公司戰(zhàn)略和核心活動之間的“戰(zhàn)略匹配”資料來源：

73B.3.2.1市場、客戶細分和細分市場的盈利能力B.3.2.2競爭生態(tài)和競爭對手分析B.3.2.3環(huán)境發(fā)展趨勢B.3.2.4波特五力分析模型B.3.2.5情景分析法B.3.2

市場和環(huán)境分析

74B.3.2.1市場、客戶細分和細分市場的盈利能力

75所以，未加區(qū)分的產(chǎn)品推廣缺乏效率不同的客戶需求要由特定的客戶服務(wù)來滿足為了滿足不同客戶的需求，必須把他們劃分為不同的市場客戶在需求上存在差異

76?被劃分在同一細分市場的對象必須盡可能類似?

不同細分市場間必須有顯著差異?

市場細分必須有足夠大的操作基數(shù)

(否則無效)…

制定針對性的市場營銷策略…

預(yù)測銷售潛力…

審核商業(yè)成績…

明確管理重點/優(yōu)先排序為了獲得市場細分的優(yōu)勢，

必須滿足前提條件資料來源：

77市場細分使得...成為可能市場細分的前提條件?

以客戶為導(dǎo)向的分割（客戶屬性)?

以產(chǎn)品為導(dǎo)向的分割

(產(chǎn)品屬性)或?任何一種滿足劃分前提條件的市場劃分針對吸煙人群

的牙膏市場1

根據(jù)所定義對象的屬性來重塑市場2

確定選擇標(biāo)準(zhǔn)來選擇市場細分3

選擇市場細分資料來源：

Training__Strategy_Development.pptx78市場可根據(jù)以下屬性劃分對市場細分的分析可行的劃分牙膏市場示例客戶群2

公司

E

公司

F

公司G

闡述:公司A

擁有客戶群1，

并銷售產(chǎn)品1公司G

擁有客戶群2,3，并銷售產(chǎn)品

2資料來源：

Training__Strategy_Development.pptx79各種可行的市場細分的組合公司

C公司

D產(chǎn)品與客戶導(dǎo)向型市場劃分的結(jié)合公司

H公司

A公司

B客戶群1客戶群3產(chǎn)品

3產(chǎn)品

1產(chǎn)品

2目標(biāo):?

產(chǎn)生特定的劃分比率方法:?明確所有與某特定劃分（即

地理，渠道，客戶群）相關(guān)的支出項目；這包括支出分配－不存在不加考慮的支出分布?

明確所有與劃分有關(guān)的資產(chǎn)項目，包括資產(chǎn)分配?計算與特定劃分相關(guān)的運營結(jié)果和現(xiàn)金流對結(jié)果的理解:?我們能否－并且怎樣－擴大我們獲利市場的份額??我們能否改善我們在較少盈利市場的費用支出？?我們能否舍棄虧損市場？這些業(yè)務(wù)之間是否存在關(guān)聯(lián)性??是否存在某些市場是我們現(xiàn)期沒有涉及，但必須開拓的?細分市場的盈利能力－“我們在所有的細分市場上都獲利么?

”

80?

剛性分割或不足的“子分割”

，延遲發(fā)展認可

喻劃分的發(fā)展必須是動態(tài)的?

劃分過于籠統(tǒng)?

使用易于獲得信息的標(biāo)準(zhǔn)，但卻很少涉及客戶偏好和行為，例如，

駕駛保時捷，在艾爾迪購物

喻背離了原先“簡單”的標(biāo)準(zhǔn)（例如年齡），轉(zhuǎn)向心理/行為指標(biāo)等?

收集了大量數(shù)據(jù)，但并沒有對數(shù)據(jù)進行充分處理和評估喻利用其它可行的信息技術(shù)對數(shù)據(jù)進行評估，而不局限于數(shù)據(jù)搜集

(羅蘭.貝格在這一領(lǐng)域為客戶提供專業(yè)服務(wù))對于市場細分的缺陷，必須加以考慮和管理

81B.3.2.2競爭生態(tài)和競爭對手分析

82公司未來定位競爭對手分析公司未來定位主要受競爭生態(tài)和競爭對手的影響資料來源：

H.

Meffert,

營銷管理

83競