2025年管理心理學(xué)綜合能力測(cè)試卷(附答案)一、單項(xiàng)選擇題（每題2分，共20分）1.某互聯(lián)網(wǎng)公司推行“彈性工作制”后，員工滿意度顯著提升，但核心項(xiàng)目進(jìn)度卻出現(xiàn)延遲。根據(jù)赫茨伯格雙因素理論，“彈性工作制”更可能屬于（）。A.激勵(lì)因素B.保健因素C.成就因素D.成長(zhǎng)因素2.某部門(mén)經(jīng)理在分配任務(wù)時(shí)，對(duì)高績(jī)效員工賦予更具挑戰(zhàn)性的工作，對(duì)新員工則提供詳細(xì)指導(dǎo)。這一行為最符合（）的核心觀點(diǎn)。A.路徑-目標(biāo)理論B.領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論C.變革型領(lǐng)導(dǎo)理論D.魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論3.團(tuán)隊(duì)成員因長(zhǎng)期合作形成“思維慣性”，對(duì)新方案的批判性思考減弱，這種現(xiàn)象屬于（）。A.群體極化B.群體盲思C.社會(huì)懈怠D.責(zé)任分散4.某管理者在決策時(shí)，過(guò)度依賴近期成功案例的經(jīng)驗(yàn)，忽略了當(dāng)前環(huán)境的差異，這一認(rèn)知偏差是（）。A.錨定效應(yīng)B.確認(rèn)偏誤C.可得性啟發(fā)式D.后見(jiàn)之明偏差5.新生代員工（1995年后出生）更傾向于在工作中追求“意義感”而非單純薪資，這反映了馬斯洛需求層次理論中（）的主導(dǎo)作用。A.生理需求B.安全需求C.尊重需求D.自我實(shí)現(xiàn)需求6.某跨國(guó)公司為避免文化沖突，要求海外子公司完全采用母公司的管理制度，這屬于組織文化整合中的（）策略。A.融合B.同化C.分隔D.消亡7.員工在面對(duì)“高要求、低控制”的工作環(huán)境時(shí)，更容易出現(xiàn)職業(yè)倦怠，這一結(jié)論源于（）。A.工作需求-資源模型（JD-R）B.社會(huì)交換理論C.公平理論D.目標(biāo)設(shè)定理論8.某團(tuán)隊(duì)因成員背景差異大，經(jīng)常出現(xiàn)“各說(shuō)各話”的溝通障礙，管理者應(yīng)優(yōu)先提升團(tuán)隊(duì)的（）。A.任務(wù)沖突管理能力B.關(guān)系沖突管理能力C.跨文化溝通能力D.情緒智力水平9.管理者通過(guò)公開(kāi)表彰優(yōu)秀員工，間接激勵(lì)其他員工效仿，這一行為利用了（）。A.直接強(qiáng)化B.替代強(qiáng)化C.自我強(qiáng)化D.負(fù)強(qiáng)化10.組織推行“OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）”時(shí)，若員工認(rèn)為目標(biāo)設(shè)定脫離實(shí)際，則可能引發(fā)（）。A.期望理論中的“工具性”感知下降B.公平理論中的“投入-產(chǎn)出”失衡C.雙因素理論中的“激勵(lì)因素”失效D.成就需要理論中的“歸屬需求”受挫二、多項(xiàng)選擇題（每題3分，共15分。每題至少2個(gè)正確選項(xiàng)，多選、錯(cuò)選、漏選均不得分）1.以下屬于變革型領(lǐng)導(dǎo)行為的有（）。A.為員工設(shè)定富有挑戰(zhàn)性的愿景B.關(guān)注員工個(gè)人發(fā)展需求C.明確規(guī)定任務(wù)完成的獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)D.通過(guò)個(gè)性化關(guān)懷提升員工自我效能2.團(tuán)隊(duì)心理安全的影響因素包括（）。A.領(lǐng)導(dǎo)是否接納成員的錯(cuò)誤B.成員間是否愿意分享脆弱性C.團(tuán)隊(duì)目標(biāo)是否明確且一致D.組織是否鼓勵(lì)創(chuàng)新試錯(cuò)3.員工組織承諾的三維度包括（）。A.情感承諾B.持續(xù)承諾C.規(guī)范承諾D.職業(yè)承諾4.決策過(guò)程中常見(jiàn)的認(rèn)知偏差有（）。A.框架效應(yīng)B.沉沒(méi)成本謬誤C.自我服務(wù)偏差D.暈輪效應(yīng)5.以下屬于組織公民行為（OCB）的是（）。A.主動(dòng)幫助新同事熟悉業(yè)務(wù)B.下班后自愿加班完成緊急任務(wù)C.向管理層提出流程優(yōu)化建議D.嚴(yán)格遵守公司考勤制度三、簡(jiǎn)答題（每題8分，共32分）1.簡(jiǎn)述領(lǐng)導(dǎo)-成員交換理論（LMX）的核心觀點(diǎn)，并說(shuō)明其對(duì)管理實(shí)踐的啟示。2.舉例說(shuō)明情緒勞動(dòng)在服務(wù)型組織中的作用機(jī)制。3.對(duì)比“交易型領(lǐng)導(dǎo)”與“變革型領(lǐng)導(dǎo)”在激勵(lì)員工時(shí)的差異。4.分析團(tuán)隊(duì)發(fā)展“塔克曼模型”（形成-震蕩-規(guī)范-執(zhí)行）中“震蕩期”的典型問(wèn)題及管理者應(yīng)對(duì)策略。四、案例分析題（20分）背景：某智能硬件公司研發(fā)部新組建了一支20人團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)下一代智能手表。團(tuán)隊(duì)成員包括5名資深工程師（平均工齡8年）、8名應(yīng)屆碩士（22-24歲）、4名跨部門(mén)調(diào)入的測(cè)試員（原屬質(zhì)量部）、3名產(chǎn)品經(jīng)理（曾參與過(guò)3代產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）。3個(gè)月后，團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)以下問(wèn)題：-資深工程師抱怨“新人總問(wèn)基礎(chǔ)問(wèn)題，浪費(fèi)時(shí)間”；-測(cè)試員反映“研發(fā)方案頻繁變更，測(cè)試進(jìn)度跟不上”；-產(chǎn)品經(jīng)理認(rèn)為“工程師只關(guān)注技術(shù)細(xì)節(jié)，忽視用戶需求”；-團(tuán)隊(duì)周會(huì)效率低下，經(jīng)常因技術(shù)路線爭(zhēng)議陷入爭(zhēng)吵，無(wú)法形成結(jié)論。問(wèn)題：結(jié)合管理心理學(xué)相關(guān)理論，分析團(tuán)隊(duì)問(wèn)題的成因，并提出針對(duì)性解決方案。五、論述題（13分）隨著Z世代（1995-2010年出生）員工逐漸成為職場(chǎng)主力，其“個(gè)性化”“反權(quán)威”“追求工作生活平衡”等特征對(duì)傳統(tǒng)管理模式提出挑戰(zhàn)。請(qǐng)結(jié)合激勵(lì)理論（如ERG理論、雙因素理論、期望理論），論述如何構(gòu)建適應(yīng)Z世代員工的激勵(lì)體系。參考答案一、單項(xiàng)選擇題1.B（彈性工作制主要消除不滿，屬于保健因素；若與績(jī)效掛鉤則可能轉(zhuǎn)化為激勵(lì)因素，但題干未提及）2.B（根據(jù)員工成熟度（能力+意愿）調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，新員工需指導(dǎo)（高任務(wù)-低關(guān)系），高績(jī)效員工需授權(quán)（低任務(wù)-低關(guān)系））3.B（群體盲思的核心是因追求和諧而抑制批判性思維）4.C（可得性啟發(fā)式：因近期案例容易回憶，高估其普遍性）5.D（意義感屬于自我實(shí)現(xiàn)需求）6.B（同化策略要求子公司完全接受母公司文化）7.A（JD-R模型中，高需求+低資源（控制）導(dǎo)致倦怠）8.C（背景差異大的核心問(wèn)題是跨文化/跨專業(yè)溝通障礙）9.B（通過(guò)觀察他人被強(qiáng)化而間接激勵(lì)）10.A（OKR目標(biāo)不切實(shí)際，員工認(rèn)為“努力→績(jī)效”的期望（工具性）降低）二、多項(xiàng)選擇題1.ABD（C屬于交易型領(lǐng)導(dǎo)的“權(quán)變獎(jiǎng)勵(lì)”）2.ABD（C是團(tuán)隊(duì)效能的影響因素，但非心理安全的直接因素）3.ABC（職業(yè)承諾屬于個(gè)體層面，非組織承諾維度）4.ABC（D是人際知覺(jué)偏差，非決策偏差）5.ABC（D是角色內(nèi)行為，OCB是角色外自愿行為）三、簡(jiǎn)答題1.核心觀點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)與不同下屬會(huì)建立差異化的交換關(guān)系，形成“圈內(nèi)人”（高信任、高參與）與“圈外人”（低信任、低參與）；關(guān)系質(zhì)量影響下屬的工作投入、績(jī)效及職業(yè)發(fā)展。管理啟示：避免過(guò)度區(qū)分“圈內(nèi)/圈外”，通過(guò)公平對(duì)待提升整體LMX質(zhì)量；針對(duì)“圈外人”增加溝通，了解需求以改善關(guān)系；利用“圈內(nèi)人”的高主動(dòng)性，發(fā)揮其對(duì)團(tuán)隊(duì)的帶動(dòng)作用。2.作用機(jī)制（示例）：在高端酒店服務(wù)中，服務(wù)員需始終保持微笑（表層扮演），即使面對(duì)挑剔顧客也需耐心回應(yīng)（深層扮演）。通過(guò)情緒勞動(dòng)，員工滿足顧客情感需求（如被尊重感），提升顧客滿意度與復(fù)購(gòu)率；但長(zhǎng)期情緒偽裝可能導(dǎo)致情緒耗竭（如職業(yè)倦怠），因此組織需提供情緒支持（如定期心理培訓(xùn)、設(shè)立“情緒宣泄室”），平衡員工情緒付出與回報(bào)。3.差異：-交易型領(lǐng)導(dǎo)：以“獎(jiǎng)勵(lì)-懲罰”為基礎(chǔ)，關(guān)注短期目標(biāo)達(dá)成（如“完成KPI可獲獎(jiǎng)金”）；強(qiáng)調(diào)角色明確性與任務(wù)合規(guī)性；激勵(lì)側(cè)重滿足員工安全、生理等低層次需求。-變革型領(lǐng)導(dǎo)：通過(guò)愿景激勵(lì)（如“我們要改變行業(yè)”）、個(gè)性化關(guān)懷（如“根據(jù)你的興趣調(diào)整項(xiàng)目”）和智力激發(fā)（如“鼓勵(lì)挑戰(zhàn)傳統(tǒng)方案”）提升員工內(nèi)在動(dòng)機(jī)；關(guān)注員工自我實(shí)現(xiàn)需求，激發(fā)超越任務(wù)本身的創(chuàng)造力。4.震蕩期典型問(wèn)題：成員因目標(biāo)分歧、角色模糊或個(gè)性沖突產(chǎn)生矛盾（如爭(zhēng)奪話語(yǔ)權(quán)、質(zhì)疑領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威）；溝通效率低，團(tuán)隊(duì)凝聚力下降。應(yīng)對(duì)策略：明確團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與成員角色（如通過(guò)RACI矩陣界定“負(fù)責(zé)-參與-咨詢-知情”關(guān)系）；鼓勵(lì)建設(shè)性沖突（區(qū)分任務(wù)沖突與關(guān)系沖突，引導(dǎo)聚焦問(wèn)題而非人身攻擊）；管理者需保持耐心，通過(guò)公開(kāi)溝通化解誤解（如組織“角色澄清會(huì)”）；建立基礎(chǔ)規(guī)則（如“發(fā)言不打斷”“爭(zhēng)議需舉證”），降低無(wú)序?qū)埂Ｋ?、案例分析題成因分析：（1）角色模糊：測(cè)試員（原屬質(zhì)量部）與研發(fā)工程師的職責(zé)邊界不清，研發(fā)方案頻繁變更導(dǎo)致測(cè)試需求不明確（角色沖突）；（2）代際差異：資深工程師（經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)向）與應(yīng)屆碩士（創(chuàng)新但缺乏經(jīng)驗(yàn)）的認(rèn)知差異，導(dǎo)致“指導(dǎo)-學(xué)習(xí)”關(guān)系失衡（資深工程師認(rèn)為被消耗，新人認(rèn)為被排斥）；（3）目標(biāo)不一致：產(chǎn)品經(jīng)理（用戶導(dǎo)向）與工程師（技術(shù)導(dǎo)向）的目標(biāo)沖突，前者關(guān)注用戶體驗(yàn)，后者追求技術(shù)完美；（4）團(tuán)隊(duì)過(guò)程失效：周會(huì)缺乏議程管理（如未提前明確討論主題）和沖突管理機(jī)制（如未設(shè)定“爭(zhēng)議解決規(guī)則”），導(dǎo)致無(wú)效爭(zhēng)吵。解決方案：（1）角色澄清：使用RACI矩陣明確各崗位在需求分析、開(kāi)發(fā)、測(cè)試階段的權(quán)責(zé)（如工程師“負(fù)責(zé)”技術(shù)實(shí)現(xiàn)，測(cè)試員“參與”方案評(píng)審，產(chǎn)品經(jīng)理“決策”需求優(yōu)先級(jí)）；（2）建立代際支持機(jī)制：設(shè)立“導(dǎo)師-學(xué)徒”配對(duì)（資深工程師帶1-2名新人），但需將指導(dǎo)時(shí)間計(jì)入績(jī)效考核（避免資深工程師因額外負(fù)擔(dān)產(chǎn)生抵觸）；同時(shí)組織“技術(shù)分享會(huì)”，讓新人分享行業(yè)前沿技術(shù)（提升資深工程師對(duì)其價(jià)值的認(rèn)可）；（3）目標(biāo)整合：引入用戶故事（UserStory）工具，要求工程師在設(shè)計(jì)時(shí)標(biāo)注“用戶場(chǎng)景”（如“續(xù)航12小時(shí)滿足通勤需求”），將技術(shù)目標(biāo)與用戶需求綁定；定期邀請(qǐng)真實(shí)用戶參與需求評(píng)審（產(chǎn)品經(jīng)理主導(dǎo)），強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)對(duì)“最終目標(biāo)”的共識(shí)；（4）優(yōu)化團(tuán)隊(duì)過(guò)程：周會(huì)前24小時(shí)發(fā)放議程（明確“需決策事項(xiàng)”“需討論事項(xiàng)”），限定每項(xiàng)討論時(shí)間（如“技術(shù)路線爭(zhēng)議≤30分鐘”）；引入“六頂思考帽”方法（藍(lán)帽控場(chǎng)、白帽數(shù)據(jù)、黃帽優(yōu)勢(shì)、黑帽風(fēng)險(xiǎn)、綠帽創(chuàng)新、紅帽情緒），引導(dǎo)結(jié)構(gòu)化討論；若爭(zhēng)議無(wú)法解決，由產(chǎn)品經(jīng)理（作為最終決策者）基于用戶需求拍板，并說(shuō)明邏輯（減少成員挫敗感）。五、論述題構(gòu)建Z世代激勵(lì)體系的策略（結(jié)合理論展開(kāi)）：1.基于ERG理論：滿足多元需求，避免“需求層級(jí)固化”ERG理論提出生存（Existence）、關(guān)系（Relatedness）、成長(zhǎng)（Growth）需求可同時(shí)存在且相互影響。Z世代不滿足于單一薪資（生存需求），更重視：-關(guān)系需求：如“與領(lǐng)導(dǎo)/同事平等對(duì)話”（可通過(guò)“扁平化管理”“無(wú)層級(jí)稱呼”實(shí)現(xiàn)）；-成長(zhǎng)需求：如“技能提升機(jī)會(huì)”（提供“個(gè)性化學(xué)習(xí)賬戶”“跨部門(mén)輪崗”）；需注意：若成長(zhǎng)需求長(zhǎng)期無(wú)法滿足，Z世代可能退而強(qiáng)化關(guān)系需求（如尋求職場(chǎng)友誼）或生存需求（如頻繁跳槽追求高薪），因此需動(dòng)態(tài)匹配需求。2.基于雙因素理論：優(yōu)化保健因素，強(qiáng)化激勵(lì)因素-保健因素：傳統(tǒng)“薪資、福利”仍是基礎(chǔ)，但Z世代更關(guān)注“彈性工作制”“遠(yuǎn)程辦公”“心理健康支持”（如EAP項(xiàng)目），若缺失會(huì)導(dǎo)致不滿；-激勵(lì)因素：需聚焦“工作意義感”（如告知“你的代碼能幫助殘障人士更便捷使用產(chǎn)品”）、“自主權(quán)”（如“你可以主導(dǎo)某模塊的技術(shù)方案”）、“即時(shí)反饋”（避免季度考核，采用“周度小目標(biāo)+即時(shí)表彰”）。3.基于期望理論：提升“努力→績(jī)效→獎(jiǎng)勵(lì)”的感知概率期望理論公式：激勵(lì)力=效價(jià)×期望×工具性。針對(duì)Z世代：-效價(jià)（獎(jiǎng)勵(lì)的吸引力）：獎(jiǎng)勵(lì)需個(gè)性化（如“選擇帶薪假期/