物流行業(yè)管理咨詢項(xiàng)目3

項(xiàng)目方法2

對(duì)物流項(xiàng)目需求的理解6

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)4

項(xiàng)目組織、時(shí)間安排、風(fēng)險(xiǎn)管理及主要交付物5

成功案例目錄?現(xiàn)有商業(yè)模式、物流能力和規(guī)模，不足以支撐產(chǎn)值150億的目標(biāo)?合并后，兩套運(yùn)作體系可能會(huì)造成協(xié)同困難，影響資源利用率?物流技術(shù)的發(fā)展，會(huì)極大提升運(yùn)作效率，

加劇行業(yè)競爭?現(xiàn)有組織和人才結(jié)構(gòu)，與未來公司運(yùn)作體系和產(chǎn)值/利潤目標(biāo)，難以匹配?重新評(píng)估和調(diào)整商業(yè)模式，開拓新的客

戶群體、服務(wù)及渠道?加強(qiáng)和擴(kuò)大物流能力建設(shè)，尤其要注意物流技術(shù)對(duì)物流能力的促進(jìn)和降本作用?整合和統(tǒng)一規(guī)劃運(yùn)作體系，保證高效精益運(yùn)作?

需重新設(shè)計(jì)組織架構(gòu)、人才培養(yǎng)計(jì)劃及

績效等?截至十四五末期，產(chǎn)值達(dá)到150億，利潤8%?202x.9.30，

物流與國際物流完成報(bào)

表合并?

需完成物流技術(shù)規(guī)劃?

需完成組織架構(gòu)設(shè)計(jì)以及人才隊(duì)伍建設(shè)?

目前的運(yùn)作機(jī)制、運(yùn)作能力、組織框架

等不足以支撐十四五戰(zhàn)略的順利落地?

目前系統(tǒng)不足以支撐兩個(gè)平臺(tái)的建設(shè)?未能及時(shí)監(jiān)控和發(fā)現(xiàn)運(yùn)作過程的異常，

影響客戶體驗(yàn)和運(yùn)作成本?以新的運(yùn)作機(jī)制為基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)新的組織

架構(gòu)、管控模式及考核體系?升級(jí)信息化系統(tǒng)?

加強(qiáng)流程優(yōu)化、數(shù)據(jù)管理和信息化建設(shè)，

保證物流運(yùn)作可視性?保證十四五戰(zhàn)略順利落地?搭建Online運(yùn)營調(diào)度平臺(tái)、offline物流網(wǎng)絡(luò)實(shí)體平臺(tái)及綜合運(yùn)輸體系?物流全程可視化程度有待提升?

創(chuàng)新性技術(shù)驅(qū)動(dòng)企業(yè)成本下降，競爭加

劇?運(yùn)輸成本上升?

（數(shù)字化）技術(shù)可能顛覆原來的商業(yè)模

式和運(yùn)營模式，需重點(diǎn)評(píng)估?外包及運(yùn)輸策略等轉(zhuǎn)變，

包括：-

合作/工作模式/運(yùn)輸方式/Etc.?工業(yè)智造2025?國家頒布和實(shí)施GB1589-202x?影響客戶體驗(yàn)，進(jìn)而影響營收?

以客戶體驗(yàn)為驅(qū)動(dòng)，回顧和調(diào)整企業(yè)愿

景、商業(yè)模式及運(yùn)營模式?上半年客戶滿意度為72.9，距離75的年

度目標(biāo)存在差距分析內(nèi)外部環(huán)境變化對(duì)物流業(yè)務(wù)的影響，

進(jìn)而初步識(shí)別業(yè)務(wù)需求集

團(tuán)

要

求

客

戶

期望

內(nèi)

部

要

求

國

家

政策業(yè)務(wù)需求初步理解環(huán)境變動(dòng)描述影響分析?

?1~3階能力框架

物流技術(shù)?

能力定義?信息系統(tǒng)?外包策略?是否需本地化?集中程度?遠(yuǎn)程VS現(xiàn)場?

組織架構(gòu)?

管控機(jī)制?

崗位?

績效?

薪酬?

人才?重新評(píng)估和調(diào)整商業(yè)模式，開拓新的客戶群體、服務(wù)及渠道?加強(qiáng)和擴(kuò)大物流能力建設(shè)，尤其要注意物流技術(shù)對(duì)物流能力的促進(jìn)和降本作用?整合和統(tǒng)一規(guī)劃運(yùn)作體系，保證高效精益運(yùn)作?

需重新設(shè)計(jì)組織架構(gòu)、人才培養(yǎng)計(jì)劃及

績效等1234?以新的運(yùn)作機(jī)制為基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)新的組織

架構(gòu)、管控模式及考核體系?升級(jí)信息化系統(tǒng)?

加強(qiáng)流程優(yōu)化、數(shù)據(jù)管理和信息化建設(shè)，

保證物流運(yùn)作可視性?

（數(shù)字化）技術(shù)可能顛覆原來的商業(yè)模

式和運(yùn)營模式，需重點(diǎn)評(píng)估?外包及運(yùn)輸策略等轉(zhuǎn)變，

包括：-

合作/中心與區(qū)域權(quán)利分配/Etc.環(huán)境變化產(chǎn)生的新的業(yè)務(wù)需求，

需要本項(xiàng)目調(diào)整和變革公司的商業(yè)模式和運(yùn)營模式?

以客戶體驗(yàn)為驅(qū)動(dòng)，回顧和調(diào)整企業(yè)愿

景、商業(yè)模式及運(yùn)營模式目標(biāo)客群產(chǎn)品及服務(wù)渠道定價(jià)及營收支撐（細(xì)化）技術(shù)

人員

流程系統(tǒng)?

確定目標(biāo)客戶群體，并分析核心需求?

針對(duì)性設(shè)計(jì)物流產(chǎn)品及服務(wù)?為物流產(chǎn)品及服務(wù)定價(jià)，確定營銷策略組織與管控能力架構(gòu)?新技術(shù)影響?

流程優(yōu)化原則業(yè)務(wù)需求初步理解人力資源管理4

6

商業(yè)模式

1

5

觀點(diǎn)運(yùn)作方式

10?

系統(tǒng)高階規(guī)劃3

5運(yùn)營模式2

7

8

9模式闡述5681074

693

項(xiàng)目方法2

對(duì)物流項(xiàng)目需求的理解6

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)4

項(xiàng)目組織、時(shí)間安排、風(fēng)險(xiǎn)管理及主要交付物5

成功案例1

咨詢業(yè)務(wù)介紹目錄?

內(nèi)部分析?

內(nèi)外部資源匹配?外部分析（包含對(duì)標(biāo)）愿景驅(qū)動(dòng)，重新回顧和調(diào)整商業(yè)模式，

包括：?

目標(biāo)客戶

?渠道?

產(chǎn)品及服務(wù)

?定價(jià)及銷售以商業(yè)模式為驅(qū)動(dòng)，充分考慮業(yè)務(wù)融合的需要，

設(shè)計(jì)運(yùn)營模式，包括：?

核心活動(dòng)劃分?能力架構(gòu)?

運(yùn)作方式?

組織與管控?

人力資源管理?演進(jìn)策略?

技術(shù)、人員、流程及系統(tǒng)設(shè)計(jì)項(xiàng)目實(shí)施思路（總覽）：

從公司愿景出發(fā)，回顧和調(diào)整商業(yè)模式，

然后設(shè)計(jì)與之適配的運(yùn)營

模式支撐（細(xì)化）流程組織績效系統(tǒng)戰(zhàn)略分析商業(yè)模式運(yùn)營模式

2

戰(zhàn)略規(guī)劃?面向未來?

從客戶體驗(yàn)出發(fā)

構(gòu)建公司愿景。愿景1愿景設(shè)計(jì)規(guī)范愿景要瞄準(zhǔn)未來

趨勢(shì)和營業(yè)目標(biāo),而不是當(dāng)前的

痛點(diǎn)借鑒全球領(lǐng)先的

實(shí)踐來產(chǎn)生“開

創(chuàng)性的”的思想數(shù)字化技術(shù)，是

變革的一個(gè)關(guān)鍵

驅(qū)動(dòng)，而不僅僅

是支持因素成為汽車供應(yīng)鏈一體

化物流綜合服務(wù)商

，

國內(nèi)最具競爭力、國際上有一定影響力的物流企業(yè)未來我們會(huì)在哪里？

立足現(xiàn)狀，通

4過持續(xù)優(yōu)化和。

變革實(shí)現(xiàn)愿景應(yīng)該從制定一個(gè)不拘

泥于現(xiàn)狀的、有前瞻

性的公司愿景開始

1

面向未來，

從客戶體驗(yàn)出發(fā)，構(gòu)建公司愿景客

戶

體

驗(yàn)歷

程

未

來定

位面

向

未

來

由

外

及內(nèi)

數(shù)

字

化持續(xù)優(yōu)化從我們當(dāng)前開始示

例愿景價(jià)

值變革時(shí)間?外部環(huán)境分析?內(nèi)部資源能力分析?內(nèi)外部匹配分析?行業(yè)

?內(nèi)部

?SWO分析框架圖能力樹T工具?競爭群體分析?客戶群體定位?自身當(dāng)前位置總結(jié)?未來競爭地位定位?戰(zhàn)略

?客戶群體定位圖群體定位圖?發(fā)展策略選擇?現(xiàn)有業(yè)務(wù)定位?新業(yè)務(wù)選擇?戰(zhàn)略措施選擇?業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)?價(jià)值

?業(yè)務(wù)

?競爭

?業(yè)務(wù)鏈定位圖選擇定位圖因素對(duì)比圖模式圖?

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略匹配?財(cái)務(wù)資源籌配?人力資源籌配?時(shí)間資源籌配?戰(zhàn)略

?投資措施計(jì)劃表計(jì)劃建議表

2

采用原創(chuàng)的被集團(tuán)廣泛運(yùn)用的戰(zhàn)略規(guī)劃工具，協(xié)助中高層共識(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略重點(diǎn)與關(guān)鍵路徑選擇，這是雙方融合的關(guān)鍵起點(diǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃框架圖當(dāng)前狀態(tài)

近期目標(biāo)

遠(yuǎn)期目標(biāo)

關(guān)鍵內(nèi)容

核心工具資源籌配路徑選擇戰(zhàn)略定位內(nèi)外分析1內(nèi)外環(huán)境分析?外部環(huán)境分析?內(nèi)部能力分析

?SWOT分析圖未來3

-5年戰(zhàn)

略主題假設(shè)提出戰(zhàn)略主題假設(shè)

驗(yàn)證、細(xì)化戰(zhàn)略主題

落實(shí)戰(zhàn)略主題

保障戰(zhàn)略主題實(shí)現(xiàn)

2

戰(zhàn)略規(guī)劃的整體邏輯，核心為八張戰(zhàn)略圖7資源配置職能措施匹配圖6措施計(jì)劃戰(zhàn)略措施計(jì)劃圖

4

業(yè)務(wù)選擇和定位分析（中觀）

2

戰(zhàn)略群體定位分析（宏觀）

5

競爭因素對(duì)比分析（微觀）

3

價(jià)值鏈定位分析（中觀）示意核心結(jié)論：

戰(zhàn)略梳理總結(jié)圖8n

制定集團(tuán)零部件體系的核

心產(chǎn)品規(guī)劃n

制定各核心業(yè)務(wù)的研發(fā)能

力建設(shè)目標(biāo)n

根據(jù)目標(biāo)、市場需求制定

研發(fā)能力提升的實(shí)施計(jì)劃n

技術(shù)中心制定零部件研發(fā)

能力提升的培育計(jì)劃、實(shí)

施n

產(chǎn)品系列調(diào)整u跟上轎車的發(fā)展u做強(qiáng)做精商用車u向輕、微型車拓展n

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整：高技術(shù)含量

高附加值的產(chǎn)品方面調(diào)整n

市場結(jié)構(gòu)：

近期以集團(tuán)市場

為主，

中長期拓展外部市場?開發(fā)成本控制能力?注重前期質(zhì)量策劃?

切實(shí)抓好各階段質(zhì)量退出審核?全經(jīng)營鏈的成本控制?零部件核心產(chǎn)品規(guī)劃（核心業(yè)

務(wù)）?

研發(fā)能力的提升?

質(zhì)量、成本能力控制力?整車與零部件的戰(zhàn)略合作關(guān)系跟上轎車（整車）發(fā)展

的集團(tuán)協(xié)調(diào)機(jī)制，確保

現(xiàn)有核心的配套份額整車與零部件核心供應(yīng)商關(guān)系的確定：

零部件產(chǎn)品平臺(tái)化發(fā)展

階段性在研發(fā)費(fèi)用上支持核心

業(yè)務(wù)

2

最終，形成管理層高度共識(shí)的戰(zhàn)略總結(jié)圖，回答“成為什么、走什么路、需要什么”三個(gè)核心問題成為什么：物流未

來將成為

一

家什么樣的

組織？走什么路：為實(shí)現(xiàn)組織

目標(biāo)，我們

應(yīng)該選擇什

么樣的發(fā)展

道路？需要什么：為實(shí)現(xiàn)組織

目標(biāo)，我們

需要什么樣

的資源配置？

中長期目標(biāo)（5年）：

培育核心能力，支撐集團(tuán)整車競爭力的提升（整車的發(fā)展）

中短期目標(biāo)（3年）：

實(shí)現(xiàn)三個(gè)突破，支撐集團(tuán)/體系“三年兩改觀”目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

在調(diào)整中，在新業(yè)務(wù)初期，需

要集團(tuán)自主整車的新車型支持確定核心業(yè)務(wù)的研發(fā)能

力建設(shè)目標(biāo)、實(shí)施計(jì)劃路徑選擇集團(tuán)在自主整車的同

步開發(fā)上提供機(jī)會(huì)技術(shù)中心在研發(fā)能力

提升上的支持XX零部件體系

戰(zhàn)略梳理總結(jié)圖

產(chǎn)品系列上的調(diào)整

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上的調(diào)整

市場結(jié)構(gòu)上的調(diào)整資源配置戰(zhàn)

略定

位支撐集團(tuán)自主整車的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)成本、質(zhì)量的突破研發(fā)能力的突破結(jié)構(gòu)調(diào)整的突破++

需調(diào)研理解當(dāng)前物流的商業(yè)模式?

主要客戶：

集團(tuán)內(nèi)各品牌主機(jī)客戶

。（待完善）?主要服務(wù)：產(chǎn)前、產(chǎn)中、產(chǎn)后一體化全價(jià)值鏈汽車物流服務(wù)，包括調(diào)達(dá)物流、配送上線、整車發(fā)運(yùn)、整車倉儲(chǔ)及零備件發(fā)運(yùn)/倉儲(chǔ)等。（待完善）?定價(jià)及營銷：有待確認(rèn)。

需深入理解物流的發(fā)展戰(zhàn)略

?

社會(huì)化?

客戶/渠道/服務(wù)擴(kuò)張策略?

Etc.

需按事業(yè)部、按職能部、按子公司、按運(yùn)輸方式等調(diào)研和理解當(dāng)前的運(yùn)營模式，

包括：?

核心活動(dòng)現(xiàn)狀?能力框架及定義現(xiàn)狀?運(yùn)作方式現(xiàn)狀?組織和管控模式現(xiàn)狀?

崗位、績效、薪酬及人才現(xiàn)狀?技術(shù)、系統(tǒng)、流程現(xiàn)狀及期望

2

一個(gè)完美的戰(zhàn)略，

不僅僅需要愿景驅(qū)動(dòng)，還需要立足現(xiàn)狀，

通過持續(xù)的優(yōu)化和變革實(shí)現(xiàn)愿景現(xiàn)狀，待完善商業(yè)模式和發(fā)展戰(zhàn)略現(xiàn)狀，待完善運(yùn)營模式現(xiàn)有業(yè)務(wù)優(yōu)化：對(duì)現(xiàn)有客戶（集團(tuán)內(nèi)）提升產(chǎn)前、產(chǎn)中、產(chǎn)后一體化全價(jià)

值鏈汽車物流服務(wù)業(yè)務(wù)投資組合擴(kuò)張：在原有服務(wù)基礎(chǔ)上，提供汽車物流以外的服務(wù)（譬如

輕組裝）客戶群組擴(kuò)張：開發(fā)集團(tuán)外的客戶群體業(yè)務(wù)客戶群組擴(kuò)張：開發(fā)集團(tuán)外的客戶群體并提供汽車物流以外的服務(wù)(

譬如輕組裝）地域擴(kuò)張：開拓目前已有的經(jīng)營地域地域投資組合擴(kuò)張：開拓經(jīng)營地域，提供汽車物流以外的服務(wù)（譬如輕組裝）地域客戶群組擴(kuò)張：開拓經(jīng)營地域，開發(fā)集團(tuán)外的客戶群體地域業(yè)務(wù)擴(kuò)張：開拓經(jīng)營地域，開發(fā)集團(tuán)外的客戶群體，并提供汽車物流以外的服務(wù)（譬如輕組裝）456現(xiàn)有新客戶群組現(xiàn)有

2

需從客戶、渠道、服務(wù)三個(gè)維度評(píng)估擴(kuò)張的可能性，

實(shí)現(xiàn)150億的營收目標(biāo)31產(chǎn)品/服務(wù)572163847地域現(xiàn)有新新82…（大連）國際物流有限公司物流（天津）有限公司物流（長春陸順）儲(chǔ)運(yùn)有限公司物流（成都）有限公司物流（佛山）有限公司長春國際物流有限公司物流（青島）有限公司從以下維度出發(fā)，設(shè)計(jì)與物流業(yè)務(wù)形

態(tài)高度適配的運(yùn)營模式：?

事業(yè)部-

整車事業(yè)部-

零部件事業(yè)部?核心活動(dòng)劃分打破職能部的界限，重新架構(gòu)運(yùn)營活動(dòng)?

子公司形態(tài)-

子公司VS

參股公司-國際物流VS

物流?

運(yùn)輸方式-

公路運(yùn)輸-

鐵路運(yùn)輸-

水路運(yùn)輸人力資源管理黨

群行

政財(cái)

務(wù)審

計(jì)業(yè)務(wù)運(yùn)營支撐（細(xì)化）技術(shù)人員流程

系統(tǒng)運(yùn)營模式設(shè)計(jì)思路

2

需變革運(yùn)營模式，

使之與公司新的商業(yè)模式適配5.

人力資源管理

.

渠道、網(wǎng)絡(luò)、地域等演進(jìn)策略

.

運(yùn)作方式A

核心活動(dòng)劃分

公路運(yùn)輸

鐵路運(yùn)輸

水路運(yùn)輸整車事業(yè)部

零部件事業(yè)部

.

組織與管控品質(zhì)安全保障運(yùn)營模式B.

能力架構(gòu)經(jīng)營管理控

制E核心活動(dòng)劃分：識(shí)別商業(yè)模式對(duì)運(yùn)營的新要求，并結(jié)合物流和國際物流的核心運(yùn)

作活動(dòng)，構(gòu)建嶄新的運(yùn)作活動(dòng)地圖已有運(yùn)

作活動(dòng)已有運(yùn)

作活動(dòng)新運(yùn)作

活動(dòng)整合后的運(yùn)作活動(dòng)核心運(yùn)營活動(dòng)

（國際物流）核心運(yùn)營活動(dòng)

（物流）核心活動(dòng)新業(yè)務(wù)要求A數(shù)字化平臺(tái)IOT設(shè)備連接大數(shù)據(jù)&分析安全數(shù)據(jù)保護(hù)3D

打印云解決方案無人機(jī)&UAVS?是否采用該技術(shù)?

使用程度及狀況線上商務(wù)可穿戴設(shè)備視頻&視覺系統(tǒng)

社交&傳媒采購模塊倉儲(chǔ)及運(yùn)輸模塊訂單模塊控制模塊計(jì)劃模塊AR&VR評(píng)估物流技術(shù)對(duì)核心活動(dòng)的影響可采用的數(shù)字化技術(shù)核心活動(dòng)核心活動(dòng)示

例遠(yuǎn)程信息處理機(jī)器學(xué)習(xí)(AI)個(gè)性化分析A語音技術(shù)移動(dòng)技術(shù)3D

掃描機(jī)器人追蹤RPA3.

研發(fā)4.

Market5.

銷售7.

支持6.1

計(jì)劃6.1.4

采購計(jì)劃6.1.7

補(bǔ)貨計(jì)劃6.1.8

分配管理6.1.9

分銷計(jì)劃6.1.10

庫存管理9.

支撐9.1質(zhì)量保障9.2

可持續(xù)管理9.8

資產(chǎn)管控9.9

風(fēng)險(xiǎn)及合規(guī)管理1.戰(zhàn)略2.

客戶體驗(yàn)8.

生態(tài)圈管理6.3

生產(chǎn)6.7

供應(yīng)鏈可視6.7.1

績效管理6.6

智能分析6.6.1

多場景模擬6.2

采購6.4

交付6.4.1

下單管理6.4.4

倉儲(chǔ)管理6.4.2

訂單處理6.4.5

運(yùn)輸管理6.4.6

清關(guān)基于業(yè)務(wù)活動(dòng)和物流技術(shù)，輸出1~3級(jí)能力框架，并詳細(xì)定義能力框架6.5

逆向6.3.6

數(shù)字化生產(chǎn)6.3.7質(zhì)量管理6.3.8

設(shè)備管理6.3.9其他資產(chǎn)管理6.5.1

逆向策略6.5.2

逆向規(guī)避6.5.3RMA管理6.5.4

問題診斷和修復(fù)6.5.5

重復(fù)利用、修復(fù)、

循環(huán)利用能力框架已有能力需要夯實(shí)和提

升的能力新能力3.3產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化3.4

變更管理3.1產(chǎn)品開發(fā)與SC協(xié)同3.2產(chǎn)品生命周期管理(NPI,EOL)5.1

需求引導(dǎo)5.2

客戶需求感知5.3

合同管理5.4

集成報(bào)價(jià)單管理示

例6.3.1

產(chǎn)能計(jì)劃6.3.2

生產(chǎn)排程6.3.4

產(chǎn)線管理6.3.5

外包協(xié)同6.3.3

試產(chǎn)管理服務(wù)成本管理N級(jí)供應(yīng)商管理7.1客戶安裝網(wǎng)絡(luò)分析1.3

卓越中心1.4

業(yè)務(wù)計(jì)劃1.2供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略1.1

戰(zhàn)略規(guī)劃2.1

數(shù)字化客戶協(xié)同4.1

市場洞察6.1.1

需求感知2.3協(xié)同項(xiàng)目計(jì)劃9.6

主數(shù)據(jù)管理6.7.6

渠道伙伴庫存管理6.7.5供應(yīng)商洞察6.7.4

追蹤6.7.3

實(shí)時(shí)需求洞察6.7.2

例外管理6.1.2

計(jì)劃戰(zhàn)略6.1.6

物流計(jì)劃6.4.7

可插拔供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)6.6.3

根因分析6.2.1

采購戰(zhàn)略6.2.4供應(yīng)商管理2.2

客戶協(xié)同計(jì)劃6.6.2供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)建模和優(yōu)

化6.2.2

采購品類6.1.5

生產(chǎn)計(jì)劃6.1.3

主計(jì)劃6.2.3

采購執(zhí)行6.4.3

訂單關(guān)閉9.7

流程及系統(tǒng)管理9.5

授權(quán)管理9.3

人才管理B9.4知識(shí)管理6.

供應(yīng)能力能力描述依賴條件總體描述?與LSP協(xié)作，通過標(biāo)準(zhǔn)化和模塊化能力，確保供應(yīng)網(wǎng)

絡(luò)節(jié)點(diǎn)可快建快退詳細(xì)描述?提升供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的敏捷性和快速配置，以便對(duì)市場變動(dòng)作出快速反應(yīng)1.基于供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)模型，與LSP協(xié)同設(shè)計(jì)供應(yīng)節(jié)點(diǎn)2.將供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)相關(guān)能力切分成標(biāo)準(zhǔn)模塊，如入庫，

出庫，倉庫布局，運(yùn)輸調(diào)度等。3.設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)則，定義供應(yīng)節(jié)點(diǎn)關(guān)鍵要素4.根據(jù)業(yè)務(wù)狀況，如市場新興或衰退，客戶需求增

長，貿(mào)易條例改變等，快速建立和淘汰供應(yīng)節(jié)點(diǎn)關(guān)鍵點(diǎn)1.與LSP緊密配合，建立敏捷、可快速配置的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)2.建立標(biāo)準(zhǔn)化和模塊化的功能，以便根據(jù)業(yè)務(wù)狀況，

快速建立和淘汰供應(yīng)節(jié)點(diǎn)能力依賴條件?

供應(yīng)商管理：LSP?

流程&IT開發(fā)與管理?

供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)建模技術(shù)依賴條件?

建立即插即用節(jié)點(diǎn)能力定義從以下幾個(gè)維度，詳細(xì)定義三級(jí)能

力，指引未來能力建設(shè)：1.

能力總結(jié)2.能力詳細(xì)描述。包括輸入、工作過程、輸出、注意事項(xiàng)等3.能力變革點(diǎn)。指出與現(xiàn)有能力

的不同點(diǎn)4.依賴條件（對(duì)其他能力的依賴）：與其他能力的依賴關(guān)系5.依賴條件（技術(shù)）：對(duì)數(shù)字化

技術(shù)的依賴條件可插拔的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)需詳細(xì)定義能力框架

…能力框架示

例B借鑒互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)快速迭代模式，

以微服務(wù)的理念指導(dǎo)系統(tǒng)規(guī)劃傳統(tǒng)架構(gòu)

ESB

微服務(wù)服務(wù)導(dǎo)向系統(tǒng)架構(gòu)雛形（ESB）?

核心ESB模塊作為集成中心?接口和數(shù)據(jù)集中管理?

開發(fā)和變更難度極大，ESB往往成為系

統(tǒng)升級(jí)瓶頸微服務(wù)?系統(tǒng)切分為小的模塊?

模塊之間相互獨(dú)立?

模塊之間可根據(jù)業(yè)務(wù)所需，靈活組合和配置系統(tǒng)點(diǎn)-點(diǎn)集成?

點(diǎn)到點(diǎn)集成?

缺乏中心管理OCSESB/BPMChannels…ERP能力框架Prov.BillingDWHPOSe.g.PaymentMethodCRM…BC

R

M未來業(yè)務(wù)規(guī)劃集團(tuán)信息系統(tǒng)現(xiàn)狀調(diào)研基于能力建設(shè)藍(lán)圖和演進(jìn)策略，

結(jié)合物流的系統(tǒng)現(xiàn)狀，

輸出高階系統(tǒng)規(guī)劃輸入

系統(tǒng)規(guī)劃能力框架能力框架組織架構(gòu)及

管控工作方式數(shù)字化技術(shù)趨勢(shì)高階應(yīng)用架構(gòu)系統(tǒng)建設(shè)路徑B

審計(jì)

物流物流物流外包策略運(yùn)作方式（外包策略）：

從成本、質(zhì)量、敏捷等角度，決定外包策略?

按需外包，可提升企業(yè)轉(zhuǎn)型的靈活度?

集中有限資源發(fā)展核心業(yè)務(wù)，提升企業(yè)競爭力核

心

其他倉儲(chǔ)

運(yùn)

營模式附加服務(wù)采購階段1

階段2

階段3服務(wù)公司統(tǒng)籌協(xié)同外包外包運(yùn)作方式運(yùn)輸人力商業(yè)模式外包外包示

例經(jīng)營管理其他信息系統(tǒng)行政

人力資源管理

品質(zhì)安全保障

業(yè)務(wù)運(yùn)營控制黨群財(cái)務(wù)潛在收益運(yùn)營模式C信息中心主導(dǎo)，

區(qū)域輔助中心集權(quán)充分授權(quán)區(qū)域區(qū)域主導(dǎo)，

中心輔助運(yùn)作方式（集中程度

1/2）：從重要性和區(qū)域間協(xié)同程度，

決定中心和區(qū)域的主導(dǎo)關(guān)系高區(qū)域間協(xié)同低運(yùn)作方式信息系統(tǒng)經(jīng)營管理黨群審計(jì)控制業(yè)務(wù)運(yùn)營品質(zhì)安全保障財(cái)務(wù)人力資源管理行政示

例重要程度C其他低高?

最大程度分析、挖掘、滿足

區(qū)域客戶需求?

最大程度發(fā)揮區(qū)域人員的技

能和能動(dòng)性?

區(qū)域間協(xié)同差?

中心對(duì)區(qū)域可視較差，不利

于管控?

中心層面的政策難以落地?難以發(fā)揮規(guī)模效益?發(fā)揮區(qū)域人員能動(dòng)性?利于迅速分析、挖掘客戶需

求?化整為零，靈活高效?跨區(qū)域協(xié)同有限?

中心層面的政策難以落地?

總成本較高?

專業(yè)度提升困難?

決策高效?利于人才吸引和培養(yǎng)?

充分發(fā)揮員工和技術(shù)特長?

利于迅速擴(kuò)大規(guī)模?

容易管理，減少成本?

策略和流程更為標(biāo)準(zhǔn)化?對(duì)客戶需求的反應(yīng)不夠迅速?

官僚主義，疏遠(yuǎn)區(qū)域人員?規(guī)劃時(shí)，容易忽略區(qū)域的聲

音?

成本和服務(wù)均衡?發(fā)展核心競爭力，同時(shí)兼顧

區(qū)域客戶?

集中采購，發(fā)揮成本優(yōu)勢(shì)?規(guī)劃時(shí)，兼顧中心和區(qū)域的

需求?

匯報(bào)關(guān)系復(fù)雜?

高階管理層需達(dá)成共識(shí)，如

COO和區(qū)域總負(fù)責(zé)人運(yùn)作方式（集中程度

2/2）：優(yōu)缺點(diǎn)說明中心支持中心集權(quán)授權(quán)區(qū)域中心主導(dǎo)運(yùn)作方式優(yōu)

點(diǎn)

缺

點(diǎn)Region/

Brand

SCRegion/

Brand

SCFunction

CRegion/

Brand

SCRegion/

Brand

SCFunction

BRegion/

Brand

SCRegion/

Brand

SCGlobal

Function

BGlobalFunctionAGlobal

FunctionCC..Region/BrandHeadRegion/BrandHeadRegion/BrandHeadC..Region/BrandHeadSC

GMRegion/BrandHeadC..SC

GMRegion/BrandHeadRegion/BrandHeadCFunction

BFunction

CCEOCEOCEOCEOC..Region/BrandHeadSCGMRegion/BrandHeadRegion/

Brand

SCFunction

ARegion/

Brand

SCCoEFunction

ARegion/

Brand

SCRegion/

Brand

SCRegion/

Brand

SCRegion/

Brand

SCRegion/

Brand

SCRegion/

Brand

SCRegion/

Brand

SC?以戰(zhàn)略為牽引，明確業(yè)務(wù)的組織承載主體，并考量不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)芾淼牟町惢c

共性化要求，

保障支撐戰(zhàn)略要求的核心能力打造?識(shí)別子公司間的業(yè)務(wù)與管理差異，識(shí)別可跨子公司的可共享的資源與能力，搭建業(yè)

務(wù)支持與共享平臺(tái)

，提升協(xié)同效應(yīng)，降低運(yùn)作成本?漸進(jìn)式平穩(wěn)過渡，

確保業(yè)務(wù)穩(wěn)定運(yùn)作，隊(duì)伍不亂、業(yè)績不掉、成本可控，確保既定

業(yè)績目標(biāo)的有效達(dá)成?可擴(kuò)展性與柔性組織設(shè)置，匹配對(duì)未來進(jìn)一步的企業(yè)并購、

業(yè)務(wù)整合與管理的要求，

并兼顧業(yè)務(wù)實(shí)際差異匹配戰(zhàn)略發(fā)展要求促進(jìn)優(yōu)勢(shì)資源共享確保業(yè)務(wù)穩(wěn)定運(yùn)行考慮組織可擴(kuò)展性為了保證有效整合及戰(zhàn)略達(dá)成，

組織架構(gòu)優(yōu)化需要遵循一定的原則原則

原則說明組織與管控示

例DD

組織架構(gòu)設(shè)計(jì)承接三個(gè)方面輸入，采取“目標(biāo)指引法”的方式，

一方面，

強(qiáng)調(diào)遠(yuǎn)景目標(biāo)的重要性；另

一方面，

也關(guān)注實(shí)施操作的漸進(jìn)性組織架構(gòu)目標(biāo)指引設(shè)計(jì)思路圖目標(biāo)架構(gòu)當(dāng)前狀態(tài)3.2子公司部門設(shè)置3.1總部部門設(shè)置管控模式與權(quán)責(zé)分工組織整合路徑規(guī)劃2.

整體架構(gòu)設(shè)計(jì)3.

組織結(jié)構(gòu)設(shè)置現(xiàn)狀

過程

遠(yuǎn)景組織與管控目的原則必要性市場實(shí)踐管理現(xiàn)狀戰(zhàn)略規(guī)劃2.22.11.11.31.2輸入輸出后

臺(tái)

支

持職

能戰(zhàn)略董事會(huì)牽頭制定與執(zhí)行管理董事會(huì)牽頭制定與執(zhí)行管理董事會(huì)牽頭制定與執(zhí)行管理投資√（設(shè)專職部門負(fù)責(zé)投資）由凱利泰統(tǒng)一負(fù)責(zé)由凱利泰統(tǒng)一負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)√（財(cái)務(wù)管理體系相對(duì)完善）以會(huì)計(jì)核算為主，財(cái)務(wù)分析有待強(qiáng)化以會(huì)計(jì)核算為主，財(cái)務(wù)分析有待強(qiáng)化人力資源√（人力資源管理體系相對(duì)完善）側(cè)重人事管理，以招聘和培訓(xùn)為主初步構(gòu)建人力資源管理體系風(fēng)險(xiǎn)管理（審計(jì)/

內(nèi)控/法務(wù)）√（設(shè)專職人員負(fù)責(zé)）財(cái)務(wù)牽頭進(jìn)行內(nèi)部稽核，法務(wù)兼職財(cái)務(wù)牽頭進(jìn)行內(nèi)部稽核，法務(wù)兼職信息化√

（設(shè)專職人員負(fù)責(zé)）由技術(shù)部人員兼職設(shè)有專職IT人員，以運(yùn)維為主業(yè)

務(wù)

支

持職

能研發(fā)√（研發(fā)資源相對(duì)豐富，支持艾迪爾產(chǎn)品改進(jìn)與開發(fā)，并代行新產(chǎn)品研發(fā)）工藝改進(jìn)為主，涉及部分產(chǎn)品開發(fā)工藝改進(jìn)為主，新產(chǎn)品研發(fā)待立項(xiàng)確認(rèn)注冊(cè)√（設(shè)有專職的注冊(cè)部門）由質(zhì)量部人員兼職設(shè)有臨床部門，注冊(cè)和檢測為兼職政府項(xiàng)目√（由注冊(cè)部門負(fù)責(zé)，部委和地方項(xiàng)目申報(bào)）以地方政府項(xiàng)目為主，設(shè)1名專職人員√（由研發(fā)部負(fù)責(zé)，進(jìn)行部委和地方項(xiàng)目申報(bào)）采購采購品類較少、供應(yīng)商相對(duì)集中采購品類較少、供應(yīng)商相對(duì)集中采購品類較少、供應(yīng)商相對(duì)集中生產(chǎn)各有管理特點(diǎn)各有管理特點(diǎn)，在無菌生產(chǎn)方面可以獲得凱利

泰技術(shù)指導(dǎo)各有管理特點(diǎn)物流各有管理特點(diǎn)各有管理特點(diǎn)各有管理特點(diǎn)質(zhì)量質(zhì)量體系相對(duì)完善，對(duì)其他兩家公司進(jìn)行一些業(yè)務(wù)

指導(dǎo)質(zhì)量體系正在逐步完善質(zhì)量體系相對(duì)完善市場招投標(biāo)√（具有招投標(biāo)專家資源優(yōu)勢(shì)）√（設(shè)有專職的市場招投標(biāo)團(tuán)隊(duì)）由銷售團(tuán)隊(duì)進(jìn)行市場招投標(biāo)實(shí)施業(yè)務(wù)

運(yùn)營分析與優(yōu)化方向溝通版）在中高端市場具有優(yōu)勢(shì)√（市場進(jìn)入較早，經(jīng)銷商關(guān)系穩(wěn)定）在北方市場具有優(yōu)勢(shì)國際貿(mào)易Li√（覆蓋南美、中東市場，開始涉足歐美市場）mited,

√（以南美、中東、非洲市場為主）Coop細(xì)分行業(yè)內(nèi)涉足海外市場企業(yè)較少erative要點(diǎn)1，明確管理現(xiàn)狀。

盤點(diǎn)各子公司在職能領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)，明確跨子公司能力輸出和資源共

享的重點(diǎn)領(lǐng)域，為進(jìn)一步組織優(yōu)化提供輸入業(yè)

務(wù)

協(xié)同

與

資源

共享組織與管控AACCBB能

力

輸出

與

規(guī)范

管

理?織結(jié)構(gòu)優(yōu)化咨詢項(xiàng)目銷售示

例獨(dú)立運(yùn)作DreservedPrinted

in

China凱利泰組?構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心模式?統(tǒng)一人力資源組織模式，

進(jìn)行外派管理?優(yōu)化與統(tǒng)一人力資源管理流程?納入總部研發(fā)部，分業(yè)務(wù)線進(jìn)行統(tǒng)一管理?進(jìn)行銷售組織重組，實(shí)現(xiàn)營銷資源的最大化共享?優(yōu)化與統(tǒng)一生產(chǎn)管理流程?強(qiáng)化生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)與能力共享

InternationalCooperative("

International"),aSwissentity.Allrights?統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理模式，采用財(cái)務(wù)外派模式，

強(qiáng)化核心資源調(diào)配與風(fēng)險(xiǎn)管控?產(chǎn)業(yè)集團(tuán)與子公司獨(dú)立管理?通過高管會(huì)議形式，由產(chǎn)業(yè)集團(tuán)研發(fā)副總裁對(duì)子公司研發(fā)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)?改變銷售職能匯報(bào)關(guān)系，

由產(chǎn)業(yè)集團(tuán)總

經(jīng)理直管?通過高管會(huì)議形式，由產(chǎn)業(yè)集團(tuán)制造副總裁對(duì)子公司研發(fā)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)?優(yōu)化與統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理流程?本部對(duì)子公司進(jìn)行人力資源政策指導(dǎo)與信息備案?注冊(cè)職能集中管理?統(tǒng)一產(chǎn)品規(guī)劃管理?通過研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行工作協(xié)同?強(qiáng)化與現(xiàn)有本部銷售資源的協(xié)同?本部生產(chǎn)管理部門對(duì)子公司的生產(chǎn)管理進(jìn)行政策指導(dǎo)與信息備案D

要點(diǎn)2，組織整合路徑規(guī)劃。AA集團(tuán)對(duì)被并購子公司整體上定位生產(chǎn)制造，以組織變革為載體與驅(qū)動(dòng)力，規(guī)劃通過三步走實(shí)現(xiàn)對(duì)并購子公司的有效整合AA并購后子公司組織整合路徑階段一：

高管協(xié)調(diào)模式財(cái)務(wù)人力資源研發(fā)銷售制造階段二：高管+職能部門協(xié)調(diào)模式

階段三：

完全融合模式通過管控模式與組織結(jié)構(gòu)的規(guī)劃、實(shí)施與持續(xù)優(yōu)化，推動(dòng)對(duì)并購子公司的有效整合組織與管控示

例信息

信息車輛調(diào)撥

倉儲(chǔ)戰(zhàn)

略

管

控

投

資

管

控

計(jì)

劃

預(yù)

算

管

控運(yùn)輸

市場營銷信息

信息D

要點(diǎn)3，核心職能權(quán)責(zé)分工。

運(yùn)用職能管控坐標(biāo)系，總結(jié)核心職能的屬性與發(fā)展趨勢(shì)，可以保證物流職能管控定位與最佳實(shí)踐的一致性職能管控設(shè)計(jì)坐標(biāo)系工具I單元業(yè)績管控IV財(cái)務(wù)管控II全面風(fēng)險(xiǎn)管控III人力資源管控組織與管控客戶讓聽到炮聲的人決策，共性資源共享并向

“三支

柱”模

式轉(zhuǎn)變偏向垂直管理

（一管到底）偏向垂直管理

（一管到底）偏向垂直管理

（一管到底）職能集團(tuán)總部產(chǎn)業(yè)集團(tuán)本部子公司組織結(jié)

構(gòu)管理?建立組織結(jié)構(gòu)管理規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、制度與流程?建立組織分級(jí)體系?統(tǒng)籌組織結(jié)構(gòu)管理，批準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、子公司整體組織結(jié)構(gòu)、部門編制的總量?牽頭組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃與重大優(yōu)化，推動(dòng)組織結(jié)構(gòu)變革管理?推動(dòng)集團(tuán)總部組織實(shí)施，指導(dǎo)與推動(dòng)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)組織實(shí)施?執(zhí)行組織管理規(guī)范與制度?提出組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化需求?產(chǎn)業(yè)集團(tuán)本部組織結(jié)構(gòu)實(shí)施，指導(dǎo)與

推動(dòng)子公司組織織結(jié)構(gòu)實(shí)施?執(zhí)行組織管理規(guī)范與制度?提出組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化需求?子公司組織結(jié)構(gòu)實(shí)施職位管

理與職

業(yè)發(fā)展?建立集團(tuán)崗位管理體系（層級(jí)、設(shè)置規(guī)范、編制規(guī)范等）?批準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)及子公司總監(jiān)級(jí)及以上崗位設(shè)置（含垂管人員）?審核與備案產(chǎn)業(yè)集團(tuán)總監(jiān)級(jí)以下崗位設(shè)置?建立集團(tuán)整體職業(yè)發(fā)展通道與運(yùn)作體系?集團(tuán)層面核心人才的職業(yè)發(fā)展管理，指導(dǎo)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)職業(yè)發(fā)展工作開展?跨產(chǎn)業(yè)集團(tuán)核心人才調(diào)動(dòng)管理，非核心人員調(diào)動(dòng)備案?開展產(chǎn)業(yè)集團(tuán)總監(jiān)以下崗位設(shè)置?產(chǎn)業(yè)集團(tuán)層面核心人才職業(yè)發(fā)展管理，

指導(dǎo)子公司職業(yè)發(fā)展工作開展?產(chǎn)業(yè)集團(tuán)內(nèi)部人員調(diào)動(dòng)管理（垂管人

員除外）?提出子公司崗位設(shè)置需求?子公司內(nèi)部員工職業(yè)發(fā)

展管理薪酬福

利管理?組織集團(tuán)崗位價(jià)值評(píng)估，開展總部崗位價(jià)值評(píng)估；批準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)職級(jí)體系?建立整體薪酬福利策略?制定集團(tuán)總部及產(chǎn)業(yè)集團(tuán)薪酬方案（結(jié)構(gòu)/水平）與薪酬管理制度?批準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)人工成本預(yù)算，產(chǎn)業(yè)集團(tuán)總監(jiān)及以上，子公司經(jīng)營班子薪酬調(diào)整管理（含垂管人員）?批準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)經(jīng)營班子獎(jiǎng)金總額（獎(jiǎng)金池）?集團(tuán)薪酬福利的計(jì)算和發(fā)放（含垂管人員）?開展產(chǎn)業(yè)集團(tuán)層面崗位價(jià)值評(píng)估?配合產(chǎn)業(yè)集團(tuán)薪酬方案的制定，制定

短期激勵(lì)方案?產(chǎn)業(yè)集團(tuán)總監(jiān)以下人員日常薪酬調(diào)整

管理（垂管人員除外）?產(chǎn)業(yè)集團(tuán)經(jīng)營班子獎(jiǎng)金分配；批準(zhǔn)子

公司經(jīng)營班子獎(jiǎng)金總額；產(chǎn)業(yè)集團(tuán)與

子公司薪酬福利計(jì)算和發(fā)放的共享管

理?子公司經(jīng)營班子內(nèi)部獎(jiǎng)

金分配?子公司薪酬福利計(jì)算與發(fā)放（業(yè)務(wù)差異大，單

獨(dú)設(shè)立人力資源部的子

公司）明確人、財(cái)、業(yè)務(wù)核心職能在總部與子公司間的分工界面，

為進(jìn)一步架構(gòu)設(shè)置與流程

設(shè)計(jì)提供輸入AA集團(tuán)核心職能界面分工示例組織與管控示

例D要點(diǎn)4，進(jìn)行具體部門設(shè)置。

承接整體架構(gòu)近期演進(jìn)路徑與管控職能界面分工，進(jìn)行具體的

部門設(shè)置并明確調(diào)整路徑行政與市場傳播部戰(zhàn)略規(guī)劃制

定及分解業(yè)務(wù)經(jīng)營

分析后勤保障

（前臺(tái)、駕

駛班等）組織與管控AA物流人力資源部IT與流程管

理部計(jì)劃財(cái)務(wù)部經(jīng)營管理部風(fēng)險(xiǎn)與質(zhì)量

管理部職能部門架構(gòu)未來初步構(gòu)想銷售激勵(lì)政

策制定公章/資質(zhì)

管理資產(chǎn)/資金

管理特殊費(fèi)用管

理人力資源規(guī)

劃業(yè)務(wù)系統(tǒng)開

發(fā)與管理行政采購管

理日程安排管

理業(yè)務(wù)內(nèi)控體

系建設(shè)業(yè)務(wù)審計(jì)

管理質(zhì)量監(jiān)督

管理法律糾紛處

理市場行業(yè)分

析部門業(yè)績

考核合同審核

管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)流

程管理企業(yè)文化

建設(shè)員工關(guān)系

管理IT軟硬件

支持全面預(yù)算

管理網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)建

設(shè)與管理品牌管理文件流轉(zhuǎn)財(cái)務(wù)內(nèi)控質(zhì)量事故

報(bào)告處理財(cái)務(wù)管理招聘與配置稅務(wù)管理會(huì)計(jì)核算市場營銷會(huì)務(wù)組織培訓(xùn)與發(fā)展薪酬管理績效管理人才培養(yǎng)財(cái)務(wù)分析財(cái)務(wù)審計(jì)

新增的職能

強(qiáng)化的職能

原有的職能

新增部門示

例D分配原則驅(qū)動(dòng)關(guān)系流程梳理ARPCI將職責(zé)放在崗位里崗位說明書崗位說明書崗位說明書職責(zé)崗位職責(zé)從哪來？戰(zhàn)略核心能力

職責(zé)同行業(yè)實(shí)踐參考跨部門流程梳理總部與子公司的職能界面分工日常工作---順暢/不順暢部分E

從戰(zhàn)略入手，通過“崗位解碼”

對(duì)職責(zé)進(jìn)行梳理，

從組織、部門到崗位的層層分解，確?？v向承接、橫向完整人力資源管理人

才崗

位薪

酬績

效?根據(jù)部門職責(zé)調(diào)整結(jié)果，對(duì)部門崗位設(shè)置進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，

確保崗位設(shè)置有

效承接

部門職責(zé)?參照外部實(shí)踐，對(duì)部分部門內(nèi)部崗位設(shè)置進(jìn)行調(diào)整，借鑒行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，

提高

部門運(yùn)

作效率?考慮未來一年的業(yè)務(wù)發(fā)展需要，對(duì)崗位設(shè)置進(jìn)行增減調(diào)整，人員配備根據(jù)

業(yè)務(wù)發(fā)

展情況適時(shí)進(jìn)行?對(duì)于部分崗位分工過細(xì)，實(shí)際工作中沒有進(jìn)行細(xì)分的崗位，根據(jù)寬幅設(shè)崗

的原則

對(duì)崗位進(jìn)行合并，確保崗位工作量飽滿，方便人員內(nèi)部調(diào)動(dòng)具體崗位設(shè)置時(shí)，

需要遵循一定的原則，為基礎(chǔ)人力資源體系奠定專業(yè)基礎(chǔ)承接部門職責(zé)優(yōu)化

崗位設(shè)置著眼業(yè)務(wù)發(fā)展適度

前瞻參照外部實(shí)踐優(yōu)化

內(nèi)部結(jié)構(gòu)寬幅設(shè)崗工作量

飽滿示

例人

才崗

位績

效薪

酬人力資源管理E÷=人員編制總數(shù)

相互印證

編制預(yù)測方法的選擇1.在自上而下的測算中，

結(jié)合企

業(yè)業(yè)績及人效數(shù)據(jù)，選取人員效

率目標(biāo)法測算總盤子。2.在自下而上的測算中，對(duì)于前端部門業(yè)務(wù)人員人數(shù)，采取人員

效率目標(biāo)法和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析法，

支撐人員基于業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和職責(zé)確

定編制數(shù)量；利用行業(yè)人員配比

的相對(duì)穩(wěn)定性，計(jì)算中后臺(tái)員工

編制數(shù)。3.自上而下與自下而上的兩種測

算數(shù)據(jù)對(duì)比，相互驗(yàn)證得到合理

的編制人數(shù)。人員編制總數(shù)人員效率目標(biāo)法業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析法比例法職責(zé)分析法前/中端部門人員人數(shù)基于對(duì)不同崗位角色的編制測算，形成各崗位編制數(shù)量后端職能支撐人數(shù)比例法業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析法職責(zé)分析法預(yù)計(jì)營業(yè)收入預(yù)計(jì)人均產(chǎn)值人員效率目標(biāo)法示

例

相互檢驗(yàn)人

才崗

位績

效薪

酬人力資源管理E最終形成總部與子公司崗位設(shè)置方案，

以實(shí)現(xiàn)更加有效地承接戰(zhàn)略，推動(dòng)公司發(fā)展人力資源管理崗位說明書編寫指南&崗位說明書3

部門職能與崗位匹配圖部門核心職能梳理圖崗位設(shè)置與編制方案示

例241人

才崗

位績

效薪

酬E明確戰(zhàn)略目標(biāo)明確戰(zhàn)略重點(diǎn)

（必勝戰(zhàn)役）描述戰(zhàn)略重點(diǎn)行動(dòng)計(jì)劃與績效承諾E

承接戰(zhàn)略規(guī)劃，將采用戰(zhàn)略解碼化戰(zhàn)略為行動(dòng)。這是一個(gè)經(jīng)過全球眾多知名企業(yè)驗(yàn)證、能在最大程度推動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行的方法，

同時(shí)其成果是績效管理的先導(dǎo)戰(zhàn)略解碼在的成功案例中，

戰(zhàn)略解碼通?？梢钥闯墒强冃Ч芾淼南葘?dǎo)工作

，

其成果（即戰(zhàn)略重點(diǎn)的描述及其行動(dòng)

計(jì)劃）是形成各層級(jí)管理者個(gè)人績效

合約的主要來源。人力資源管理人

才崗

位績

效薪

酬公司戰(zhàn)略目標(biāo)的真正落地形成上下合力高績效文化的塑造公司管理層戰(zhàn)略解碼

部門與子公司戰(zhàn)略解碼

自上而下簽訂“必勝戰(zhàn)役”個(gè)人績效合約上下同欲者勝

軍中無戲言

質(zhì)詢與提升人力資源管理一個(gè)愿景、一個(gè)聲音戰(zhàn)略解碼核心流程執(zhí)行回顧與改進(jìn)措施III人

才崗

位績

效薪

酬EIIIIVE

將戰(zhàn)略重點(diǎn)自上而下，層層分解到個(gè)人績效合約，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以落地AA集團(tuán)戰(zhàn)略解碼產(chǎn)出示例?基于總部部門/業(yè)務(wù)單元“必勝

戰(zhàn)役”的衡量指標(biāo)形成組織績效

合約?將行動(dòng)計(jì)劃衡量指標(biāo)分解到崗位，

形成個(gè)人績效合約總部部門必勝戰(zhàn)役戰(zhàn)略解碼類指標(biāo)會(huì)決議通過時(shí)間議通過（缺陷項(xiàng)≤3項(xiàng)）5%31/03/202x技術(shù)服務(wù)需求響應(yīng)的及時(shí)

率技術(shù)服務(wù)需求響應(yīng)的及時(shí)率5%100%標(biāo)桿客戶及調(diào)研報(bào)告的數(shù)

量⑴4月30日前

，PG、

IPA標(biāo)桿客

戶調(diào)研數(shù)量。

⑵5-

12月份每月調(diào)研數(shù)量。⑶4月30日前，客戶調(diào)研報(bào)告數(shù)

量（報(bào)告全面，影響產(chǎn)品使用

的影響因素覆蓋率100%）⑷5-12月份每月調(diào)研數(shù)量。20%1、5家2、3家/月3、3份4、1份/月?？蒲袉挝徽{(diào)研數(shù)量⑴每月各行業(yè)權(quán)威研究機(jī)構(gòu)走

訪數(shù)量。⑵建立聯(lián)系的權(quán)威機(jī)構(gòu)數(shù)量10%1、1家/月

2、

1家/月行業(yè)解決方案的數(shù)量制定行業(yè)解決方案的數(shù)量20%5月份1個(gè)，

7月份1個(gè)促成高端產(chǎn)品銷售量⑴高端PG銷售量。⑵高端IPA銷售量1000噸（5月50噸，6月100噸，

7-12月每月141噸）20%1、高端PG銷售不少于1600噸（其

中5月20噸，

6月60噸，

7月95噸，8月125噸，

9月-12月每月325噸）公司戰(zhàn)略相關(guān)領(lǐng)域新項(xiàng)目

調(diào)研完成時(shí)間公司戰(zhàn)略相關(guān)領(lǐng)域一項(xiàng)新項(xiàng)目

調(diào)研完成（項(xiàng)目達(dá)到集團(tuán)新項(xiàng)

目進(jìn)入第三階段要求）15%職能類指標(biāo)省級(jí)企業(yè)技術(shù)中心維護(hù)及

政府各項(xiàng)報(bào)表工作及時(shí)率按時(shí)做好省級(jí)企業(yè)技術(shù)中心的

維護(hù)工作及政府各類報(bào)表工作5%按時(shí)完成加減分

項(xiàng)目專項(xiàng)考核類安全管理工作若發(fā)生事故按照集團(tuán)相關(guān)事故

處理規(guī)定或經(jīng)集團(tuán)審批的通知

及方案進(jìn)行考核其他績效實(shí)際得分被考核單位確認(rèn)欄資源與支持人力資源管理總部部門行動(dòng)計(jì)劃業(yè)務(wù)單元必勝戰(zhàn)役部門長績效合約總經(jīng)理績效合約業(yè)務(wù)單元行動(dòng)計(jì)劃員工績效合約部門/員工績效合約集團(tuán)必勝戰(zhàn)役總裁績效合約示

例人

才績

效薪

酬崗

位

XX公司202x年度績效合約授約人簽約人目標(biāo)等級(jí)類別考核指標(biāo)指標(biāo)說明/計(jì)算公式指標(biāo)

權(quán)重T1目標(biāo)值T2挑戰(zhàn)值實(shí)際

完成值考核

得分財(cái)務(wù)類指標(biāo)利潤總額集團(tuán)管理費(fèi)用不計(jì)提，利息和特殊費(fèi)用處理分?jǐn)偅?5%XXXX戰(zhàn)略解碼類

指標(biāo)高端產(chǎn)品銷售量績效當(dāng)期新源公司高端產(chǎn)品的銷售量高端產(chǎn)品主要包括：醫(yī)藥級(jí)丙二醇、食品級(jí)IPA

、

電子級(jí)DMC；25%XXXX電解液溶劑項(xiàng)目產(chǎn)出

合格產(chǎn)品電解液溶劑項(xiàng)目完成論證、建設(shè)后投產(chǎn)，并產(chǎn)品合

格產(chǎn)品25%XXXX產(chǎn)品品質(zhì)提升完成1.IPA脫味完成方案設(shè)計(jì)完成并調(diào)試正常；2.完成高標(biāo)丙二醇脫味、氧化性改善及提量方案論證；3.丙二醇脫味技術(shù)改造并調(diào)試正常；15%XX一流技術(shù)服務(wù)營銷團(tuán)

隊(duì)的搭建與實(shí)施組建并運(yùn)行鐵三角團(tuán)隊(duì)、營銷管理制度與流程優(yōu)化

（8個(gè)制度與10個(gè)流程）10%XX客戶退貨次數(shù)202x年客戶因質(zhì)量、產(chǎn)品不符等問題引起的退貨10%XXXX加減分

項(xiàng)目專項(xiàng)

考核類精益管理1.考核指標(biāo)以集團(tuán)方案為準(zhǔn)；2.在總分基礎(chǔ)上，加、減分項(xiàng)上下限±4分；

3.按集團(tuán)各項(xiàng)方案推進(jìn)綜合排名，加權(quán)平均---其它質(zhì)量安全環(huán)保工作1.考核指標(biāo)以集團(tuán)目標(biāo)為準(zhǔn)；2.在總分基礎(chǔ)上，加、減分項(xiàng)上下限±6分；

3.杜邦推行考核加分，發(fā)生事故考核減分---人力資源管理績效合約產(chǎn)出示例人

才崗

位績

效薪

酬EE

并通過建立戰(zhàn)略解碼回顧機(jī)制，

跟蹤各層級(jí)“必勝戰(zhàn)役”與行動(dòng)計(jì)劃達(dá)成情況，針對(duì)偏差進(jìn)行及時(shí)調(diào)整月底或次月第一周

每月上旬戰(zhàn)略解碼回顧會(huì)開展流程

紅黃綠燈系統(tǒng)主帥匯報(bào)“必勝戰(zhàn)役”及一級(jí)行

動(dòng)完成情況并向集團(tuán)提交回顧材

料審閱月度回顧材料，確定本月參

與集團(tuán)回顧會(huì)的子公司或職能部

門回顧部門重點(diǎn)工作并向主帥提交

回顧材料進(jìn)行集團(tuán)戰(zhàn)略解碼月度回顧材料

收集落實(shí)會(huì)議決議并在

下月回顧會(huì)議上進(jìn)

行結(jié)果反饋人力資源管理聽取匯報(bào)，就關(guān)

鍵問題進(jìn)行討論

與決策集團(tuán)層面上會(huì)，

進(jìn)行戰(zhàn)略解碼月

度回顧子公司部門集團(tuán)高管集團(tuán)人力資源部子公司/集團(tuán)職

能部門匯總決議并形成月

度會(huì)議記錄子公司/集團(tuán)職能部門

戰(zhàn)略解碼月度回顧會(huì)示

例集團(tuán)戰(zhàn)略解碼回顧會(huì)人

才薪

酬崗

位績

效會(huì)后事項(xiàng)

跟進(jìn)!!考核的內(nèi)容、周期、方式和計(jì)分方式績效考核流程績效管理的組織保障績效結(jié)果的應(yīng)用以及制定績效管理制度與流程指導(dǎo)績效管理體系的具體實(shí)施人力資源管理示

例人

才崗

位績

效薪

酬E薪酬模塊實(shí)現(xiàn)任務(wù)軸與能力軸緊密并行，實(shí)現(xiàn)崗位與薪酬管理能力內(nèi)化任務(wù)軸能力軸

----------------------?內(nèi)部與外部薪

酬數(shù)據(jù)收集梳理崗位價(jià)值

信息薪酬方案設(shè)計(jì)薪酬診斷分析評(píng)估價(jià)值形成

崗位級(jí)別體系套改方案測算

與實(shí)施人力資源管理薪酬

套改

輔導(dǎo)薪酬

設(shè)計(jì)

培訓(xùn)崗位

評(píng)估

培訓(xùn)6057595863626156555464人

才績

效薪

酬崗

位E崗位評(píng)估方法論

通過崗位價(jià)值評(píng)估過程增進(jìn)管理者

對(duì)崗位內(nèi)容及本質(zhì)的理解，促進(jìn)業(yè)

務(wù)層面的共識(shí)

通過客觀、科學(xué)的方法論，結(jié)合管理判斷形成一套鏈接市場、體現(xiàn)價(jià)

值認(rèn)可的崗位級(jí)別體系

為任職標(biāo)準(zhǔn)共識(shí)、人崗匹配及薪酬

設(shè)計(jì)打下基礎(chǔ)，分擔(dān)人員及薪酬歷

史遺留問題的解決壓力，

實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)

過渡

培養(yǎng)管理者掌握崗位管理的精髓理

論，建立內(nèi)部共同語言，

降低管理

復(fù)雜度，提升效率崗位評(píng)估流程1

標(biāo)桿崗位選取2

評(píng)估信息收集3

標(biāo)桿崗位評(píng)估4

管理層培訓(xùn)研討5

全面崗位評(píng)估6

整體優(yōu)化調(diào)整E

采用集團(tuán)通用的IPE崗位評(píng)估方法，

系統(tǒng)評(píng)估業(yè)務(wù)與組織整合后的崗位價(jià)值，

奠定

市場化薪酬“能高能低”的基礎(chǔ)，并與集團(tuán)整體對(duì)接崗位評(píng)估目標(biāo)人力資源管理人

才崗

位績

效薪

酬在外部標(biāo)桿選取時(shí)，理想情況是選取相同或

相近行業(yè)及區(qū)域的市場為對(duì)標(biāo)組，而當(dāng)由于行業(yè)、地域特殊性、數(shù)據(jù)不可獲得時(shí)通常有兩種解決方式：

選擇相同/相近行業(yè)不同區(qū)域的代替對(duì)標(biāo)組，繼而通過城市系數(shù)折算出目標(biāo)城市薪酬市場水平，此種方法前提是兩個(gè)

區(qū)域具有相同或相近的薪酬文化（如貧

富差距、通貨膨脹情況等），

一般在省

內(nèi)、國家內(nèi)使用；

選擇相同/相近區(qū)域、類似行業(yè)的對(duì)標(biāo)

組代替，此方法適用性則更為廣泛1300001100009000070000500003000010000年總現(xiàn)金收入（COMP3）40

41

42

43

44

45

46

47

48

49

50

51

52

53

54

55

56

57

58

59

60XX公司薪酬市場比較圖COMP3RMB5

00,0

004

00,0

003

00,0

002

00,0

001

00,0

00090

P75

PM

D25

P10

P42434445464748495051525354555657585960基于全面薪酬概念，通過內(nèi)外部分析進(jìn)行薪酬現(xiàn)狀診斷內(nèi)部公平性分析

外部競爭力分析

示

例

人力資源管理

com3 Expon.

(com3)人

才崗

位績

效薪

酬E圍繞業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與核心人才，兼顧短期現(xiàn)狀與長期目標(biāo)，明確薪酬理念與策略，指導(dǎo)薪酬

體系設(shè)計(jì)從外部環(huán)境、成本、企業(yè)及員工角度綜合考慮，明確基于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略要求及管理現(xiàn)狀的薪酬策略是薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則和基礎(chǔ)人力資源管理示

例人

才崗

位績

效薪

酬E實(shí)施過程在將人員的現(xiàn)狀薪酬套入到新的薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)，充分考慮現(xiàn)狀，設(shè)計(jì)針對(duì)性的過

渡備案，并充分與管理層、人力資源溝通達(dá)成一致，

保障方案落地人力資源管理示

例人

才崗

位績

效薪

酬E

進(jìn)行崗位評(píng)估工具培訓(xùn)與演練，使崗位管理的相關(guān)人員理解崗位評(píng)估的理念，

掌握崗位評(píng)估工

具并能夠在未來進(jìn)行崗位評(píng)估更新；

進(jìn)行薪酬理念、診斷分析、工具方法的培訓(xùn)，使薪酬管理的相關(guān)人員掌握前沿的薪酬管理方法，

轉(zhuǎn)移實(shí)操的薪酬管理經(jīng)驗(yàn)；

薪酬套改落地過程中進(jìn)行工具培訓(xùn)與實(shí)時(shí)輔導(dǎo)，通過實(shí)際的測算、套改、實(shí)施過程讓薪酬管理

相關(guān)人員熟練掌握薪酬套改方法；

薪酬套改方案溝通中使薪酬管理相關(guān)人員收集整合薪酬落地細(xì)節(jié)問題，沉淀為薪酬管理經(jīng)驗(yàn)，

輔導(dǎo)其撰寫針對(duì)物流的薪酬管理辦法細(xì)則，強(qiáng)化相應(yīng)的組織能力。采用教練式咨詢，

注重過程中對(duì)物流崗位與薪酬管理人才的培養(yǎng)人力資源管理人

才崗

位績

效薪

酬EE

通過對(duì)人才管理意識(shí)及標(biāo)準(zhǔn)的共識(shí)，統(tǒng)一人才管理的標(biāo)尺，

奠定雙方團(tuán)隊(duì)融合的基礎(chǔ)，并且更有效支撐人才的選用育留成功時(shí)的樣子摸清家底，

知己知彼，對(duì)人才管理思路高度共識(shí)，人才配置進(jìn)一步優(yōu)化，

員工職業(yè)發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)了然于胸盤人才

謀發(fā)展4人才盤點(diǎn)會(huì)議

人才培養(yǎng)與發(fā)展

優(yōu)化評(píng)價(jià)工具職業(yè)發(fā)展通道與任職

資格標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)人才管理沙盤演練基于關(guān)鍵崗位，完善

主管能力標(biāo)準(zhǔn)人才盤點(diǎn)會(huì)議二級(jí)經(jīng)理與主管發(fā)展

規(guī)劃人才盤點(diǎn)培訓(xùn)內(nèi)部評(píng)估師培養(yǎng)轉(zhuǎn)意識(shí)人才管理意識(shí)松土建標(biāo)準(zhǔn)主管評(píng)估方案完善人力資源管理人

才崗

位績

效薪

酬231我們將通過人才沙盤演練模擬人才決策，在游戲中進(jìn)行意識(shí)松土，并深刻地灌輸一

個(gè)觀念：要像管理公司其他重要資產(chǎn)一樣管理人才資產(chǎn)每一次的人才決策將會(huì)付出不

同的成本，并在外界不確定因素影響下獲得相應(yīng)的收益通過有形的棋盤模擬

崗位關(guān)鍵度、潛力和

績效，明確如何衡量

人才價(jià)值指導(dǎo)……通過人才發(fā)展行動(dòng)卡片，模擬出八大人才決策類型發(fā)展……輪換……替換……通過轉(zhuǎn)盤來模擬市

場的不確定因素875人力資源管理過往服務(wù)

的客戶人

才崗

位績

效薪

酬E4積極主動(dòng)無需外部推動(dòng)，自發(fā)地解決問題并對(duì)目標(biāo)和任務(wù)進(jìn)行跟蹤與

推進(jìn)正直誠信自內(nèi)而外的誠實(shí)可靠，由衷地厭惡徇私枉法的行為，工作中

秉承職業(yè)操守和道德規(guī)范，對(duì)自己負(fù)責(zé)、對(duì)他人負(fù)責(zé)、對(duì)社

會(huì)負(fù)責(zé)抗壓能力當(dāng)公司需要時(shí)勇于承擔(dān)決策的責(zé)任，迎接工作的挑戰(zhàn)。企業(yè)認(rèn)同

感內(nèi)心認(rèn)同的核心價(jià)值觀、戰(zhàn)略目標(biāo)以及產(chǎn)品價(jià)值，

并以實(shí)際行動(dòng)支持學(xué)習(xí)進(jìn)取具有強(qiáng)烈的求知欲和鉆研精神，主動(dòng)學(xué)習(xí)并掌握新知識(shí)專業(yè)能力定義政策執(zhí)行關(guān)注并正確理解國家相關(guān)法律法規(guī)和XX商務(wù)政策，

準(zhǔn)確

捕捉它們的關(guān)鍵核心，推動(dòng)經(jīng)銷商在管理運(yùn)營中執(zhí)行落實(shí)計(jì)劃制定

與執(zhí)行合理恰當(dāng)?shù)貙X下達(dá)的工作目標(biāo)分解，指導(dǎo)經(jīng)銷商制定

相應(yīng)的工作計(jì)劃和實(shí)施方案，并在經(jīng)銷商方案實(shí)施的過程中提

供支持，保證工作計(jì)劃按時(shí)按量完成財(cái)務(wù)管理有效運(yùn)用財(cái)務(wù)管理知識(shí)和行業(yè)/業(yè)務(wù)知識(shí)來組織并指導(dǎo)經(jīng)銷商

實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算和經(jīng)營計(jì)劃數(shù)據(jù)分析具有很強(qiáng)的分析能力，熟悉系統(tǒng)數(shù)據(jù)管理方法和數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)與分

析方法，能利用運(yùn)用合適的工具對(duì)現(xiàn)有數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)與分析并

提出業(yè)務(wù)決策建議，針對(duì)問題提出有效解決方案。素質(zhì)能力模塊要素項(xiàng)目能力模塊要素項(xiàng)目專業(yè)能力

素質(zhì)專業(yè)知識(shí)本專業(yè)領(lǐng)域知識(shí)專業(yè)技能業(yè)務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)相關(guān)專業(yè)領(lǐng)域知識(shí)專業(yè)工具應(yīng)用非專業(yè)能

力素質(zhì)修養(yǎng)政治素養(yǎng)思維能力問題解決能力誠信正直投入產(chǎn)出意識(shí)認(rèn)同感創(chuàng)新意識(shí)群眾意識(shí)執(zhí)行能力計(jì)劃管理能力廉潔自律溝通能力內(nèi)驅(qū)力工作主動(dòng)性合作能力成就導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo)能力大局意識(shí)學(xué)習(xí)意愿團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力自我完善決策能力E

承接集團(tuán)對(duì)二級(jí)經(jīng)理的能力要求和物流的戰(zhàn)略要求，完善主管層級(jí)的能力模型，并基于集團(tuán)TAS測評(píng)要求進(jìn)一步優(yōu)化物流內(nèi)部的主管測評(píng)工具及流程人力資源管理人

才崗

位績

效薪

酬核心能力

定義3分鐘

10分鐘5分鐘被盤點(diǎn)對(duì)象素質(zhì)打分和依據(jù)；現(xiàn)場研討共識(shí)被盤點(diǎn)

對(duì)象基本

信息（包

括部門架

構(gòu)、崗位

職責(zé)、個(gè)

人基本信息等）被盤點(diǎn)對(duì)

象潛力打

分；現(xiàn)場

研討共識(shí)結(jié)果確認(rèn)被盤點(diǎn)對(duì)

象過往績

效結(jié)果和

預(yù)評(píng)價(jià)；現(xiàn)場研討

共識(shí)介紹陳述

人和被盤點(diǎn)對(duì)象主持人開場陳述人介紹&

現(xiàn)場討論主持人總結(jié)人力資源管理人才盤點(diǎn)會(huì)議流程1人

才績

效薪

酬崗

位2分鐘1分鐘E42365人群發(fā)展策略示例優(yōu)秀員工需要重點(diǎn)培養(yǎng)的對(duì)象，需要經(jīng)過一段時(shí)間有針對(duì)

性的培養(yǎng)，才能被晉升到更高的層級(jí)這一群體也是需要重點(diǎn)保留的員工?

參與公司級(jí)戰(zhàn)

略項(xiàng)目?

輔導(dǎo)穩(wěn)定貢獻(xiàn)

員工需要進(jìn)一步提升績效和能力，給予更多的職責(zé)，

讓其在原崗位上獲得進(jìn)一步發(fā)展?

工作內(nèi)容拓展?

內(nèi)部項(xiàng)目實(shí)踐績效待改

善員工需要進(jìn)一步分析原因是新晉提拔的人才，還是沒有把人放到合適的崗位上，并采取相應(yīng)的策略?

針對(duì)崗位的培

訓(xùn)/內(nèi)部導(dǎo)師?

內(nèi)部調(diào)崗能力待改

善員工需要識(shí)別出待改善的關(guān)鍵能力項(xiàng)，并匹配對(duì)應(yīng)的

發(fā)展策略?

技能培訓(xùn)?

內(nèi)部項(xiàng)目實(shí)踐問題員工逐漸淘汰的對(duì)象。可以給予一定時(shí)間的觀察，如

無明顯改善則幫助其更換更合適的工作?

績效輔導(dǎo)與改

進(jìn)計(jì)劃制定a

memberfirmofthe

networkofindependenaffiliatedwith

InternationalCooperative

("

International"),a

SwissAll

rights?202x

AdvisoryLimited,awhollyforeignownedinreservedPrinted

in

China綜合集團(tuán)TAS測評(píng)和人才盤點(diǎn)的結(jié)果，

形成物流二級(jí)經(jīng)理和主管的人才培養(yǎng)人力資源管理發(fā)展規(guī)劃人

才崗

位績

效薪

酬E職級(jí)管理序列職能序列技術(shù)序列序列層級(jí)公司管理層部門管理層序列層級(jí)人事行政部風(fēng)險(xiǎn)管理部財(cái)務(wù)部合同預(yù)算部工程技術(shù)部市場拓展部序列層級(jí)合同預(yù)算部工程技術(shù)部維護(hù)管理部16公司

管理層總經(jīng)理15副總經(jīng)理14總經(jīng)理助理13部門

管理層部門經(jīng)理首席

工程師首席項(xiàng)目工程

師崗12部門副經(jīng)理11主管高級(jí)風(fēng)險(xiǎn)管

理崗高級(jí)業(yè)務(wù)規(guī)

劃崗高級(jí)

工程師高級(jí)造價(jià)工

程師崗高級(jí)項(xiàng)目工程

師崗10高級(jí)人事管

理崗高級(jí)法務(wù)管

理崗高級(jí)會(huì)計(jì)崗高級(jí)采購管

理崗高級(jí)技術(shù)支

持崗高級(jí)市場拓

展崗高級(jí)維管工

程師崗9高級(jí)行政管

理崗8主辦風(fēng)險(xiǎn)管理崗業(yè)務(wù)規(guī)劃崗工程師造價(jià)工程師

崗項(xiàng)目工程師