2025年考研管理學(xué)強(qiáng)化試題(附答案)一、單項(xiàng)選擇題（每題2分，共20分）1.管理的二重性是指（）A.科學(xué)性與藝術(shù)性B.自然屬性與社會(huì)屬性C.普遍性與特殊性D.目的性與組織性2.霍桑實(shí)驗(yàn)的核心結(jié)論是（）A.生產(chǎn)效率主要受物理環(huán)境影響B(tài).工人是“經(jīng)濟(jì)人”，只關(guān)心物質(zhì)報(bào)酬C.人際關(guān)系和非正式組織對(duì)生產(chǎn)效率有顯著影響D.標(biāo)準(zhǔn)化操作能大幅提升勞動(dòng)生產(chǎn)率3.某公司決定投入5000萬元研發(fā)新一代智能芯片，此類決策屬于（）A.程序化決策B.戰(zhàn)略決策C.業(yè)務(wù)決策D.戰(zhàn)術(shù)決策4.組織文化的核心層次是（）A.物質(zhì)文化（表層）B.行為文化（中層）C.制度文化（中層）D.精神文化（深層）5.根據(jù)菲德勒權(quán)變理論，影響領(lǐng)導(dǎo)有效性的情境因素不包括（）A.上下級(jí)關(guān)系B.任務(wù)結(jié)構(gòu)C.領(lǐng)導(dǎo)者職權(quán)D.下屬成熟度6.某超市通過監(jiān)控系統(tǒng)實(shí)時(shí)查看各收銀臺(tái)排隊(duì)情況并調(diào)整開放窗口，這種控制屬于（）A.前饋控制B.同期控制C.反饋控制D.間接控制7.下列屬于雙因素理論中“保健因素”的是（）A.工作成就感B.晉升機(jī)會(huì)C.同事關(guān)系D.職業(yè)發(fā)展空間8.計(jì)劃層次體系中，規(guī)定組織未來一段時(shí)間內(nèi)總體目標(biāo)和行動(dòng)方針的是（）A.使命B.戰(zhàn)略C.政策D.程序9.當(dāng)團(tuán)隊(duì)沖突雙方都希望滿足對(duì)方需求時(shí)，最可能采用的沖突管理策略是（）A.回避B.遷就C.妥協(xié)D.合作10.技術(shù)創(chuàng)新與制度創(chuàng)新的主要區(qū)別在于（）A.技術(shù)創(chuàng)新側(cè)重流程優(yōu)化，制度創(chuàng)新側(cè)重結(jié)構(gòu)調(diào)整B.技術(shù)創(chuàng)新以創(chuàng)造新產(chǎn)品為目標(biāo)，制度創(chuàng)新以變革規(guī)則為核心C.技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)更高，制度創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)更低D.技術(shù)創(chuàng)新由研發(fā)部門主導(dǎo)，制度創(chuàng)新由高層管理者主導(dǎo)二、簡(jiǎn)答題（每題10分，共50分）1.簡(jiǎn)述法約爾一般管理理論的主要內(nèi)容，并分析其對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理的啟示。2.比較馬斯洛需求層次理論與奧爾德弗ERG理論的異同。3.說明決策的基本過程，并列舉影響決策的主要因素。4.組織設(shè)計(jì)需要遵循哪些基本原則？權(quán)變理論視角下，組織設(shè)計(jì)需考慮哪些權(quán)變因素？5.控制的基本過程包括哪些環(huán)節(jié)？有效控制應(yīng)具備哪些特征？三、案例分析題（每題20分，共40分）案例一：傳統(tǒng)制造企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型困境A公司是一家成立20年的汽車零部件制造企業(yè)，主要為國內(nèi)車企提供發(fā)動(dòng)機(jī)核心組件。近年來，受新能源汽車沖擊和客戶個(gè)性化需求增加影響，A公司訂單量下降15%，庫存周轉(zhuǎn)率從4次/年降至2.8次/年。2024年，公司高層決定啟動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，計(jì)劃3年內(nèi)建成智能工廠，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)流程數(shù)據(jù)化、客戶需求實(shí)時(shí)響應(yīng)。轉(zhuǎn)型初期，技術(shù)部門主導(dǎo)搭建了生產(chǎn)數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)，但車間工人因擔(dān)心被監(jiān)控、操作復(fù)雜而抵觸使用；研發(fā)部門提出需同步升級(jí)設(shè)計(jì)軟件以對(duì)接生產(chǎn)數(shù)據(jù)，卻因預(yù)算分配問題與財(cái)務(wù)部門爭(zhēng)執(zhí)不下；管理層發(fā)現(xiàn)原有的直線職能制組織結(jié)構(gòu)導(dǎo)致跨部門協(xié)作效率低下，部分中層管理者因擔(dān)心權(quán)力削弱而消極應(yīng)對(duì)。問題：（1）結(jié)合變革管理理論（如盧因三階段模型），分析A公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型中遇到阻力的原因。（10分）（2）提出針對(duì)性解決方案，幫助A公司推進(jìn)轉(zhuǎn)型。（10分）案例二：研發(fā)與銷售部門的沖突管理B公司是一家醫(yī)療設(shè)備企業(yè)，研發(fā)部門負(fù)責(zé)開發(fā)新型手術(shù)機(jī)器人，銷售部門負(fù)責(zé)市場(chǎng)推廣。近期，雙方矛盾激化：研發(fā)部門抱怨銷售部為簽單過度承諾產(chǎn)品功能（如“三個(gè)月內(nèi)完成所有臨床測(cè)試”），導(dǎo)致研發(fā)團(tuán)隊(duì)超負(fù)荷趕工；銷售部則指責(zé)研發(fā)部“只懂技術(shù)不懂市場(chǎng)”，開發(fā)的產(chǎn)品功能復(fù)雜、成本過高，難以滿足客戶對(duì)性價(jià)比的要求。項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，兩個(gè)部門的績(jī)效考核指標(biāo)差異顯著——研發(fā)部以“技術(shù)突破率”“專利數(shù)量”為核心，銷售部以“銷售額”“回款率”為核心。問題：（1）運(yùn)用沖突管理理論（如托馬斯五模式），分析B公司研發(fā)與銷售部門沖突的類型及產(chǎn)生原因。（10分）（2）提出協(xié)調(diào)雙方關(guān)系的具體策略。（10分）四、論述題（每題25分，共50分）1.數(shù)字化轉(zhuǎn)型背景下，傳統(tǒng)企業(yè)的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制四大管理職能面臨哪些挑戰(zhàn)？請(qǐng)結(jié)合具體場(chǎng)景論述其變革方向。2.知識(shí)型員工（如程序員、科研人員）是現(xiàn)代企業(yè)的核心資源。請(qǐng)基于雙因素理論和期望理論，系統(tǒng)設(shè)計(jì)一套針對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)策略，并說明設(shè)計(jì)邏輯。參考答案一、單項(xiàng)選擇題1.B2.C3.B4.D5.D6.B7.C8.B9.D10.B二、簡(jiǎn)答題1.法約爾一般管理理論的主要內(nèi)容及啟示主要內(nèi)容：（1）管理職能：提出計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制五大職能；（2）14條管理原則：勞動(dòng)分工、權(quán)力與責(zé)任、紀(jì)律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、個(gè)人利益服從整體利益、人員報(bào)酬、集中、等級(jí)制度、秩序、公平、人員穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、團(tuán)隊(duì)精神?，F(xiàn)代啟示：①職能劃分奠定了管理過程學(xué)派基礎(chǔ)，為企業(yè)系統(tǒng)開展管理活動(dòng)提供框架；②“統(tǒng)一指揮”原則提醒現(xiàn)代企業(yè)避免多頭領(lǐng)導(dǎo)（如矩陣制中需明確主次匯報(bào)關(guān)系）；③“人員穩(wěn)定”強(qiáng)調(diào)核心人才保留的重要性，與現(xiàn)代人力資源管理中的“雇主品牌”建設(shè)理念一致；④“首創(chuàng)精神”鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，契合數(shù)字化時(shí)代企業(yè)對(duì)靈活性和創(chuàng)新力的需求。2.馬斯洛需求層次理論與ERG理論的異同相同點(diǎn)：①均認(rèn)為需求是行為的主要驅(qū)動(dòng)力；②需求具有層次性，低級(jí)需求滿足后會(huì)向高級(jí)需求轉(zhuǎn)化。不同點(diǎn)：①需求結(jié)構(gòu)：馬斯洛提出生理、安全、社交、尊重、自我實(shí)現(xiàn)5個(gè)層次；ERG理論簡(jiǎn)化為生存（Existence）、關(guān)系（Relatedness）、成長(zhǎng)（Growth）3個(gè)層次。②滿足-前進(jìn)與挫折-后退：馬斯洛強(qiáng)調(diào)“滿足-前進(jìn)”（低級(jí)需求滿足后追求高級(jí)需求）；ERG理論補(bǔ)充“挫折-后退”（高級(jí)需求受挫時(shí)，低級(jí)需求會(huì)重新成為主導(dǎo)）。③靈活性：ERG理論認(rèn)為多種需求可同時(shí)存在，更符合現(xiàn)實(shí)中員工需求的復(fù)雜性（如高薪員工可能同時(shí)追求職業(yè)成長(zhǎng)和良好人際關(guān)系）。3.決策的基本過程及影響因素基本過程：（1）識(shí)別問題（發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)與目標(biāo)的偏差）；（2）確定目標(biāo)（明確決策要解決的具體問題）；（3）擬定方案（提出多個(gè)可行解決方案）；（4）篩選方案（評(píng)估各方案的收益、風(fēng)險(xiǎn)及可行性）；（5）執(zhí)行方案（將決策轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)）；（6）評(píng)估效果（反饋并調(diào)整決策）。影響因素：①環(huán)境不確定性（如市場(chǎng)變化速度、政策穩(wěn)定性）；②組織文化（風(fēng)險(xiǎn)偏好型文化鼓勵(lì)創(chuàng)新決策，保守型文化傾向維持現(xiàn)狀）；③決策者特征（經(jīng)驗(yàn)、認(rèn)知風(fēng)格、風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度）；④信息完備性（數(shù)據(jù)質(zhì)量和信息量影響方案評(píng)估準(zhǔn)確性）；⑤時(shí)間壓力（緊急情況下可能采用直覺決策）。4.組織設(shè)計(jì)原則與權(quán)變因素基本原則：①目標(biāo)導(dǎo)向：組織結(jié)構(gòu)服務(wù)于組織戰(zhàn)略目標(biāo)；②統(tǒng)一指揮：避免多頭領(lǐng)導(dǎo)（如直線制的“一個(gè)上級(jí)”原則）；③管理幅度與層次適度：高層管理幅度通常4-8人，基層可寬至15-20人；④權(quán)責(zé)對(duì)等：賦予管理者權(quán)力的同時(shí)明確責(zé)任；⑤柔性原則：保留調(diào)整空間以適應(yīng)環(huán)境變化。權(quán)變因素：①環(huán)境不確定性：動(dòng)態(tài)環(huán)境（如互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)）適合扁平化、有機(jī)式結(jié)構(gòu)；穩(wěn)定環(huán)境（如傳統(tǒng)制造業(yè)）適合層級(jí)制、機(jī)械式結(jié)構(gòu)；②組織規(guī)模：小型企業(yè)可采用簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)，大型企業(yè)需事業(yè)部制或矩陣制；③技術(shù)類型：常規(guī)技術(shù)（如流水線生產(chǎn)）匹配層級(jí)制，非常規(guī)技術(shù)（如研發(fā)）匹配項(xiàng)目制；④戰(zhàn)略類型：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略傾向嚴(yán)格控制的職能制，差異化戰(zhàn)略傾向靈活的事業(yè)部制。5.控制的基本過程與有效控制特征基本過程：（1）確立標(biāo)準(zhǔn)（如生產(chǎn)部門的“次品率≤1%”）；（2）衡量績(jī)效（通過數(shù)據(jù)采集、實(shí)地觀察等方式獲取實(shí)際結(jié)果）；（3）糾正偏差（分析偏差原因，采取調(diào)整計(jì)劃、培訓(xùn)員工或修改標(biāo)準(zhǔn)等措施）。有效控制特征：①及時(shí)性：實(shí)時(shí)監(jiān)控（如電商平臺(tái)的庫存預(yù)警系統(tǒng)）；②適度性：控制范圍和力度與目標(biāo)匹配（避免過度控制抑制員工主動(dòng)性）；③客觀性：基于可量化標(biāo)準(zhǔn)（如用“銷售額”而非“工作態(tài)度”作為銷售部門考核指標(biāo)）；④靈活性：能適應(yīng)環(huán)境變化（如疫情期間調(diào)整門店客流量控制標(biāo)準(zhǔn)）；⑤經(jīng)濟(jì)性：控制成本小于控制收益（如小微企業(yè)不適合投入高成本的全面質(zhì)量控制系統(tǒng)）。三、案例分析題案例一：A公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型困境（1）阻力原因分析（基于盧因三階段模型）：①解凍階段（打破原有平衡）：工人因“操作復(fù)雜”“被監(jiān)控”產(chǎn)生安全感缺失（生存需求受挫）；中層管理者因“權(quán)力削弱”抵觸變革（對(duì)既得利益的保護(hù)）；跨部門協(xié)作問題暴露了原有直線職能制的“部門墻”慣性（組織文化的路徑依賴）。②變革階段（實(shí)施新狀態(tài)）：技術(shù)部門主導(dǎo)的“單邊推進(jìn)”忽視了業(yè)務(wù)部門（生產(chǎn)、研發(fā)、財(cái)務(wù)）的協(xié)同需求；預(yù)算分配沖突反映了轉(zhuǎn)型目標(biāo)未在各部門間達(dá)成共識(shí)（目標(biāo)不一致）。（2）解決方案：①解凍階段：-開展員工培訓(xùn)，說明數(shù)字化轉(zhuǎn)型對(duì)個(gè)人的長(zhǎng)期收益（如減少重復(fù)勞動(dòng)、提升技能價(jià)值）；-高層公開承諾“不因系統(tǒng)使用淘汰員工”，緩解安全感焦慮；-召開跨部門研討會(huì)，明確轉(zhuǎn)型目標(biāo)（如“庫存周轉(zhuǎn)率提升至5次/年”）和各部門責(zé)任（技術(shù)部提供系統(tǒng)、生產(chǎn)部參與流程優(yōu)化、財(cái)務(wù)部制定預(yù)算）。②變革階段：-采用“試點(diǎn)-推廣”模式，先在1個(gè)車間試運(yùn)行數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)，收集反饋后優(yōu)化操作界面；-設(shè)立轉(zhuǎn)型專項(xiàng)委員會(huì)（由CEO、生產(chǎn)總監(jiān)、CTO組成），統(tǒng)籌解決跨部門沖突（如研發(fā)與財(cái)務(wù)的預(yù)算爭(zhēng)議）；-調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，在直線職能制基礎(chǔ)上增設(shè)“數(shù)字化轉(zhuǎn)型辦公室”，負(fù)責(zé)跨部門協(xié)調(diào)。③再凍結(jié)階段：-將數(shù)字化工具使用納入員工績(jī)效考核（如“系統(tǒng)數(shù)據(jù)錄入及時(shí)率”占比10%）；-修訂部門職責(zé)說明書，明確新流程下的協(xié)作規(guī)則（如生產(chǎn)部需每日向研發(fā)部同步設(shè)備運(yùn)行數(shù)據(jù)）；-定期發(fā)布轉(zhuǎn)型進(jìn)展報(bào)告（如“試點(diǎn)車間庫存下降20%”），強(qiáng)化員工對(duì)變革成效的感知。案例二：B公司部門沖突管理（1）沖突類型及原因：①?zèng)_突類型：任務(wù)沖突（因工作目標(biāo)、資源分配產(chǎn)生的矛盾），屬于建設(shè)性沖突（若處理得當(dāng)可促進(jìn)創(chuàng)新）。②原因：-目標(biāo)不一致：研發(fā)部關(guān)注“技術(shù)領(lǐng)先”，銷售部關(guān)注“市場(chǎng)份額”；-績(jī)效指標(biāo)差異：研發(fā)部考核“專利數(shù)量”（長(zhǎng)期導(dǎo)向），銷售部考核“回款率”（短期導(dǎo)向）；-信息不對(duì)稱：銷售部不了解研發(fā)周期（如臨床測(cè)試需6-12個(gè)月），研發(fā)部不了解客戶對(duì)交付時(shí)間的敏感程度。（2）協(xié)調(diào)策略：①目標(biāo)整合：-制定共同目標(biāo)（如“推出一款性價(jià)比領(lǐng)先的手術(shù)機(jī)器人，6個(gè)月內(nèi)完成臨床測(cè)試，1年內(nèi)實(shí)現(xiàn)5000萬銷售額”）；-設(shè)計(jì)跨部門KPI（如“客戶需求響應(yīng)速度”由研發(fā)和銷售共同承擔(dān)）。②績(jī)效指標(biāo)調(diào)整：-研發(fā)部增加“市場(chǎng)適配性”指標(biāo)（如“產(chǎn)品功能與客戶需求匹配度≥80%”）；-銷售部增加“技術(shù)可行性”指標(biāo)（如“承諾的功能需經(jīng)研發(fā)部確認(rèn)”）；-設(shè)立“跨部門協(xié)作獎(jiǎng)”（獎(jiǎng)勵(lì)雙方共同完成的項(xiàng)目）。③信息溝通機(jī)制：-建立“需求-研發(fā)”對(duì)接會(huì)（每周一次，銷售部反饋客戶需求，研發(fā)部說明技術(shù)限制）；-共享客戶數(shù)據(jù)（如銷售部向研發(fā)部開放“客戶投訴記錄”，幫助研發(fā)部理解市場(chǎng)痛點(diǎn)）；-安排人員輪崗（研發(fā)專員到銷售部實(shí)習(xí)1個(gè)月，銷售專員參與研發(fā)項(xiàng)目評(píng)審）。四、論述題1.數(shù)字化轉(zhuǎn)型對(duì)四大管理職能的挑戰(zhàn)與變革方向（1）計(jì)劃職能：挑戰(zhàn)：傳統(tǒng)計(jì)劃依賴歷史數(shù)據(jù)和經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)，數(shù)字化時(shí)代市場(chǎng)變化加速（如新能源汽車需求波動(dòng)），靜態(tài)計(jì)劃易失效。變革方向：-動(dòng)態(tài)計(jì)劃：利用大數(shù)據(jù)和AI實(shí)時(shí)分析市場(chǎng)趨勢(shì)（如電商平臺(tái)的“動(dòng)態(tài)定價(jià)系統(tǒng)”），縮短計(jì)劃周期（從年度計(jì)劃轉(zhuǎn)向季度/月度滾動(dòng)計(jì)劃）；-參與式計(jì)劃：通過內(nèi)部協(xié)同平臺(tái)（如釘釘、飛書）讓一線員工參與計(jì)劃制定（如門店店長(zhǎng)提交個(gè)性化銷售目標(biāo)），提升計(jì)劃可執(zhí)行性。（2）組織職能：挑戰(zhàn)：傳統(tǒng)科層制（如直線職能制）層級(jí)多、決策慢，難以適應(yīng)數(shù)字化時(shí)代的快速響應(yīng)需求（如客戶定制化訂單需跨部門即時(shí)協(xié)作）。變革方向：-扁平化與網(wǎng)絡(luò)化：減少管理層級(jí)（如海爾“小微組織”將8萬員工拆分為4000個(gè)自主經(jīng)營體），通過項(xiàng)目制、矩陣制實(shí)現(xiàn)靈活組隊(duì)；-平臺(tái)化組織：構(gòu)建“大中臺(tái)+小前臺(tái)”模式（如阿里巴巴的“數(shù)據(jù)中臺(tái)”為業(yè)務(wù)前臺(tái)提供用戶畫像、算法支持），集中資源支持一線創(chuàng)新。（3）領(lǐng)導(dǎo)職能：挑戰(zhàn)：傳統(tǒng)“命令-控制”型領(lǐng)導(dǎo)（如高層直接下達(dá)任務(wù)）難以激發(fā)知識(shí)型員工的主動(dòng)性（如程序員更看重工作自主性）。變革方向：-賦能型領(lǐng)導(dǎo)：管理者從“決策者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤百Y源支持者”（如谷歌的“20%自由時(shí)間”政策，允許員工自主選擇項(xiàng)目）；-數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)：通過員工行為數(shù)據(jù)（如協(xié)作平臺(tái)的任務(wù)完成率、溝通頻率）識(shí)別團(tuán)隊(duì)需求（如某項(xiàng)目組成員效率下降可能因工具不足），針對(duì)性提供支持。（4）控制職能：挑戰(zhàn)：傳統(tǒng)事后控制（如月度財(cái)務(wù)報(bào)表）無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題（如直播帶貨中庫存不足可能在2小時(shí)內(nèi)導(dǎo)致客戶流失）。變革方向：-實(shí)時(shí)控制：通過物聯(lián)網(wǎng)傳感器（如工廠設(shè)備的實(shí)時(shí)能耗監(jiān)測(cè)）和數(shù)據(jù)看板（如銷售漏斗可視化）實(shí)現(xiàn)“秒級(jí)”監(jiān)控；-結(jié)果與過程并重：對(duì)知識(shí)型員工（如研發(fā)人員）減少過程控制（如取消考勤打卡），聚焦結(jié)果控制（如“專利完成數(shù)量”“項(xiàng)目交付時(shí)間”）。2.知識(shí)型員工激勵(lì)策略設(shè)計(jì)（基于雙因素理論與期望理論）（1）雙因素理論的應(yīng)用（區(qū)分保健因素與激勵(lì)因素）：①保健因素（避免不滿）：-基礎(chǔ)保障：具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬（如參考行業(yè)75分位值）、完善的福利（補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)、彈性工作制）；-工作環(huán)境：舒適的辦公條件（如開放辦公區(qū)、安靜的獨(dú)立思考空間）、先進(jìn)的工具支持（如程序員所需的高性能電腦、云服務(wù)器）。