企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理考點(diǎn)速記手冊(cè)一、核心概念與目標(biāo)（一）企業(yè)集團(tuán)定義企業(yè)集團(tuán)以資本聯(lián)結(jié)為核心紐帶，以母子公司為主體，通過(guò)產(chǎn)權(quán)控制、戰(zhàn)略協(xié)同整合成員企業(yè)（含子公司、參股公司、關(guān)聯(lián)機(jī)構(gòu)），形成多層級(jí)法人聯(lián)合體。核心特征：產(chǎn)權(quán)控制層級(jí)化+資源協(xié)同一體化。（二）財(cái)務(wù)管理目標(biāo)1.集團(tuán)價(jià)值最大化：超越單一企業(yè)利潤(rùn)導(dǎo)向，聚焦母子公司協(xié)同效應(yīng)、資源配置效率及長(zhǎng)期戰(zhàn)略價(jià)值（如產(chǎn)業(yè)鏈整合、新興業(yè)務(wù)培育）。2.資本保值增值：通過(guò)投資、融資、運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，確保母公司對(duì)子公司的股權(quán)投資安全并實(shí)現(xiàn)增值。3.戰(zhàn)略協(xié)同落地：以財(cái)務(wù)管控工具（預(yù)算、資金、風(fēng)控等）支撐集團(tuán)戰(zhàn)略（如多元化擴(kuò)張、全球化布局）的實(shí)施。二、資金管理核心考點(diǎn)（一）資金集中管理模式（對(duì)比速記）模式類型運(yùn)作特點(diǎn)適用場(chǎng)景--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------統(tǒng)收統(tǒng)支所有資金收付由集團(tuán)總部統(tǒng)一調(diào)度，子公司無(wú)資金自主權(quán)初創(chuàng)期、管控要求極高的集團(tuán)撥付備用金總部按周期撥付子公司固定備用金，超支需申請(qǐng)子公司數(shù)量少、業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單的集團(tuán)結(jié)算中心集團(tuán)內(nèi)設(shè)資金管理機(jī)構(gòu)，集中辦理收付、內(nèi)部借貸、賬戶監(jiān)管中等規(guī)模、需平衡管控與效率財(cái)務(wù)公司持牌非銀行金融機(jī)構(gòu)，提供存貸、結(jié)算、理財(cái)、融資等金融服務(wù)大型集團(tuán)（需銀保監(jiān)審批）（二）資金池與內(nèi)部資本市場(chǎng)1.資金池運(yùn)作：通過(guò)集團(tuán)賬戶歸集子公司閑置資金，統(tǒng)一調(diào)配滿足融資需求。核心邏輯：凈額結(jié)算（減少資金沉淀）+內(nèi)部利率市場(chǎng)化（存貸款利率參照市場(chǎng)定價(jià)，平衡子公司利益）。2.內(nèi)部資本市場(chǎng)：集團(tuán)內(nèi)資金在母子公司、子公司間的配置機(jī)制。優(yōu)勢(shì)：降低外部融資成本（減少信息不對(duì)稱）、支持戰(zhàn)略項(xiàng)目?jī)?yōu)先融資（如新興業(yè)務(wù)板塊）。三、全面預(yù)算管理要點(diǎn)（一）預(yù)算編制邏輯1.戰(zhàn)略導(dǎo)向：預(yù)算目標(biāo)源于集團(tuán)戰(zhàn)略（如“三年?duì)I收翻倍”需分解為各子公司營(yíng)收、成本目標(biāo)）。2.多層級(jí)協(xié)同：母公司定總目標(biāo)→子公司編制草案→總部審核（關(guān)注資源匹配、戰(zhàn)略偏差）→上下博弈后定稿。3.動(dòng)態(tài)調(diào)整：因宏觀政策、行業(yè)突變（如疫情、原材料暴漲）觸發(fā)調(diào)整時(shí)，需履行“申請(qǐng)-評(píng)估-審批”流程。（二）預(yù)算監(jiān)控與考核監(jiān)控工具：滾動(dòng)預(yù)測(cè)（按月/季更新現(xiàn)金流、利潤(rùn)預(yù)測(cè)）、偏差分析（重點(diǎn)關(guān)注“戰(zhàn)略性偏差”，如新興業(yè)務(wù)投入不足）。考核機(jī)制：預(yù)算完成率與子公司管理層績(jī)效、下一年度資源分配掛鉤，需結(jié)合非財(cái)務(wù)指標(biāo)（如市場(chǎng)份額、研發(fā)進(jìn)度）避免“數(shù)據(jù)造假”。四、財(cái)務(wù)管控模式選擇（一）三種核心模式（對(duì)比速記）模式管控重點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用場(chǎng)景--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------集權(quán)型資金、預(yù)算、投資、人事全集中戰(zhàn)略落地強(qiáng)、風(fēng)險(xiǎn)管控嚴(yán)子公司活力弱、總部負(fù)荷大初創(chuàng)期、多元化程度低的集團(tuán)分權(quán)型子公司自主決策（總部管戰(zhàn)略）響應(yīng)快、子公司積極性高戰(zhàn)略協(xié)同弱、風(fēng)險(xiǎn)難管控成熟、專業(yè)化子公司多的集團(tuán)混合型核心權(quán)集中（資金、重大投資），經(jīng)營(yíng)權(quán)分權(quán)平衡管控與效率權(quán)責(zé)劃分需動(dòng)態(tài)優(yōu)化多數(shù)集團(tuán)的選擇（二）管控工具搭配集權(quán)型：配套資金統(tǒng)管+全面預(yù)算硬約束+投資負(fù)面清單（禁止子公司擅自投資高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域）。分權(quán)型：配套戰(zhàn)略目標(biāo)考核+財(cái)務(wù)報(bào)表監(jiān)控+內(nèi)部審計(jì)常態(tài)化（通過(guò)事后監(jiān)督防范風(fēng)險(xiǎn)）。五、合并財(cái)務(wù)報(bào)表核心考點(diǎn)（一）合并范圍判斷控制的定義：權(quán)力+可變回報(bào)+權(quán)力影響回報(bào)（IFRS10/中國(guó)準(zhǔn)則一致）。特殊情形：結(jié)構(gòu)化主體（如SPV）：判斷是否“主導(dǎo)相關(guān)活動(dòng)并獲取回報(bào)”（如集團(tuán)為融資設(shè)立的ABS載體，若集團(tuán)決定資產(chǎn)處置、收益分配，則需合并）。表決權(quán)不足半數(shù)：通過(guò)“合同安排（如委托投票權(quán)）、實(shí)質(zhì)性權(quán)利（如關(guān)鍵董事任免權(quán)）”判斷控制。（二）抵消分錄核心邏輯1.股權(quán)投資與權(quán)益抵消：母公司長(zhǎng)投（成本法）與子公司所有者權(quán)益（期末數(shù)）抵消，差額記“商譽(yù)”（非同一控制）或“資本公積”（同一控制）。示例分錄：借：子公司股本、資本公積、盈余公積、未分配利潤(rùn)貸：長(zhǎng)期股權(quán)投資（母公司）、少數(shù)股東權(quán)益2.內(nèi)部交易抵消：存貨內(nèi)部銷售：抵消未實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)（如母公司賣貨給子公司，子公司未對(duì)外銷售部分的利潤(rùn)）。固定資產(chǎn)內(nèi)部銷售：抵消未實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)，并按抵消后的原值追溯調(diào)整以前年度折舊。六、稅務(wù)籌劃與風(fēng)險(xiǎn)管控（一）集團(tuán)稅務(wù)協(xié)同策略1.轉(zhuǎn)移定價(jià)：關(guān)聯(lián)交易定價(jià)需符合“獨(dú)立交易原則”（如母子公司間服務(wù)費(fèi)、貨物買賣價(jià)參照市場(chǎng)價(jià)），避免被稅務(wù)機(jī)關(guān)納稅調(diào)整。2.稅收優(yōu)惠利用：區(qū)域優(yōu)惠：研發(fā)中心設(shè)為高新技術(shù)企業(yè)（15%所得稅稅率），生產(chǎn)基地設(shè)為西部大開發(fā)地區(qū)（15%稅率）。行業(yè)優(yōu)惠：新設(shè)“技術(shù)先進(jìn)型服務(wù)企業(yè)”（享增值稅即征即退、所得稅優(yōu)惠）。3.虧損彌補(bǔ)：集團(tuán)內(nèi)子公司虧損可通過(guò)“合并納稅”（僅限特定主體）或“資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)”轉(zhuǎn)移虧損（需符合稅法條件）。（二）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控體系1.風(fēng)險(xiǎn)類型：流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)：子公司資金鏈斷裂（如盲目擴(kuò)張導(dǎo)致債務(wù)逾期）。匯率風(fēng)險(xiǎn)：境外子公司外幣負(fù)債/資產(chǎn)波動(dòng)（需用遠(yuǎn)期結(jié)售匯、貨幣互換對(duì)沖）。信用風(fēng)險(xiǎn)：上下游客戶/供應(yīng)商違約（需建立客戶信用評(píng)級(jí)、應(yīng)收賬款保理機(jī)制）。2.管控流程：識(shí)別：通過(guò)“財(cái)務(wù)指標(biāo)預(yù)警（如流動(dòng)比率<1、資產(chǎn)負(fù)債率>70%）+業(yè)務(wù)場(chǎng)景分析（如海外項(xiàng)目政治風(fēng)險(xiǎn)）”。應(yīng)對(duì)：流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)→啟動(dòng)資金池調(diào)劑、資產(chǎn)變現(xiàn)；匯率風(fēng)險(xiǎn)→簽訂套期保值合約；信用風(fēng)險(xiǎn)→停止賒銷、計(jì)提壞賬準(zhǔn)備。七、內(nèi)控與合規(guī)管理（一）COSO內(nèi)控框架應(yīng)用控制環(huán)境：集團(tuán)總部定“合規(guī)文化”（如禁止財(cái)務(wù)造假、利益輸送），子公司高管簽署《合規(guī)承諾書》。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估：每年開展“財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大排查”，識(shí)別“資金挪用、關(guān)聯(lián)交易違規(guī)、稅務(wù)漏洞”等風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)?？刂苹顒?dòng)：資金：網(wǎng)銀U盾雙人保管、大額支付需總部審批。采購(gòu)：招標(biāo)流程電子化、供應(yīng)商黑名單制度。信息溝通：建立“財(cái)務(wù)異常事項(xiàng)直報(bào)通道”（子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)可直接向集團(tuán)CFO匯報(bào)重大風(fēng)險(xiǎn)）。監(jiān)督：內(nèi)部審計(jì)部門每季度抽查子公司“內(nèi)控執(zhí)行情況”，出具《內(nèi)控缺陷整改報(bào)告》。（二）合規(guī)要點(diǎn)關(guān)聯(lián)交易：需履行“審議、披露、定價(jià)公允性說(shuō)明”（上市公司集團(tuán)需遵守證監(jiān)會(huì)、交易所規(guī)則）。資金占用：嚴(yán)禁母公司非經(jīng)營(yíng)性占用子公司資金（需定期審計(jì)核查，違規(guī)將被處罰）。速記技巧核心考點(diǎn)可通過(guò)“模式對(duì)比表（如資金管理、管控模式）+邏輯公式（如合