《華為經(jīng)營管理》叢書2 6 6 7 8 10 三、華為藍軍部，起什么作用？ 14 14 16 16 17 17 18 20 21 22 22 22 23 23 23 233 24 24 25 25五、專挑漏洞的華為藍軍：好公司，都是被假 26 26 27 29 六、華為藍軍退役大咖獻計：如何打贏華為保衛(wèi)戰(zhàn)？ 33 33 36 37 40 40 45九、華為藍軍的榮耀不再對標小米？ 49 49 53 54 574 57 58 59 60十二、華為藍軍部長：為什么方向只能大致正確，而組織必須充滿活力？ 62十三、華為藍軍批判任總的10條罪狀——多么偉大的企業(yè)才能如此開放！ 71 76 76 77 78 79 82 82 82 83 84 85 875 88 88 91 93 932、戰(zhàn)略要重視“不可勝”，也就是公司間 95 96 976一、任正非：在藍軍畢業(yè)了，才能做紅軍司令（一）任總在2019年11月27日《20我們鼓勵一些崗位“愛一行、專一行”，沿著原來成熟的路繼續(xù)向前走，走到“高2、紅軍評委會有任期制，避免評審體系老化；藍軍和紅軍要有置7業(yè)了，才能做紅軍司令。誰沖上去，就要認同誰，（二）華為有一支神秘部隊叫“藍軍”任正非曾經(jīng)說過：“要想升官，先到藍軍去，不把紅軍打敗就不要升司令。紅軍已到天花板了?！睆闹贫壬?，華為給藍軍所代表的反對聲音更多寬容。“我們在華為內(nèi)部要創(chuàng)造一8敢干，博弈之后要給他們一些寬容，你怎么知道他們不能走出一條路來呢？”任為什么華為有戰(zhàn)略的定力和耐性？因為華為通過藍紅軍之間的PK,前期花了較井噴出來的東西可能就是一個機會點。我不管無線在藍軍上投資多少，但一定（三）成為企業(yè)內(nèi)部的改造者9中國滿州的時候，在東北建立了17個要塞，他二、想升職？先問問自己能不能當“藍軍”2015年8月，谷歌的兩位創(chuàng)始人宣布，用控股公司Alphabet取代谷歌在納斯達新業(yè)務將脫離谷歌，成為Alphabet旗下的獨立子公司，起來極具風險甚至奇怪的領(lǐng)域?！保ㄒ唬┧{軍讓組織保持警覺的績效進行分析，發(fā)現(xiàn)僅有2%的公司不管是在穩(wěn)定環(huán)境無端。”正是指正面戰(zhàn)場的主力，奇是奇數(shù)、偶數(shù)的奇，是指多余的隊伍（例如在企業(yè)中，是否也可以借鑒這種奇正相生的戰(zhàn)建立下一代產(chǎn)品的開發(fā)部門，這就是著名的臭鼬工（二）藍軍“三不是”要更好地認識企業(yè)藍軍，我們不妨從矛盾的另煌與衰落是同宗同源，互為因果的。這就要求“領(lǐng)袖們包括企業(yè)家們必須始終面對動蕩的困局，以智慧和勇氣解析混沌，逼近清晰，周熵值增加，而是在沖突中增加活力，在復雜、場成為增長的主要來源，而新的競爭對手可能采用全性的自我否定（Unlearning）。例如《紐約時報》面對媒體的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，建立雖然還不是該公司的主要營利部門，但已經(jīng)開始貢獻了4750萬美元的收入。又例如華為手機的紅軍主要是為運營商定制，但華為主動新創(chuàng)互聯(lián)網(wǎng)“第三，藍軍與紅軍間的非對稱性不是靜止的，而是相互轉(zhuǎn)化的。例如GoogleX拋棄，開發(fā)成功后會轉(zhuǎn)到谷歌、剝離成立新公司或授權(quán)給其他他方，Alphabet三、華為藍軍部，起什么作用？華為有N多角度可以談，可以談任正非的管理，華為的戰(zhàn)略，華為的價值觀與（一）華為的藍軍參謀部華為成立藍軍部目的什么的？——藍軍部核心職責是對抗“紅軍”的執(zhí)行戰(zhàn)略和略與技術(shù)發(fā)展，論證紅軍戰(zhàn)略/產(chǎn)品/解決方案的漏洞或問題；模擬對手的策略來法打倒“紅軍”，千方百計的鉆他的空子，挑他的毛病?！笔空{(diào)到“紅軍”中做團長?！凹t軍”的司令官以2008年，華為和貝恩等私募基金接觸，計劃出售華為終端業(yè)務。鄭寶用的藍軍2015年，華為有一款手機因為在高溫環(huán)境測試時，出現(xiàn)了膠水溢出，盡管其概位，藍軍想盡辦法來否定紅軍?！痹?018年，華為內(nèi)部的人力資源2.0總綱研討班上，現(xiàn)任華為藍軍部長的潘少——任總的人力資源哲學思想是世界級創(chuàng)新，但有的時候指導過深過細過急?！狧R體系執(zhí)行過于機械化、僵硬化、運動化，專業(yè)力量沒有得到發(fā)揮——不要過早否定新的事物，對新事物要抱著開放的心態(tài)，讓子彈先飛一會兒………（二）華為藍軍背后的思維1、華為藍軍背后的備胎思維5月21日，任正非在記者會上談到“華為備胎計劃2、藍軍背后的自我批評的思維2008年，華為發(fā)布最新版“核心價值觀”，共六條——成就客戶，至誠守信，開在華為為什么強調(diào)的是自我批判，而不是批判？任正非認為：“我們倡導自我批伍之間的矛盾?！泵娼⒓t藍軍對抗機制，通過不斷的自我批判（三）軍隊上的藍軍組織20的戰(zhàn)損比率重創(chuàng)伊拉克。蘇聯(lián)軍官評價說：“他們看上去比蘇軍更像蘇軍。”加拿大也建立TheArgyllandSutherlandHighlande亂分子與平民混雜的復雜場景，提高軍隊的對應能力。英國則在加拿大建立BritishArmyTrainingUnitSuffield(BATUS)基地，專門用于紅藍專門聘請外部專家建立一支藍軍，專門對各種情報進行“假設研究、鏡像處理與我國解放軍在2011年開始創(chuàng)建了專業(yè)化藍軍，全部按外軍編制序列、用外軍武滿廣志中國陸軍第一藍軍旅旅長。2015年，在“朱日和訓練基地”的軍演中，滿廣志曾率領(lǐng)藍軍與7大單位的10個紅軍合成旅連戰(zhàn)10（四）企業(yè)中的藍軍組織我們把視野回到國內(nèi)，通常推崇軍隊文化的阿里巴巴，組織基因也有強大“藍軍阿里現(xiàn)在有很多殺手級的產(chǎn)品正在陸續(xù)上市，除了“紅軍”淘寶+天貓，“藍色軍四、藍軍的獨特價值上面是“管理藍軍專家”的JD，今天不討論組織管理，就單就“藍軍”這個事情分（一）Why“藍軍”的發(fā)展歷史及定位現(xiàn)在公認的說法是第一只正規(guī)化“藍軍”是由1966年以色列組建的“外國空軍模擬大隊”，但實際上中國戰(zhàn)國“墨子救宋”的故事中，墨子與公輸盤的模擬攻守已經(jīng)3、孵化顛覆產(chǎn)品聊”及其它產(chǎn)品的緊逼，內(nèi)部尋找顛覆QQ的產(chǎn)品，多個團隊齊頭并進，邊挑戰(zhàn)邊實踐，最終張小龍的廣州團隊脫穎而出，打4、培養(yǎng)“作戰(zhàn)人才”及對“紅軍”特點的精確判斷、先進的武器供應（二）What“藍軍”組建步驟及難點問題，字節(jié)跳動都沒想明白的架構(gòu)搭建和運營模式問題，我們?nèi)绾蝸磉M行實踐1、確定是“戰(zhàn)略級”還是“戰(zhàn)術(shù)級”這個是需要明確的首要問題，也就是“定位”要明確。比如互聯(lián)網(wǎng)公司考慮網(wǎng)絡2、為藍軍團隊訂立職責及權(quán)限3、為團隊確定編制及核心人員4、與團隊共同確定目標及工作質(zhì)量衡量標準5、過程中的糾偏與調(diào)整如同字節(jié)跳動的JD，藍軍部門如何發(fā)揮作用，還是需要不斷澄清和調(diào)整的，這（三）How“藍軍”思路給我們的啟發(fā)1、組織管理：我們需要異樣的聲音啟發(fā)思考集中和集中指導下的民主相結(jié)合的制度”。在企業(yè)的管理中，我們也2、團隊管理：請重視組織中的“逆行者”行者”，無論是雷神山、火神山醫(yī)院的建設，還是大量的保障人員3、領(lǐng)導力培養(yǎng)：質(zhì)疑本身是一種能力4、個人發(fā)展：藍軍未嘗不是一種捷徑的資源和人員，這樣才能真正發(fā)揮其作用，因此也會屬于五、專挑漏洞的華為藍軍：好公司，都是被假想敵揍出來的任正非曾經(jīng)說過：“要想升官，先到藍軍去，不把紅軍打敗就不要升司令。紅軍已到天花板了?！保ㄒ唬]有藍軍的企業(yè)，都在拍成本高昂的馬屁（二）所謂商業(yè)思維，就是其思想的轉(zhuǎn)變其實藍軍假想敵對抗的本質(zhì)不是內(nèi)斗，而是而藍軍逆向思維，則是以外界假想敵為中心，從外而在商業(yè)中，通用，3M，谷歌，百事，耐克，等知名公司，也同樣設有企業(yè)內(nèi)（三）思維碰撞是基礎(chǔ)，變革創(chuàng)新才是真知“來到這里就是打仗?！彪S后在一次公開例會上，市場部經(jīng)理準備了詳細的PPT內(nèi)容與分析資料，并做這部分的紅利，是原來業(yè)務的5倍。（四）落實“藍軍文化”的力度，決定企業(yè)發(fā)展的高度六、華為藍軍退役大咖獻計：如何打贏華為保衛(wèi)戰(zhàn)？（一）制裁的后果首先，解釋一下如果違反了美國出的規(guī)定，就是所謂出口管制條例EAR，他怎第一，我不許你在美國賣東西，這一條很有殺傷美國一直是最有吸引力的地方，絕大多數(shù)老牌大第三，切斷你的美元交易清算系統(tǒng)，交易清算系統(tǒng)就像中國人民銀行的清算系難統(tǒng)一。2018年美國掐中興脖子時，國內(nèi)還有很多人認為中興確實被人抓住了意志被統(tǒng)一了。造船不如買船，買船不如租船美國用了一年的時間，沒把華為整死，也沒把華為芯片干滅。所以，美國能搞就是今年515美國商務部出臺的規(guī)定，讓芯片制造廠不能給華為供貨，但5月美國自己在芯片制造環(huán)節(jié)已經(jīng)沒有戰(zhàn)略遏制點了，芯片設計軟件EDA美國憑什么能讓臺積電和荷蘭的ASML屈服呢？因為美國可以用你不準進入美臺積電和ASML就不一樣了，上述四招在極端情況下都可以用在他們身上，他2019年，華為又從美國購買了187億美元元器件，因為美國迫于各種壓力，屢（二）華為的重要性美國銷售產(chǎn)品，2019年采購美國的元器件高達187億美元，不是一個小數(shù)目。么多，肯定想自己造啊。國家從2014年開始往半導體行業(yè)砸錢，三星以前就是（三）中國的籌碼和反制策略導致技術(shù)與中國脫鉤，那么它們將損失18個百分點的全球份額和37%的收入。第一，我們對貿(mào)易順差，對美元的需求已經(jīng)大大下降。因為，美元發(fā)行信譽的損失以及我們巨大貿(mào)易量和豐富產(chǎn)品種類本身會讓人民幣在貿(mào)易中的比例快速上升。如果我們不犯大錯誤，這個速度會非?？?。舉個間接的例子，2010年我第二，不追求獲取更多美元，不追求順差的貿(mào)易談判容易多了。美國有優(yōu)勢的產(chǎn)品盡管買，他愛給我們上稅就上，他追求貿(mào)上一篇文章已經(jīng)講清楚了。他跟你談貿(mào)易，第一、美國要把華為沖擊高科技的能力打掉，我們則是要保護華為這個能力。制你，對EUV光刻機的產(chǎn)業(yè)鏈進行反壟斷調(diào)查，攪和這你不能很安心的搞，如核心競爭力，現(xiàn)在Intel芯片制造工藝已經(jīng)落后于臺積電和三星將近兩代了，就是因為計算機芯片需求沒有手機芯片這樣大很多人說要不要搞思科、波音、IBM等等，我認為都不要搞，從錢的角度考慮（四）關(guān)于120天的延時領(lǐng)域花很多冤枉錢。作者還沒有想到2000多年前（五）變數(shù)虛弱的，二季度GDP摔到地板上了，失業(yè)現(xiàn)在，全球有10款疫苗進入了臨床，其中我國有5款，5款中有4款是滅火疫然后股市大漲回應。后來，有專家又對公布試驗數(shù)據(jù)提出疑問，然后，美狗、美吹又出來吠叫了。說美國就是牛逼，人家的mRNA是新技術(shù)，七、華為神秘機構(gòu)“藍軍”再出重磅，曾憑1頁紙報告扭轉(zhuǎn)華為終端命運這是因為，“任總一直倡導心胸開放，倡導批評與自我批評，大家才能這樣暢所2017年11月，任正非就曾在一次公司集體討論會上表示：“今年市場大會上，的人的背影?！币弧⑷A為的人力資源哲學思想是世界級創(chuàng)新，但有的時候指導過深過細過急，HR體系執(zhí)行過于機械化、僵硬化、運動化，專業(yè)力量沒有三、工資、補貼、獎金、長期激勵機制等價值分配機十、戰(zhàn)略預備隊本來是“中央黨?！保捎趯嶋H運作執(zhí)行問題，結(jié)果變成了“五待，因為“強調(diào)聚焦和新技術(shù)、新事物的發(fā)展并不一定是一對矛盾，聚焦也并不意味著我們就一定不能突破現(xiàn)有的業(yè)務邊界，又例如，由于“中國市場上，現(xiàn)在運營商省級總經(jīng)理不愿意見太多華為的各個層也是現(xiàn)狀”，所以，在未來，針對公司內(nèi)部某些重要專家的激勵機制也應當華為藍軍，是華為早年間形成的一件“秘密武器”?！吨袊髽I(yè)家》曾報道，“這究競爭對手，為任正非和華為執(zhí)行管理團隊提供戰(zhàn)略建議?！倍?008年華為與貝恩等私募基金接觸、并預備出售華為終端業(yè)務時，華為藍上升華，步步走高，去踐行人生的摩爾定律?！卑?、華為藍軍：置于死地而后生還有日本防止蘇聯(lián)進攻中國滿洲時，在東北建立了1我們要肯定反對者的價值和作用，要允許反對者的存在?！泵绹畔踩径麻L威姆.拉姆斯認為：藍軍應具備理解、分析和解決難題美國在外國軍事和文化研究大學建立藍軍大學課我第一次聽說藍軍這個詞，還是在1998紅軍組織，交給市場說話，激勵企業(yè)不斷創(chuàng)新與變康發(fā)展。同時三個芯片也是互相競爭的，也可提升麒麟芯片的競爭力。“如果哪天麒麟芯片落后了，華為智能手機怎么賣？”華為需要做手機操作系統(tǒng)和芯片，九、華為藍軍的榮耀不再對標小米？[在華為內(nèi)部，此前已有不少聲音表示榮耀將會在未來的產(chǎn)品中對標更高端的品在內(nèi)部，榮耀被寄予厚望。]4系列四款產(chǎn)品銷量全部過千萬，此外去年和蘋果，對于內(nèi)外部的競爭，榮耀會更加專式和年輕人市場，而華為品牌則可放手一搏，向上攻占高端市場，如P系列和Mate系列。在去年手機廠商還是混戰(zhàn)中廝殺“低端市場”的時候，華為的這一品牌戰(zhàn)略獲得了著實的成效，199億美元的終端戰(zhàn)績中榮耀功不可沒，出貨量超（一）不再對標小米？學生”。但現(xiàn)在在業(yè)內(nèi)看來，榮耀已經(jīng)是小米最強勁的對手，也被手機廠商轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的典范。簡單計算一下，去年榮耀4000萬部在發(fā)布會上，華為宣布麒麟芯片的出貨量超過球五強席位中，除了華為和小米，還有兩家新晉廠商OPPO和vivo。Gartner研取得了全球17%的市場份額，其中OPPO銷售量“對標OPPO和vivo其實從內(nèi)部角度來看也談不上，我們也發(fā)布的榮耀V8的價格也超過了2000元，這都被業(yè)內(nèi)視為轉(zhuǎn)場中高端市場的信（二）華為的“藍軍”策略“眼下的行業(yè)發(fā)展是困難的，現(xiàn)在年輕人選擇手機都是希望一次比一次更好，所從此前發(fā)布的榮耀V8價格來看，高配達到了2799元，這與剛剛發(fā)布的華為旗艦機P9價格差距進一步縮小，這也造成了外界對華為品牌是否在“左手搏右手”短信：“榮耀不需要局限于銷售方式，無論是電商還是渠道，怎么好銷售就怎么銷售?！毖韵轮猓瑯s耀應該具有更加獨立的銷售體系，和華為品牌形成雙品牌事實上，根據(jù)華為的“競爭體系”，榮耀目前擔當?shù)慕巧袷恰八{軍”部隊，“藍軍”的原意是在軍事模擬對抗演習中專門扮演假想敵的部隊，通過模仿對手的作2008年，華為計劃將子公司華為終端出售給貝恩資本，正是“藍軍”發(fā)現(xiàn)了終端端業(yè)務。如今，華為終端已經(jīng)成為全球第三大手機“榮耀目前的戰(zhàn)略是對銷量不急于求成，還是以踏實為主，渠道還是走線上，以兩者不存在相互競爭，也不會走向融合。他表示，榮耀還是以互聯(lián)網(wǎng)作為營銷、十、解碼華為“體外創(chuàng)新”：藍軍榮耀的逆襲之路的華為，也不得不接受來自本土競爭對手的挑戰(zhàn)。早在2013年底，任正非在一（一）最大的威脅來自行業(yè)之外視、路由器等領(lǐng)域。雷軍在公司內(nèi)部郵件中提到華為：“我們看到華為等行業(yè)巨頭們，終于感受到了小米模式帶來的行業(yè)形勢變化，紛紛喊出向小米學習的口號?！焙笳弑l(fā)式的增長。到了2014年第二季度，小米已經(jīng)成為中國市場出貨量最大的手機廠商，并一直將這個紀錄保持到了2015年的第二季度。小米幾乎成了互塵上，被業(yè)界奉為圭臬?，F(xiàn)在回頭看小米的發(fā)展路徑，實際上它趕上了兩個“風口”，一個是國內(nèi)智能手機換機潮，一個是互聯(lián)網(wǎng)銷售渠道的爆發(fā)。在傳統(tǒng)那些行業(yè)之外你看不到的競爭對手?！爆F(xiàn)在來看，這句話用來送給小米出現(xiàn)之前（二）“體外創(chuàng)新機制”下的蛋品榮耀3C、榮耀3X分別劍指紅米和小米。而華為之所以沒有在原有的終端業(yè)外，同時又能夠獨當一面。榮耀就是這樣一個品牌，它是華為“體外創(chuàng)新機制”（三）從跟隨到反超，華為贏在終點是消費者的認同。之后，榮耀重新調(diào)整了品牌定位，提出了“榮耀之路”的口號，媒體進行充分預熱，2014年“雙十一”期間，榮耀全網(wǎng)銷售突破10.6億元，問鼎隨著互聯(lián)網(wǎng)渠道的增長趨于平穩(wěn)，榮耀從2016年開始推動渠道下沉，從單純的隨痕跡，而是在行業(yè)中掌握了一定主動權(quán)，成為許多品牌學習的目標。到2015十一、一文讀懂華為都在用的「藍軍戰(zhàn)略」（一）藍軍的使命是成為企業(yè)內(nèi)部的改造者優(yōu)勢，形成新的優(yōu)勢。我們不主動打破自己的優(yōu)勢，美國從來都是從上往下攻的，谷歌和Facebook都是站在戰(zhàn)略高度創(chuàng)新，從上往還有日本防止蘇聯(lián)進攻中國滿州的時候，在東北建立了17（二）藍軍的使命是成為創(chuàng)新的探路者2011年，比亞迪在新能源車業(yè)務中切入公交電動化，開始了云軌的研發(fā)。云軌（三）藍軍的使命是成為變革的再生者2006年，TCL公司在國際購并中失利，發(fā)生巨額虧損。李東生在公司內(nèi)部論壇像鷹的蛻變一樣，重新開啟我們企業(yè)新的生命周期，在實現(xiàn)我們的愿景——“成為受人尊敬和最具創(chuàng)新能力的全球領(lǐng)先企業(yè)”的過程中，找回我們的信心、尊嚴TCL在成長過程中，發(fā)現(xiàn)企業(yè)過去的文化和管理觀念不再適應國際化的需要，（四）藍軍的使命是成為企業(yè)生命的延展者海爾從2013年開始連續(xù)大規(guī)模裁員，推進組織結(jié)構(gòu)變革，張瑞敏說了一句著名的狠話：“自殺重生，他殺淘汰?！彼J為：“我們現(xiàn)在聚焦于三個方面的顛覆，即對企業(yè)的顛覆、對顧客概念的顛個性化、員工創(chuàng)客化?！睆埲鹈羲Q的涅槃重生，是從各個方面重造企業(yè)：“海爾文化從根本上講就是四在傳統(tǒng)經(jīng)濟時代，執(zhí)行力非常重要，但在互聯(lián)網(wǎng)時代，同樣，這些人覺得跟著你干可能就完蛋了，也可以通過兵變把他選下來。”張瑞張瑞敏思考的與任正非思考的非常類似：“我現(xiàn)在要解決的就是怎么叫你自己和自己博弈，這是我始終在思考的問題?！笔?、華為藍軍部長：為什么方向只能大致正確，而組織必須充滿活力？Nokia手機王國不能看到iPhone代表的智能手機大致方向所謂選擇，通常不是“是與非”間的選擇，至多只是亨利?明茨伯格提出了“應急戰(zhàn)略”（emergentstrategy）概念，將其與“預定戰(zhàn)略”而《哈佛商業(yè)評論》在2014年刊登了羅杰?馬?。≧ogerL.Martin）的一篇文章阿里巴巴集團CEO張勇在其旗下的湖畔大學的講課中坦言：端品牌發(fā)展、拓展全球市場、端云協(xié)同、按消費品經(jīng)常用孔子的名言“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，則無所得矣”，鼓勵我們，讓我們瞄準卓越的目標，努力下來，至少能取和CDMA繞過彎子，印度市場摔過大跟頭，歐洲市場登陸戰(zhàn)差點被人趕下海，我們有的時候戰(zhàn)略正確，有的時候大致正確任總為什么在公司這么多年特別推崇“熵減”的管理哲學？因為熵減的核心價值因此，我認為，在更加不確定的未來面前，“方向要大致正確，組織必須充滿活策層的開放、努力、敢于自我批判、親力親為來學習，什么人都推不動，只有摔了跟頭、摔痛了對一個東西的商業(yè)本質(zhì)是有很多認識的，何以證明……匯報一次接一次，一個委員會接一個委員會匯報，下面PPT做了無數(shù)版本，做這種應變就是一種重要的組織活力，而我們正在能把自己當成項目組的一員，深入理解業(yè)務究怎么能做到Y(jié)es；是首當其沖的決策執(zhí)行者，這樣帶著團隊往十三、華為藍軍批判任總的10條罪狀——多么偉大的企業(yè)才能如此開放！大家才能這樣暢所欲言，公司才能不斷前進。藍軍/思想研究院在這里將其中部（一）任總的人力資源哲學思想是世界級創(chuàng)新，但有的時候指導過深過細過急，HR體系執(zhí)行過于機械化、僵硬化、運動化，專業(yè)力量沒有得到發(fā)揮打C，結(jié)果這些人離開公司，就被人家搶著聘為CTO，而且還做的不錯。現(xiàn)在HR政策管得太細了，條條框框太死了。各級主管載道，人人皆知，但HR基本是視而不見。為什么會導致這樣的情況？我們的HR政策從來只有單向推行，沒有系統(tǒng)的反饋、優(yōu)HR是個專業(yè)的活，HR固然需要戰(zhàn)略的指導，但專業(yè)性也是不可或缺的。希望（二）不要過早否定新的事物，對新事物要抱著開放的心態(tài)，讓子彈先飛一會兒不愿意來。華為要持續(xù)吸引最優(yōu)秀的人才，最好的我們趕緊要跟諾亞方舟的專家談，不是這么回事；老板AR/VR講話講完，我們挑戰(zhàn)。這樣的情況，也容易在任總和業(yè)務執(zhí)行層領(lǐng)導（三）工資、補貼、獎金、長期激勵機制等價值分配機制需要系統(tǒng)梳理和思考照崗位，那要定多少級別？面向充滿機遇和挑戰(zhàn)的未來，我們不能把基于貢獻（四）不能把中庸之道用到極致，灰度灰度再灰度，妥協(xié)妥協(xié)再妥協(xié)（五）干部管理要風險和效率上追求平衡（六）要重視專家，強化專家的價值不好才去做專家。但專家哪有那么好做。華為現(xiàn)在不缺管現(xiàn)在不少專家都有恐懼感、困惑感。專家看到一個方向，主管經(jīng)常用why質(zhì)疑他，而不是whynot鼓勵他。總是這樣下來，專家被打壓就不說話了，或努力證（七）反思海外經(jīng)歷適用的職務范圍的問題做產(chǎn)品最重要的是有朝氣、有活力，敢于顛覆，敢闖敢干，IT產(chǎn)業(yè)是年輕人的經(jīng)理的必然加分項。IT產(chǎn)業(yè)優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理，是要有獨特素質(zhì)的，其深度思考到海外，再回來想直接成為一個優(yōu)秀產(chǎn)品Leader是很難的。當然，產(chǎn)品線子總（八）不能基于匯報內(nèi)容、匯報好壞來否定匯報人員或肯定匯報人員（九）任總的很多管理思想、管理要求只適用于運營商業(yè)務，不能適用于其他業(yè)務任總對作戰(zhàn)團隊的描述、思想只適用于運營商直銷市場團隊，不適用于研發(fā)、BG在中國區(qū)的1000多人全是機關(guān)，他們都是管理者。不能把運營商總結(jié)出來（十）戰(zhàn)略預備隊本來是中央黨校，但由于實際運作執(zhí)行問題，結(jié)果變成了五七干校十四、以攻促防：企業(yè)藍軍建設思考（一）高懸的達摩克利斯之劍2017年4月，黑客組織ShadowBrokers公布一批美國國家安這批漏洞庫指哪打哪，堪稱軍火庫中的核武器，其中就包含Windows永恒之藍（二）從大到強的試煉之路（三）當我們在談藍軍時，我們在談些什么？），開展APT高級持續(xù)性威脅攻擊演習來全方位檢驗企業(yè)的安全穩(wěn)健性和威脅監(jiān)測企業(yè)網(wǎng)絡藍軍工作內(nèi)容主要包括"滲透測試（PenetrationTesting）"和"紅藍對抗習，檢驗安全防護策略、響應機制的充分性與有（四）環(huán)環(huán)相扣：淺析網(wǎng)絡攻擊殺傷鏈1、第一階段：獲取立足點效率。比如通過DNS域傳送漏洞、域名注冊信息反查、域名枚舉等手段獲取域自動化掃描、人工測試等手段對目標資產(chǎn)進行漏洞探測，發(fā)現(xiàn)可利用的0day漏洞。在目前公開的APT案例中，至少有80%是從攻擊員工辦公電腦入手，因為比如在Windows環(huán)境使用系統(tǒng)內(nèi)置程序PowerShell執(zhí)行腳本，惡意代碼僅存在TeamViewer/VNC使用多層代理方式、采用TCP/UDP/HTTP/HTTPS/DNS/ICMP/SMTP等網(wǎng)絡協(xié)議，甚至模仿其他正常應用通信流量，做到實時監(jiān)控和遙控目標設備；通過端口轉(zhuǎn)發(fā)（如安全系統(tǒng)的發(fā)現(xiàn)和追溯。比如使用肉雞發(fā)起攻擊避免暴露黑客真實IP，構(gòu)造畸），放大鏡、軟鍵盤）、劫持動態(tài)連接庫、利用Windows服務啟動項/Linux定時任2、第二階段：擴大控制權(quán)網(wǎng)絡嗅探獲取用戶憑據(jù)；通過查詢Windows域全部賬戶和主機，分析出企業(yè)完整的組織機構(gòu)/人員、重要機器等信息；通過內(nèi)網(wǎng)主機存活探測、遠程服務探測擊擁有企業(yè)網(wǎng)絡、機器、數(shù)據(jù)相關(guān)管理權(quán)限的系統(tǒng)，比如說Windows域控、補），Docker/Kubernetes/Redis/Hadoop等應用在未鑒權(quán)的情況下可造成服務器直接被3、第三階段：達成目的數(shù)據(jù)竊取：對數(shù)據(jù)進行加密、壓縮、分段處理，通過HTTP(S)/FTP/DNS/SMTP等網(wǎng)絡協(xié)議主動對外傳送、使用Web對外提供訪問下載、物理U盤拷貝，或業(yè)篡改破壞：通過修改數(shù)據(jù)進行非法獲利，摧毀是一個基于全球APT組織真實入侵事件中整理出攻擊戰(zhàn)術(shù)、技術(shù)和過程的知識（五）從理論到實踐：論騰訊藍軍的崛起！重點對多個騰訊云基礎(chǔ)組件開展?jié)B透測試，提升2008年，騰訊自主研發(fā)的服務器安全系統(tǒng)（代號“洋蔥”）正式上線，藍軍開啟APT紅藍對抗演練，每年開展數(shù)十次演習持續(xù)助力提升檢測能力。APT紅藍對后滲透內(nèi)網(wǎng)，間接攻擊重要業(yè)務。藍軍陸續(xù)對重要業(yè)務和基礎(chǔ)IT設施展開多次滲透，幫助提升內(nèi)網(wǎng)的安全防護能力和攻擊檢測能力。商業(yè)間諜/內(nèi)鬼往往天然2015年，藍軍和DDoS防護團隊（“宙斯盾”）聯(lián)合全面梳理DDoS防護算法覆結(jié)合業(yè)務場景和行業(yè)發(fā)展針對性的配合優(yōu)化，明顯2016年，藍軍涉足風控安全，對騰訊前端風控安全開展多次紅藍對抗，提供大2018年，藍軍正式對外賦能，應數(shù)字廣東、騰訊云的要求，藍軍對數(shù)字廣東開由數(shù)字廣東安全、騰訊云安全、科恩、騰訊IT、安平組成的藍軍聯(lián)合團隊憑借被攻破，成為唯一沒被攻破的紅色靶標，也另外在2012年成立的騰訊安全應急響應中心（TSRC），借助外部安全研究員/熱烈歡迎各位滲透測試/紅藍對抗專家投遞簡歷加入我們，或者成為騰訊安全白網(wǎng)絡藍軍與國家級APT組織相比，在人力、物力、財力等資源投入存在非常大十五、終于有人把華為“備胎計劃”說清楚了括高通、英特爾、ARM、安森美、泰瑞達，甚至聯(lián)邦快遞都被要求禁止向華為華為海思總裁何庭波立即宣布