諾蘭特移動通信配件公司人力資源管理問題及改善研究目錄TOC\o"1-3"\h\u14331引言 摘要：市場化競爭隨著經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展而日趨激烈，企業(yè)人力資源管理的重要性得到了跨臺階式的提升，無論是領(lǐng)導(dǎo)者還是管理者都慢慢認(rèn)識到人力資源同樣能夠成為支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)路徑，人力資源管理能夠通過科學(xué)系統(tǒng)的策劃對企業(yè)發(fā)展起到巨大的促進作用并創(chuàng)造價值。因此，對企業(yè)而言，要想取得長遠的發(fā)展就必須加強對人力資源管理的重視程度。本文對諾蘭特公司進行實地調(diào)研，了解該企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀，包括人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬管理、績效管理、員工關(guān)系管理等方面，明確現(xiàn)有優(yōu)勢與不足，并提出人力資源各方面管理優(yōu)化建議，例如制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、優(yōu)化人才引進機制、完善績效指標(biāo)與方法、適當(dāng)提高薪酬福利水平、強化企業(yè)文化等策略，進而強化企業(yè)核心競爭力，提升企業(yè)整體管理水平，促進企業(yè)可持續(xù)良性發(fā)展。關(guān)鍵詞：人力資源管理；諾蘭特公司；招聘；培訓(xùn)引言近些年來，我國社會主義市場經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展前提下，企業(yè)間競爭日趨激烈，企業(yè)所面臨的市場壓力十分巨大，人力資源作為組織中最為重要的資源之一，但是各個企業(yè)人力資源流動性卻變得越來越頻繁，怎樣吸引并留住有競爭力的人就成了企業(yè)能否生存與發(fā)展下去的關(guān)鍵所在。因此，做好人力資源管理工作就顯得尤為重要了，但是從我國目前情況來看，很多企業(yè)都沒有將人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合起來。所以要想提高企業(yè)的核心競爭力就必須重視員工的招聘、培訓(xùn)、績效評估等方面的工作。只有將適合自己的人才安排在適合自己的位置上干適合自己的事情，以人為本，應(yīng)聘者才會施展才華，才會給組織帶來價值。但在實際運行過程中，企業(yè)開展人力資源工作管理時會存在種種問題，因此我們急需分析與研究人力資源管理中存在的問題及解決措施。1相關(guān)理論概述1.1人力資源管理概述人力資源管理是按照企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的需求，對組織的人力資源進行合理配置，通過招聘、培訓(xùn)、運用、考核、激勵及轉(zhuǎn)調(diào)等一系列方式，提高員工綜合素質(zhì)，激發(fā)員工積極性和能動性，保障工作效率，實現(xiàn)個人價值的同時為企業(yè)創(chuàng)造價值，促進企業(yè)可持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展的一種管理活動。1.2需求層次理論美國杰出的社會心理學(xué)家亞伯拉罕?馬斯洛于1954年在其《動機與個性》一書中提出了了需求層次理論。在包括霍桑試驗及其他有關(guān)研究的基礎(chǔ)上，馬斯洛提出，激勵可視為對社會中未滿足的需求進行刺激的行為過程。需求層級論包含了兩種基本的觀點。其中一個重要的觀點是：人類的需要依賴于還沒有被滿足的渴望，而已被滿足的需要不再被激發(fā)，人類的行動受到了還沒有被滿足的需要的影響。另一個基本論點是：人的需求是有層次的，不同的需求在時間順序上要求有較大差異、需求的欲望程度也不相同。因此，馬斯洛將人類的需求分為五個等級：生理需求、安全需求、情感需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求。2諾蘭特公司人力資源管理分析2.1諾蘭特公司概況諾蘭特移動通訊配件(北京)有限公司是瑞典在華投資企業(yè)，主要產(chǎn)品為手機注塑外殼和平板視窗加工.作為諾基亞，索愛，西門子手機生產(chǎn)公司的主要供應(yīng)商，本公司具有在中國華北地區(qū)最優(yōu)秀的模具加工中心，擁有全球最佳品牌的恩格和雅寶注塑成型機，以及MOTO品牌的噴漆線。同時擁有一批優(yōu)秀加工技術(shù)人員為公司服務(wù)。2.2諾蘭特公司人力資源管理現(xiàn)狀為深入了解該企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀，筆者對諾蘭特公司進行實地調(diào)研，主要采取問卷調(diào)查方式。問卷共發(fā)放150份，實際回收142份，除去無效問卷實際共收集120份。2.2.1人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃作為現(xiàn)代人力資源管理的首要任務(wù)，很大程度上決定了其效率與質(zhì)量，為企業(yè)的人力資源管理提供了方向性指導(dǎo)。調(diào)查數(shù)據(jù)如圖2.1顯示，85%的中基層員工基本不了解諾蘭特公司的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，其中近三成員工只知道戰(zhàn)略大致方向，四成僅知道戰(zhàn)略規(guī)劃的存在，甚至快兩成員工從未聽說過這個概念；僅有一成員工清楚戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容，極少數(shù)非常了解且有明確的職業(yè)規(guī)劃。圖2.1人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃了解程度2.2.2人力資源招聘與配置在職位需求與配置方面如圖2.2所示，近九成員工的工作都與之前工作或所學(xué)專業(yè)有一定相關(guān)度，35%員工認(rèn)為所做內(nèi)容和原來大體相同，三成員工做過大部分內(nèi)容，兩成多員工接觸過部分內(nèi)容，但仍有極個別員工崗位完全不相關(guān)且不感興趣，同時許多員工都在問卷調(diào)查中表示希望崗位匹配度能夠進一步提高。圖2.2崗位匹配度2.2.3人力資源培訓(xùn)與開發(fā)培訓(xùn)與開發(fā)是人力資源管理的重要職能，在整個組織發(fā)展中起著指導(dǎo)性的作用。在疫情防控大背景下，諾蘭特公司啟動多主題線上培訓(xùn)，制作課程472門，組織考試253次考試人數(shù)達到10402人次，人均學(xué)習(xí)時長5.37小時，學(xué)習(xí)覆蓋率96.8%。諾蘭特公司培訓(xùn)頻率方面的問卷調(diào)查結(jié)果如圖2.3顯示，絕大部分員工至少每個月接受一次培訓(xùn)，其中近一半員工每月培訓(xùn)兩到三次，甚至近三成員工每周都會進行一次培訓(xùn)，總體來看培訓(xùn)頻率較高。圖2.3培訓(xùn)頻次2.2.4人力資源績效管理問卷調(diào)查結(jié)果如圖2.4顯示，近一半員工認(rèn)為績效指標(biāo)達成的難易程度較為適中，大部分指標(biāo)通過努力都可以完成；兩成員工認(rèn)為指標(biāo)雖然完成難度較高但仍在可接受范圍內(nèi)，具有挑戰(zhàn)性但是可以觸碰；僅一成員工認(rèn)為公司績效指標(biāo)很難完成；結(jié)合近兩成員工認(rèn)為難度較小甚至可以提前超額完成的情況綜合考慮，諾蘭特公司的績效考核指標(biāo)難易程度設(shè)定較為合理。圖2.4績效指標(biāo)難度設(shè)定2.3諾蘭特公司人力資源管理存在的問題2.3.1缺乏戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃諾蘭特公司員工對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的認(rèn)知普遍較少。中基層員工普遍不了解諾蘭特公司人力資源的長期戰(zhàn)略性規(guī)劃，只關(guān)注個體眼前事務(wù)，為完成任務(wù)而工作，而忽視長遠的組織目標(biāo)與個人目標(biāo)，同時也會導(dǎo)致職業(yè)生涯規(guī)劃無法明確等問題。沒有與諾蘭特公司自身實際情況相結(jié)合的戰(zhàn)略規(guī)劃方案。諾蘭特公司領(lǐng)導(dǎo)會提出制定人力資源長期規(guī)劃的想法，但是由于人力物力等條件的限制一直無法實行，比如沒有專門的戰(zhàn)略規(guī)劃部門或團隊進行人力資源方面的研究，也缺少與諾蘭特公司情況類似的人力資源管理案例可以直接借鑒，制定切實可行的戰(zhàn)略規(guī)劃方案難度較大。與企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃相割裂。該企業(yè)的長期經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)強調(diào)人作為服務(wù)型企業(yè)重要資源的作用，然而諾蘭特公司人力資源部缺乏長期規(guī)劃，仍然側(cè)重傳統(tǒng)人事管理，企業(yè)的總體發(fā)展策略與人力資源發(fā)展策略出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象。2.3.2人才引進方式單一，招聘計劃與職位需求不明確招聘渠道存在局限性。諾蘭特公司仍停留在傳統(tǒng)招聘階段，主要方式局限在社會招聘與校園招聘，其他新興的高效的人才引進方式運用不足；并且大部分時間都花費在篩選合適應(yīng)征者方面，缺少主動尋訪候選人的過程。缺乏系統(tǒng)的招聘計劃。諾蘭特公司大部分招聘都是在工作負(fù)荷過大或職位出現(xiàn)空缺時臨時進行，而這類緊急情況下引進的員工素質(zhì)難以保證，極易浪費大量時間成本與資金成本。職位需求不明確。諾蘭特公司目前各職位描述尚未規(guī)范，招聘過程中不同崗位說明都較為寬泛且同質(zhì)性較高，人力資源配置難度大，員工只能模糊把握職責(zé)范圍和工作內(nèi)容。2.3.3培訓(xùn)內(nèi)容與手段單一，人才開發(fā)體系不完善培訓(xùn)內(nèi)容覆蓋面較窄。諾蘭特公司培訓(xùn)內(nèi)容絕大部分都是與業(yè)務(wù)相關(guān)，根據(jù)不同部門的業(yè)務(wù)需要進行各自專業(yè)知識和工作技能培訓(xùn)，其他方面精神層面培訓(xùn)涉及很少；同時培訓(xùn)更多集中在業(yè)務(wù)性部門，職能性部門團隊培訓(xùn)內(nèi)容較少。培訓(xùn)手段較為局限。諾蘭特公司培訓(xùn)普遍采取短期集中課程的方式，由外部專業(yè)講師授課或企業(yè)內(nèi)部經(jīng)驗人士分享，側(cè)重單方面輸出，極易導(dǎo)致培訓(xùn)浮于表面、流于形式的現(xiàn)象產(chǎn)生，缺乏互動性更強、更易被培訓(xùn)者消化吸收的培訓(xùn)手段。缺乏有效的培訓(xùn)效果評估與考核。諾蘭特公司每次培訓(xùn)完畢采取的評估方式一般只是線上完成小測試即可，強制性較弱且難以判斷培訓(xùn)的實際效果，同時也未對測試結(jié)果進行獎懲處理，因此難以推動員工重視培訓(xùn)。2.3.4績效考核方法與指標(biāo)不完善，績效管理流程與結(jié)果有效性弱績效考核方法落后。雖然諾蘭特公司引入了平衡計分卡的多角度考核方法，但在實際工作中仍大多采用傳統(tǒng)的相對比較方法，即通過員工績效結(jié)果比較確定標(biāo)準(zhǔn)，而該類標(biāo)準(zhǔn)大多為量化指標(biāo)，因此其它方面無法完整反映；部分部門甚至依舊采取強制比例的考核方法，無論團隊的實際績效如何，都會評定固定人數(shù)的優(yōu)秀與不及格等級，極大挫傷了員工的工作積極性與滿意度?？冃Э己酥笜?biāo)單一。在整個績效考核指標(biāo)體系中，諾蘭特公司的財務(wù)性指標(biāo)占比較高，各部門為完成任務(wù)追求財務(wù)利益最大化，但作為金融機構(gòu)未充分考慮風(fēng)險控制等方面指標(biāo)，極易產(chǎn)生爛賬發(fā)展隱患?？冃Ч芾砹鞒虦?。與大多傳統(tǒng)公司類似，諾蘭特公司的年度發(fā)展總結(jié)一般形成在年度績效考核之前，績效結(jié)果處理時間緊且任務(wù)重，極易出現(xiàn)草率了事的現(xiàn)象，同時績效考核評價的意義也被相應(yīng)削弱?？冃Ч芾砣狈﹂L期規(guī)劃。諾蘭特公司績效管理過度強調(diào)當(dāng)前可量化的經(jīng)營性指標(biāo)，忽視了長期的發(fā)展性因素，例如資產(chǎn)質(zhì)量與外部風(fēng)險等等；而員工也僅僅將績效視作約束自身工作行為的工具或者獲取獎勵的途徑，而無法從更高角度明確績效管理對自身與企業(yè)的價值。3諾蘭特公司人力資源管理的改善建議3.1制定具體可行的戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃結(jié)合諾蘭特公司人力資源管理的現(xiàn)狀與問題，制定人力資源戰(zhàn)略性規(guī)劃具體可以分為以下三個方面：提高人力資源管理部的決策地位。將該部門定位為企業(yè)核心部門之一，作為企業(yè)戰(zhàn)略高度的決策者，從全局角度出發(fā)，統(tǒng)籌安排各業(yè)務(wù)部門的人力資源發(fā)展；同時緊密聯(lián)系企業(yè)未來整體規(guī)劃，兩者相互作用相互影響，實現(xiàn)協(xié)調(diào)發(fā)展。轉(zhuǎn)變員工傳統(tǒng)觀念。宣傳普及戰(zhàn)略性人力資源管理的概念，強調(diào)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性，將自身視為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力，轉(zhuǎn)變?yōu)楣ぷ鞫ぷ鞯乃枷?，關(guān)注組織長期目標(biāo)與個人職業(yè)發(fā)展，發(fā)揮個體潛力與價值。提高人力資源管理者素質(zhì)。重視對行內(nèi)人力資源團隊的業(yè)務(wù)培養(yǎng)，比如采取學(xué)習(xí)現(xiàn)代戰(zhàn)略性人力資源管理專業(yè)知識與外派到優(yōu)秀實驗單位實地調(diào)研等方式，提高人力資源團隊的專業(yè)能力和綜合素質(zhì)，為結(jié)合該企業(yè)具體情況制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃奠定基礎(chǔ)。同時也可考慮設(shè)立專門面向人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的崗位或成立相應(yīng)團隊，采取對外招聘專業(yè)人士或企業(yè)內(nèi)部由公司中長期戰(zhàn)略規(guī)劃部轉(zhuǎn)調(diào)與人力資源部合作的辦法，專人專項真正落實人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。3.2優(yōu)化人才引進機制，完善招聘計劃與職位需求結(jié)合諾蘭特公司招聘與配置的現(xiàn)狀與問題，優(yōu)化策略具體可以分為以下三個方面：擴展人才引進渠道。多個渠道推進對符合諾蘭特公司戰(zhàn)略發(fā)展需求的專業(yè)型人才以及符合日常運營需求的管理型人才的引進，例如與第三方獵頭公司合作，建立人才“蓄水池”；同時推動落實管理培訓(xùn)生項目，保障中高層人才儲備；除此之外諾蘭特公司招聘時還應(yīng)優(yōu)先關(guān)注內(nèi)部人才，節(jié)約時間成本，提高工作效率。制定戰(zhàn)略性招聘計劃。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，對適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的人才需求進行合理預(yù)測，制定長期人才需求計劃；同時對市場外部環(huán)境進行客觀分析，明確人才供給狀況，確定招聘時間節(jié)點提前準(zhǔn)備，把握招聘主動性。明確職位需求。諾蘭特公司應(yīng)充分利用崗位勝任力模型，明確各崗位說明書，確定不同崗位的個性化工作內(nèi)容、職責(zé)范圍以及匯報關(guān)系等；同時人才配置也應(yīng)保持動態(tài)化管理，根據(jù)員工自身素質(zhì)與職位匹配度進行及時調(diào)整。3.3豐富培訓(xùn)內(nèi)容與培訓(xùn)手段，建立培訓(xùn)效果評估與反饋機制結(jié)合諾蘭特公司培訓(xùn)與開發(fā)方面的現(xiàn)有問題，提出以下三點優(yōu)化策略：增加多方面的培訓(xùn)內(nèi)容。除業(yè)務(wù)能力培訓(xùn)之外，諾蘭特公司首先應(yīng)考慮增加綜合能力培訓(xùn)，例如信息處理能力、時間規(guī)劃能力、人際交往能力等等，提高員工全方面素質(zhì)，日常工作效率也會相應(yīng)提高；同時也應(yīng)考慮增加適量的企業(yè)文化培訓(xùn)，幫助員工深入了解企業(yè)的核心價值觀與經(jīng)營理念，在潛移默化中增強對企業(yè)的文化認(rèn)同，并據(jù)此來規(guī)范要求自己，形成良好的工作氛圍，為企業(yè)良性發(fā)展提供思想保障。擴充培訓(xùn)手段。除短期集中課程以外，諾蘭特公司應(yīng)考慮加入有效性更強的培訓(xùn)手段，例如案例分析，通過實際案例具體情況具體分析，而不再只是停留理論方法層面；或者進行角色扮演活動，互換角度考慮問題，并且通過人際互動強化印象；同時也可開展輪崗培訓(xùn)，采取崗位負(fù)責(zé)人一對一帶教的方式，在個性化實踐過程中提出并及時解決問題。制定培訓(xùn)效果考核與評價制度。諾蘭特公司應(yīng)轉(zhuǎn)化培訓(xùn)考核方式，不僅需要對培訓(xùn)內(nèi)容進行簡單測試，還需重點關(guān)注培訓(xùn)在后續(xù)工作中對員工產(chǎn)生的具體影響，以及員工對培訓(xùn)成果的實際運用情況；同時也可考慮將培訓(xùn)結(jié)果評價與年度評優(yōu)、職級晉升等聯(lián)系起來，提高員工的培訓(xùn)積極性。3.4優(yōu)化績效指標(biāo)與方法選定，提高績效管理體系運行效率考慮到前文提及的績效管理方面現(xiàn)存問題，提出以下四點具體的優(yōu)化建議：改良績效考核方法。諾蘭特公司應(yīng)推動對平衡計分卡方式的落實，從企業(yè)的經(jīng)營目的入手，滿足企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略要求；同時也可并行關(guān)鍵績效指標(biāo)的方法，將企業(yè)總體目標(biāo)進行層層分解，最終落實到具體每個員工的工作內(nèi)容，保證員工工作目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一致性。豐富績效考核指標(biāo)。商業(yè)公司的主要業(yè)務(wù)都在風(fēng)險行業(yè)范圍，因此對風(fēng)險的識別就顯得尤為重要，因此諾蘭特公司應(yīng)考慮在績效中增加風(fēng)險類指標(biāo)的設(shè)置與考核；同時也應(yīng)將員工綜合素質(zhì)納入績效考核體系，例如工作態(tài)度與工作能力等，對數(shù)字化的業(yè)務(wù)績效產(chǎn)生隱形影響。優(yōu)化績效管理流程。轉(zhuǎn)變將年度考核作為主要評判依據(jù)的考核體系，將績效考核貫穿于日常工作中，包括但不限于月度考核與季度考核，綜合多階段的考核成果進行評價。制定績效管理長期計劃。轉(zhuǎn)變員工與管理者對績效考核的片面認(rèn)知與實際行為，強化績效管理對諾蘭特公司運營發(fā)展的導(dǎo)向性作用；同時將績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合