區(qū)域DRG付費下醫(yī)院績效競爭力提升策略演講人01區(qū)域DRG付費下醫(yī)院績效競爭力提升策略02區(qū)域DRG付費機制對醫(yī)院運營邏輯的重塑03區(qū)域DRG付費下醫(yī)院績效競爭力提升的核心挑戰(zhàn)04區(qū)域DRG付費下醫(yī)院績效競爭力提升的系統(tǒng)性策略05區(qū)域DRG付費下醫(yī)院績效競爭力提升的實踐反思與未來展望目錄01區(qū)域DRG付費下醫(yī)院績效競爭力提升策略02區(qū)域DRG付費機制對醫(yī)院運營邏輯的重塑區(qū)域DRG付費機制對醫(yī)院運營邏輯的重塑隨著我國醫(yī)療保障制度改革的深入推進，區(qū)域DRG（按疾病診斷相關分組）付費已從試點探索走向全面推進。作為醫(yī)保支付方式改革的核心舉措，DRG付費通過“打包付費、結(jié)余留用、超支不補”的機制設計，從根本上改變了傳統(tǒng)“按項目付費”模式下醫(yī)院“收入與業(yè)務量掛鉤”的粗放式運營邏輯。作為醫(yī)院管理者，我深刻感受到：DRG付費不僅是支付規(guī)則的調(diào)整，更是對醫(yī)院管理模式、資源配置、臨床行為乃至戰(zhàn)略方向的系統(tǒng)性重構(gòu)——它將醫(yī)院從“規(guī)模擴張型”推向“質(zhì)量效益型”，將績效競爭力的核心從“收入增長”轉(zhuǎn)向“價值創(chuàng)造”。DRG付費的運行邏輯與核心特征DRG付費的核心在于“分組打包、定額結(jié)算”：通過對病例的“診斷+手術(shù)+并發(fā)癥/合并癥”等維度進行分組，每組設定明確的支付標準，醫(yī)院在收治同類病例時，若實際費用低于支付標準，可結(jié)余留用；若高于標準，則需自行承擔超支部分。這一機制具有三大特征：1.精準性：以病種為單元，將臨床路徑相似、資源消耗相當?shù)牟±龤w為一組，實現(xiàn)“同病同價、異病異價”；2.激勵相容性：通過結(jié)余留用引導醫(yī)院主動控制成本、縮短住院日、提升診療效率；3.區(qū)域性：同一區(qū)域內(nèi)執(zhí)行統(tǒng)一的分組方案和支付標準，倒逼醫(yī)院在區(qū)域醫(yī)療體系中明確功能定位，避免同質(zhì)化競爭。DRG付費對醫(yī)院運營的深層影響在傳統(tǒng)付費模式下，醫(yī)院的收入增長與檢查、藥品、治療項目的使用量直接相關，易導致“過度醫(yī)療”“高費用低效率”等問題。而DRG付費的推行，使醫(yī)院運營面臨“三重轉(zhuǎn)型壓力”：1.收入結(jié)構(gòu)調(diào)整壓力：藥品、檢查、耗材收入占比需持續(xù)下降，醫(yī)療服務技術(shù)價值成為核心收入來源；2.成本控制精細化壓力：固定成本（如人力、設備折舊）的分攤難度加大，變動成本（如藥品、耗材）的管控要求提升；3.臨床行為規(guī)范化壓力：醫(yī)生需在“診療質(zhì)量”與“費用控制”間尋求平衡，臨床路徑的標準化執(zhí)行成為必然要求。區(qū)域DRG付費背景下績效競爭力的新內(nèi)涵績效競爭力是醫(yī)院在特定環(huán)境下實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的核心能力。在DRG付費下，其內(nèi)涵已從單一的“經(jīng)濟指標”擴展為“質(zhì)量-效率-效益-學科-患者體驗”的五維綜合體系：-質(zhì)量維度：診療安全性（死亡率、并發(fā)癥率）、有效性（治愈率、再手術(shù)率）；-效率維度：費用消耗指數(shù)（實際費用與標準費用的比值）、時間消耗指數(shù)（住院日）、床位周轉(zhuǎn)率；-效益維度：病種盈虧率、CMI值（病例組合指數(shù)，反映病例復雜程度）；-學科維度：重點?？茢?shù)量、高技術(shù)難度病種占比、科研轉(zhuǎn)化能力；-患者體驗維度：滿意度、就醫(yī)便捷性、醫(yī)患溝通質(zhì)量。這種內(nèi)涵的轉(zhuǎn)變，要求醫(yī)院必須跳出“重收入、輕成本”“重數(shù)量、輕質(zhì)量”的傳統(tǒng)思維，構(gòu)建與DRG付費邏輯適配的績效競爭力體系。03區(qū)域DRG付費下醫(yī)院績效競爭力提升的核心挑戰(zhàn)區(qū)域DRG付費下醫(yī)院績效競爭力提升的核心挑戰(zhàn)DRG付費的全面推進，為醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展提供了“指揮棒”，但也暴露出諸多現(xiàn)實挑戰(zhàn)。結(jié)合我院及區(qū)域內(nèi)兄弟單位的實踐觀察，這些挑戰(zhàn)集中體現(xiàn)在運營管理、臨床執(zhí)行、學科建設、數(shù)據(jù)支撐四個層面，若不能有效應對，將直接削弱醫(yī)院的績效競爭力。運營管理：成本管控與價值醫(yī)療的平衡難題1.成本核算體系不健全：多數(shù)醫(yī)院尚未建立基于DRG病種的精細化成本核算體系，無法準確核算每個病種的直接成本（如藥品、耗材、手術(shù)費）和間接成本（如管理費用、設備折舊），導致“病種盈虧”模糊。例如，某三甲醫(yī)院曾因未將ICU床位成本分攤至重癥DRG病種，誤判多個病種“盈利”，實則因隱性成本過高導致實際虧損。2.供應鏈響應效率不足：傳統(tǒng)藥品耗材采購模式存在“庫存積壓”“臨時采購”等問題，難以適應DRG付費下“按需使用、成本可控”的要求。例如，骨科高值耗材的“零庫存”管理對物流響應速度提出極高要求，若供應鏈協(xié)同不暢，易因耗材短缺影響手術(shù)效率，或因過量庫存推高成本。運營管理：成本管控與價值醫(yī)療的平衡難題3.人力資源效能配置失衡：DRG付費下，醫(yī)護人員的績效需與病種難度、效率指標掛鉤，但現(xiàn)有績效考核多與“收入、工作量”簡單關聯(lián)，難以體現(xiàn)技術(shù)勞務價值。例如，一臺高難度四級手術(shù)與一臺簡單一級手術(shù)，若績效差異不大，將挫傷醫(yī)生開展復雜技術(shù)的積極性。臨床執(zhí)行：病案質(zhì)量與路徑規(guī)范的落地瓶頸1.病案首頁填寫質(zhì)量堪憂：DRG分組依賴病案首頁的“主要診斷”“手術(shù)操作”“并發(fā)癥/合并癥”等編碼信息，但臨床醫(yī)生對編碼規(guī)則理解不足，易出現(xiàn)“主要診斷選擇不當”“手術(shù)操作漏報”等問題。例如，將“糖尿病伴慢性腎臟病”的主要診斷誤選為“糖尿病”，導致分組從“復雜病例”降為“簡單病例”，支付標準降低，醫(yī)院實際虧損。2.臨床路徑執(zhí)行變異率過高：DRG付費要求通過標準化臨床路徑控制費用和住院日，但實際執(zhí)行中，因患者個體差異（如基礎疾病多、病情復雜）、醫(yī)生路徑依從性不足等原因，路徑變異率普遍超過30%，難以實現(xiàn)“同質(zhì)化診療”。例如，同一“腹腔鏡膽囊切除術(shù)”病種，部分患者因術(shù)后并發(fā)癥住院日延長至15天，遠超路徑規(guī)定的7天，導致費用超支。臨床執(zhí)行：病案質(zhì)量與路徑規(guī)范的落地瓶頸3.高倍率與低倍率病種管理粗放：高倍率病種（實際費用高于支付標準一定比例）易導致醫(yī)保拒付或分擔，低倍率病種（實際費用遠低于支付標準）則意味著資源浪費。但多數(shù)醫(yī)院缺乏對高/低倍率病種的專項管理，未能通過根因分析優(yōu)化診療方案。例如，某醫(yī)院“腦梗死”病種長期處于高倍率狀態(tài)，后經(jīng)分析發(fā)現(xiàn)是過度使用“進口溶栓藥”所致，改為國產(chǎn)仿制藥后，費用下降20%，實現(xiàn)結(jié)余。學科建設：結(jié)構(gòu)優(yōu)化與能力提升的轉(zhuǎn)型壓力1.病種結(jié)構(gòu)“高價值”不足：部分醫(yī)院依賴“低難度、高volume”病種維持運營，CMI值長期低于區(qū)域平均水平。例如，某二級醫(yī)院CMI值僅為0.8，而區(qū)域標桿醫(yī)院達1.5，其收治的DRG病種中，“闌尾炎”“肺炎”等簡單病種占比超70%，而“心臟搭橋”“腫瘤根治術(shù)”等高難度病種占比不足5%，導致支付總額受限。2.亞?？瓢l(fā)展不均衡：DRG付費鼓勵“專病專治”，但醫(yī)院普遍存在“大專科、小亞?？啤眴栴}，亞?？萍毞植蛔銓е虏》N覆蓋不全。例如，某醫(yī)院“骨科”未細分關節(jié)、脊柱、創(chuàng)傷亞專科，同一“股骨骨折”患者，本應進入“關節(jié)置換”組卻因亞專科能力不足歸入“簡單骨折”組，支付標準降低。3.醫(yī)聯(lián)體協(xié)同效率低下：區(qū)域DRG付費要求建立“基層首診、雙向轉(zhuǎn)診”的分級診療體系，但現(xiàn)實中，醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部缺乏統(tǒng)一的病種管理標準和利益分配機制，上級醫(yī)院不愿下轉(zhuǎn)康復期患者，基層醫(yī)院難以承接復雜病種，導致“小病大治、大病難治”的結(jié)構(gòu)性矛盾。數(shù)據(jù)支撐：決策機制與智能應用的短板凸顯1.DRG數(shù)據(jù)分析能力薄弱：多數(shù)醫(yī)院僅能從醫(yī)保部門獲取“支付總額”“病例數(shù)量”等宏觀數(shù)據(jù)，缺乏對“病種盈虧”“CMI值變化”“費用結(jié)構(gòu)”等微觀數(shù)據(jù)的實時監(jiān)控和分析，難以支撐臨床科室的精準決策。例如，某醫(yī)院科室主任無法實時掌握本科室“腹腔鏡手術(shù)”的耗材占比變化，直到醫(yī)保結(jié)算時才發(fā)現(xiàn)成本超標。2.數(shù)據(jù)孤島現(xiàn)象嚴重：醫(yī)院HIS、EMR、LIS、PACS等系統(tǒng)數(shù)據(jù)不互通，病案、財務、醫(yī)保數(shù)據(jù)無法整合，導致“數(shù)據(jù)煙囪”林立。例如，財務系統(tǒng)的“藥品成本數(shù)據(jù)”與臨床系統(tǒng)的“患者醫(yī)囑數(shù)據(jù)”無法關聯(lián)，無法核算單病種的真實藥占比。3.人工智能應用深度不足：AI在病案編碼輔助、臨床路徑預警、成本預測等方面的應用仍處于初級階段，未能充分發(fā)揮數(shù)據(jù)驅(qū)動的作用。例如，某醫(yī)院引入的AI編碼工具因缺乏本地化規(guī)則訓練，編碼準確率僅65%，低于人工編碼的85%，反而增加了質(zhì)控成本。01030204區(qū)域DRG付費下醫(yī)院績效競爭力提升的系統(tǒng)性策略區(qū)域DRG付費下醫(yī)院績效競爭力提升的系統(tǒng)性策略面對上述挑戰(zhàn)，醫(yī)院必須以“價值醫(yī)療”為導向，構(gòu)建“運營提質(zhì)、臨床提效、學科提優(yōu)、數(shù)據(jù)提能”的四維一體策略體系，將DRG付費的壓力轉(zhuǎn)化為績效競爭力提升的動力。結(jié)合我院近三年的改革實踐，以下策略可供借鑒：以成本管控為核心，構(gòu)建精益化運營管理體系建立基于DRG的病種成本核算體系-全成本分攤模型構(gòu)建：通過“科室成本-病種成本”兩步分攤法，將直接成本（藥品、耗材、人力、設備）按實際消耗歸集，間接成本（管理費用、水電費、折舊）按作業(yè)成本法（ABC法）分攤至病種。例如，我院引入“手術(shù)間使用時長”“護理工時”等分攤參數(shù)，使“心臟搭橋術(shù)”的成本核算準確率提升至92%，為定價策略提供依據(jù)。-病種盈虧動態(tài)監(jiān)控：開發(fā)DRG成本監(jiān)控平臺，實時顯示每個病種的“實際費用-支付標準-目標成本”差異，對虧損病種自動預警。2022年，我院通過該平臺識別出20個持續(xù)虧損病種，通過優(yōu)化診療方案（如減少不必要的檢查）、替換高值耗材，實現(xiàn)虧損率下降35%。以成本管控為核心，構(gòu)建精益化運營管理體系推進供應鏈精益化管理-藥品耗材SPD模式落地：與供應商合作建立“供應商管理庫存（VMI）”，實現(xiàn)骨科高值耗材、腫瘤靶向藥等“零庫存”管理，物流響應時間從24小時縮短至4小時，庫存周轉(zhuǎn)率提升40%。-高值耗材集采與成本聯(lián)動：積極參與省際聯(lián)盟集采，將集采節(jié)約的成本部分返還臨床科室（如骨科集采耗材成本下降30%，科室可提取結(jié)余的20%作為績效），激勵醫(yī)生主動使用集采產(chǎn)品。以成本管控為核心，構(gòu)建精益化運營管理體系優(yōu)化人力資源效能配置-DRG績效薪酬改革：打破“收支結(jié)余”分配模式，建立“基礎績效+病種績效+質(zhì)量績效”三元結(jié)構(gòu)：基礎績效占40%，體現(xiàn)崗位價值；病種績效占40%，按CMI值、難度系數(shù)、費用控制情況核算；質(zhì)量績效占20%，與并發(fā)癥率、患者滿意度掛鉤。例如，四級手術(shù)的病種績效系數(shù)為2.0，一級手術(shù)為0.8，引導醫(yī)生開展高難度技術(shù)。-彈性排班與多學科協(xié)作：針對DRG付費下的“短住院日”要求，實行“主診醫(yī)生負責制下的彈性排班”，增加周末手術(shù)場次；建立“MDT績效傾斜”機制，對MDM診療的復雜病種，績效分配向參與科室傾斜（如麻醉科、影像科），提升協(xié)作效率。以病案質(zhì)量為基礎，強化醫(yī)保精細化管理構(gòu)建“臨床-編碼”協(xié)同質(zhì)控體系-編碼員臨床跟崗制度：安排病案編碼員每周參與臨床早交班、手術(shù)討論，熟悉疾病診療流程；臨床醫(yī)生則定期參加編碼培訓，掌握主要診斷選擇規(guī)則（如“治療目的優(yōu)先于病因診斷”）。2023年，我院通過該制度使病案首頁填寫準確率從78%提升至95%。-智能審核與人工復核結(jié)合：引入AI編碼輔助系統(tǒng)，自動校驗主要診斷與手術(shù)操作匹配性、并發(fā)癥編碼邏輯性，對異常病例（如“無手術(shù)操作的腹腔鏡billed”）標記并交由人工復核，將編碼錯誤導致的分組偏差率下降至3%以下。以病案質(zhì)量為基礎，強化醫(yī)保精細化管理推動臨床路徑標準化與個體化平衡-區(qū)域路徑本地化改造：參考國家臨床路徑標準，結(jié)合本院診療特點制定《DRG病種臨床路徑本地化版》，明確“檢查項目選擇范圍”“手術(shù)方式優(yōu)先級”“抗菌藥物使用時長”等關鍵節(jié)點。例如，將“肺炎”路徑的住院日從10天縮短至7天，同時允許基礎疾病較多的患者延長2天，并納入“變異管理”。-變異原因分析與持續(xù)改進：建立“變異病例登記-根因分析-方案優(yōu)化”閉環(huán)機制，每月對變異率超過20%的病種召開專題會。例如，“股骨頸骨折”術(shù)后變異率高，經(jīng)分析發(fā)現(xiàn)是“深靜脈血栓預防措施不到位”導致，通過規(guī)范低分子肝素使用，變異率從25%降至12%。以病案質(zhì)量為基礎，強化醫(yī)保精細化管理高/低倍率病種專項治理-高倍率病種“一病一策”：對連續(xù)3個月處于高倍率的病種，成立由醫(yī)務、醫(yī)保、臨床科室組成的專項小組，分析超支原因（如耗材使用、藥品選擇、住院日延長），制定針對性措施。例如，針對“冠狀動脈介入治療”高倍率，通過限制進口支架使用比例（從30%降至10%）、優(yōu)化造影劑選擇，使費用下降18%，退出高倍率行列。-低倍率病種價值挖掘：對實際費用低于支付標準60%的低倍率病種，評估是否存在“醫(yī)療服務不足”，通過增加必要檢查、優(yōu)化治療方案，提升醫(yī)療質(zhì)量的同時合理利用醫(yī)保資金。例如，“單純性闌尾炎”低倍率病例，通過增加術(shù)前超聲檢查明確診斷，減少誤診率，同時費用控制在支付標準的85%，實現(xiàn)“質(zhì)量與效益雙提升”。以學科建設為驅(qū)動，優(yōu)化結(jié)構(gòu)效能實施“CMI提升計劃”-重點?？啤凹夹g(shù)攻堅”：對現(xiàn)有重點?？疲ㄈ缧难軆?nèi)科、腫瘤科），設立“高難度技術(shù)引進專項基金”，鼓勵開展四級手術(shù)、介入治療、微創(chuàng)手術(shù)等高CMI值技術(shù)。2022年，我院心血管內(nèi)科開展“經(jīng)導管主動脈瓣置換術(shù)（TAVR）”，使科室CMI值從1.2提升至1.8，年業(yè)務收入增長25%。-亞專科“精準培育”：按“一?？埔粊唽！痹瓌t細分亞專科，如骨科分為關節(jié)、脊柱、創(chuàng)傷、運動醫(yī)學亞?？疲總€亞?？泼鞔_3-5個優(yōu)勢病種，配備專職醫(yī)生和護士。例如，脊柱亞?？凭劢埂凹怪鶄?cè)彎矯正術(shù)”，年手術(shù)量突破300例，成為區(qū)域龍頭病種。以學科建設為驅(qū)動，優(yōu)化結(jié)構(gòu)效能構(gòu)建“差異化”病種結(jié)構(gòu)-功能定位與病種匹配：根據(jù)醫(yī)院等級和區(qū)域醫(yī)療需求，明確病種收治范圍：三級醫(yī)院聚焦“危急重癥、疑難雜癥”，重點發(fā)展CMI值>1.5的病種；二級醫(yī)院聚焦“常見病、多發(fā)病”，重點發(fā)展CMI值0.8-1.2的病種。例如，我院作為區(qū)域醫(yī)療中心，將“急性心?！薄澳X卒中”等“時間依賴型”病種的平均D2B時間（進門-球囊擴張）從90分鐘縮短至60分鐘，年收治量增長40%。-淘汰低價值病種：對CMI值<0.5、虧損率>20%的病種（如“單純性高血壓”“輕度貧血”），通過醫(yī)聯(lián)體下轉(zhuǎn)至基層醫(yī)院，騰出床位和資源用于收治高價值病種。2023年，我院通過下轉(zhuǎn)低價值病種，床位周轉(zhuǎn)率提升20%，高價值病種占比從55%提升至70%。以學科建設為驅(qū)動，優(yōu)化結(jié)構(gòu)效能深化醫(yī)聯(lián)體協(xié)同與分級診療-“利益共同體”建設：與基層醫(yī)院簽訂《DRG病種協(xié)同管理協(xié)議》，明確上轉(zhuǎn)/下轉(zhuǎn)病種清單和支付標準：基層醫(yī)院上轉(zhuǎn)的復雜病種，醫(yī)保支付額的10%作為“協(xié)同激勵金”返還上級醫(yī)院；上級醫(yī)院下轉(zhuǎn)的康復期病種，按支付標準的80%結(jié)算，差額部分由醫(yī)?；鹋c上級醫(yī)院共同承擔。-“遠程醫(yī)療+慢病管理”聯(lián)動：通過遠程會診、影像診斷、心電監(jiān)測等技術(shù)，幫助基層醫(yī)院提升診療能力；同時建立“慢病管理中心”，對下轉(zhuǎn)的糖尿病患者實行“1+1+1”管理（1家三級醫(yī)院+1家社區(qū)醫(yī)院+1名家庭醫(yī)生），降低再入院率。例如，我院管理的糖尿病慢病患者再入院率從15%降至8%，基層醫(yī)院承接的“糖尿病并發(fā)癥”病種量增長50%。以數(shù)據(jù)賦能為支撐，推動決策機制轉(zhuǎn)型建設DRG數(shù)據(jù)中心平臺-多源數(shù)據(jù)整合：打通HIS、EMR、LIS、PACS、財務、醫(yī)保等系統(tǒng)數(shù)據(jù)，構(gòu)建“患者-病案-費用-醫(yī)?！比S度數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)“一次錄入、多方共享”。例如，醫(yī)生在EMR中開具醫(yī)囑后，系統(tǒng)自動同步至財務系統(tǒng)核算成本，并推送至醫(yī)保系統(tǒng)預分組，減少重復錄入。-實時監(jiān)控與預警：開發(fā)DRG績效駕駛艙，實時展示醫(yī)院、科室、醫(yī)生三個層級的“CMI值、費用消耗指數(shù)、時間消耗指數(shù)、高倍率率”等核心指標，對異常波動自動預警。例如，當某科室“時間消耗指數(shù)”連續(xù)3天超過區(qū)域均值20%時，系統(tǒng)自動推送預警信息至科室主任。以數(shù)據(jù)賦能為支撐，推動決策機制轉(zhuǎn)型深化數(shù)據(jù)驅(qū)動的績效評價-科室績效“三維考核”：從“醫(yī)療質(zhì)量（40%）、運營效率（30%）、學科發(fā)展（30%）”三個維度設置科室考核指標，其中運營效率指標包括“病種結(jié)余率、住院日、床位周轉(zhuǎn)率”，數(shù)據(jù)全部由DRG數(shù)據(jù)中心自動抓取，避免人工統(tǒng)計的偏差。-醫(yī)生個人“積分制”評價：建立“DRG醫(yī)生積分體系”，將病種難度（CMI值）、費用控制（結(jié)余情況）、質(zhì)量指標（并發(fā)癥率）、患者滿意度（投訴率）轉(zhuǎn)化為積分，積分與職稱晉升、評優(yōu)評先直接掛鉤。例如，積分排名前10%的醫(yī)生可優(yōu)先推薦為“學科帶頭人”候選人。以數(shù)據(jù)賦能為支撐，推動決策機制轉(zhuǎn)型探索人工智能在DRG管理中的應用-AI輔助編碼與分組：引入基于深度學習的智能編碼系統(tǒng)，通過自然語言處理（NLP）技術(shù)自動提取病案首頁信息，匹配DRG分組規(guī)則，編碼準確率從人工的85%提升至92%，編碼效率提升60%。-智能成本預測與決策支持：利用機器學習模型，基于歷史數(shù)據(jù)預測病種成本趨勢，為臨床科室提供“耗材選擇替代方案”“檢查項目優(yōu)化建議”。例如，針對“膝關節(jié)置換術(shù)”，系統(tǒng)可預測“使用國產(chǎn)vs進口假體”的成本差異及對支付標準的影響，輔助醫(yī)生決策。05區(qū)域DRG付費下醫(yī)院績效競爭力提升的實踐反思與未來展望實踐反思：改革中的關鍵經(jīng)驗在推進DRG付費改革的實踐中，我們深刻體會到：績效競爭力的提升絕非“單點突破”所能實現(xiàn)，而是需要“頂層設計-中層執(zhí)行-基層落實”的全方位協(xié)同。其中，三個關鍵經(jīng)驗尤為值得總結(jié)：012.臨床科室的深度參與：改革的“最后一公里”在臨床科室，必須讓科室主任和醫(yī)生成為改革的“參與者”而非“執(zhí)行者”。例如，在制定病種臨床路徑時，邀請各科室骨干醫(yī)生參與討論，充分采納一線意見，使路徑更具可操作性。031.一把手工程的重要性：DRG改革涉及利益格局調(diào)整，必須由院長牽頭成立專項工作組，每月召開推進會，協(xié)調(diào)解決科室間的矛盾。例如，在績效薪酬改革初期，部分科室存在抵觸情緒，通過院長親自宣講政策、測算案例，最終實現(xiàn)平穩(wěn)過渡。02實踐反思：改革中的關鍵經(jīng)驗3.動態(tài)調(diào)整與持續(xù)改進：DRG政策和分組規(guī)則并非一