管理與組織行為學張玉臣同濟大學經濟管理學院2025/12/191.第二講組織目標與組織結構第一章組織目的與組織目標第二章組織結構與組織設計2025/12/192.第一章組織目的與組織目標一、組織目的與組織使命1.組織目的組織存在的根本理由。1960年，David.Packard在給HP員工演講時提問：公司存在的根本理由是什么？很多人認為，公司存在僅僅是為了賺錢？David.Packard指出：這是錯誤的！3.第一章組織目的與組織目標David.Packard的結論：一群人聯合起來，以公司形式存在，是為了完成一些大家渴望完成、但憑單獨一個人不能完成的任務，如創(chuàng)造一個產品、提供一種服務等，并通過這些產品或服務為社會做貢獻。JamesG.Collins：組織目的至少是一個組織100年以上的追求和發(fā)展方向。4.第一章組織目的與組織目標2.組織使命在社會背景下對組織目的的定位。任何組織都是社會系統的一個單元，都必須在社會背景下生存和發(fā)展。組織目的不可能僅僅是依據組織成員自身追求和動機做出，必須充分考慮社會分工以及社會對組織的期待。5.第一章組織目的與組織目標組織使命是從組織在社會中應該承擔責任、發(fā)揮功能等角度，對組織存在理由的描述。當組織將自身置于社會背景，在將自身追求與社會期待有機結合的前提下構造組織目的時，就實現了組織目的與組織使命的融合和統一。組織使命是組織的“最終、最高”目標，或者說是組織的終極目標。6.第一章組織目的與組織目標二、組織目標與愿景1.組織目標1.1概念組織目的在特定發(fā)展階段上的具體化，在是組織目的基礎上，對支撐組織目的實現的階段性活動或任務的期望狀態(tài)或結果的描述。組織目的是本，組織目標是標。7.第一章組織目的與組織目標1.2特點第一，階段性。即特定的組織目標只在特定時間階段內發(fā)揮作用。第二，多元性。就某一特定發(fā)展階段而言，組織目標是多元的。第三，層次性。多元的組織目標往往被劃分為不同的層次，共同構成一個組織目標體系。第四，差異性。不同組織具有不同的組織目標。8.第一章組織目的與組織目標1.3類型西蒙（Simon）：任何組織都可以將其目標分為兩個，一個是維持組織生存的目標，另一個是保證組織發(fā)展壯大的目標。佩羅（

Perrow）：企業(yè)目標分為社會目標、產量目標、系統目標、產品特性目標、派生目標。9.第一章組織目的與組織目標（1）不同層次的組織目標按照組織目標的層次，可以將組織目標分為戰(zhàn)略目標、業(yè)務和職能目標、作業(yè)目標等。（2）不同時限的組織目標按照組織目標作用的時限，可以將組織目標分為長期目標、中期目標和短期目標等。10.第一章組織目的與組織目標2.組織愿景2.1概念組織愿景是組織追求的一個長遠目標。在翻譯PeterSenge的“vision”時，有些學者將其譯成“長遠目標”、“遠大目標”。愿景即為“愿望+遠景”，指內心最渴望實現的遠大目標。11.第一章組織目的與組織目標2.2特點愿景的作用時限為多長合理呢？《哈佛商業(yè)評論》（JamesG.Collins）大型組織：愿景應該是20—30年的奮斗目標；中小型組織：應該是10—20年的奮斗目標。12.第一章組織目的與組織目標三、組織目標的確定1.影響因素組織追求社會期待具體環(huán)境2.具體手段戰(zhàn)略規(guī)劃。13.理論假設（確定性）（同質性）（同步性）內外環(huán)境是不確定的企業(yè)和環(huán)境中的個體差異不大，變化節(jié)奏類似企業(yè)環(huán)境變化快，但以量變?yōu)橹?；不同的個體有差異，變動節(jié)奏要調整企業(yè)環(huán)境快而質變多，不同企業(yè)差別很大，個體變動不同步，機會短暫中心問題市場在定位哪里？培養(yǎng)怎樣的企業(yè)能力如何在多變中發(fā)展戰(zhàn)略目標明確的市場定位形成企業(yè)核心競爭力創(chuàng)造性地捕捉機會戰(zhàn)略參照物競爭者與環(huán)境作用的自己時機戰(zhàn)略關鍵識別有吸引力的產品建立市場壁壘建立愿景，積累戰(zhàn)略資源和核心能力站在前沿，保持自身機敏，抓機會績效目標利潤長期的領導地位敏捷、快速成長潛在風險對環(huán)境分析選擇性知覺；難以追上市場培育核心能力需要時間，而市場變化快錯過機會，或抓大機會后資源不足第一章組織目的與組織目標2025/12/1914.152025/12/19第一章組織目的與組織目標4.關于組織目標的幾種認識4.1理性系統4.1.1

基本認識組織是為了完成特定目標而設計的工具，“一個設計完美的機器是一個完整組織的縮影”。A、理性：指為了最有效達成目標而以某種方式組織起來的一系列行為邏輯。15.162025/12/19第一章組織目的與組織目標B、理性一般服務于目標達成，而非目標選擇。4.1.2

主要特征A、目標具體化具體的行動以及行動標準有些組織目標綜合、模糊，但工作目標具體。B、規(guī)范化清晰界定指導組織行為的各種角色與關系原則結構功能客觀化。16.172025/12/19第一章組織目的與組織目標問題——組織真是理性系統嗎？案例1：楊博士的痛苦經歷楊是美國某名牌大學博士，回國后應聘到國內一個大學從事教學和科研工作。楊的專業(yè)是食品工程，其所在學校專門有食品研究所。所長老丁是國內某著名大學60年代末畢業(yè)生，曾任某大型國有化工廠總工程師、廠長，有豐富的化工行業(yè)經驗；對楊的到來，老丁非常歡迎，期待他發(fā)揮理論優(yōu)勢，彌補自身不足。17.182025/12/19第一章組織目的與組織目標然而，楊工作半年以后，矛盾便出來了，而且首先是老丁和楊鬧起了矛盾。一是老丁抱怨楊經常到學校領導處匯報工作，而不注重向他匯報、與他溝通；老丁認為楊缺乏對他的尊重。二是楊經常對研究所存在的一些不良現象發(fā)表善意、但屬批評性質的評論；老丁感到楊有越位之舉篡位之心。三是由于楊的直率性格、以及所內人員對留學生的戒備心態(tài)，導致大家認為楊自恃過高；楊與大家的關系出現問題，甚至與一些學歷層次低的年輕人發(fā)生沖突。18.192025/12/19第一章組織目的與組織目標準備大干一場的楊陷入痛苦和矛盾之中。通過這個案例，我們能夠從組織中看到什么？看到組織是個冰山！！正式組織：工作、部門、規(guī)則、使命、目標、政策非正式組織：情感、信任、價值、習慣、情緒19.202025/12/19第一章組織目的與組織目標4.2自然系統4.2.1

基本認識社會行為具有非理性特征，“以純粹理性標準來管理社會組織是非理性的”4.2.2

主要特征A、目標復雜性：組織目標與參與者行為之間、組織宣稱的目標與實際指導行為目標存在距離；20.212025/12/19第一章組織目的與組織目標組織既定目標不是指導行為的唯一目標。組織不是到成目標的工具，本質上是特定環(huán)境中生存下來的社會團體。B、非正式結構：組織結構中既定的規(guī)章、職位界定和行為規(guī)范，遠不如個人的智慧、情感、觀念、抱負、計劃、價值觀、興趣、能力更重要。組織結構包含非正式結構。正式組織的參與者促成了非正式規(guī)范和行為模式，如地位和權力關系，交流網絡、人際結構、工作安排等。21.222025/12/19第一章組織目的與組織目標C、功能分析自然系統認為組織生存是重要目的之一，因而，組織必須具有維持生存的基本功能。如帕森斯提出的AGIL模型：A：適應：既獲取充足資源。G：目標達成：確定和實施的目標。I：整合：維持子系統的協調。L：維模：保持及傳播該體系的文化和價值觀。22.第二講組織目標與組織結構第一章組織目的與組織目標第二章組織結構與組織設計2025/12/1923.第二章組織結構與組織設計第一節(jié)組織結構與組織行為第二節(jié)組織流程與工作設計2025/12/1924.25富士銀行芙蓉會丸紅商社248個一級供應商案例1：佳能的企業(yè)系統佳能公司日立公司日產汽車NKK鋼鐵XX紡織XX化學OKI電氣NSK機械2025/12/1925.26三井銀行二目會三井商社案例2：豐田汽車的部分內部系統豐田汽車集團三井工程與造船東芝公司日本鋼鐵TORAY工業(yè)三井XX化學三井石油化學三井礦產豐田的1級供應商234家零部件、77家模型等2000家二級零部件，500家2級模型等2025/12/1926.組織結構的重要性日本企業(yè)注重網絡的幾個例證日本企業(yè)與美國大學的聯系比美國企業(yè)更密切；MIT贊助教授1/3是日本提供的。獲取技術能力的戰(zhàn)略聯盟日本企業(yè)最多。日本汽車業(yè)“黑箱”零件比例為62%，美國為16%，歐洲為39%（1991，CLARK）。幾乎每個大企業(yè)都是一個企業(yè)系列。按照縱向企業(yè)系列方式組織的零部件制造商體系，是汽車和消費電子業(yè)成功的關鍵——日本通產省副部長2025/12/1927.組織結構的重要性活動主體在公司或在相關研究開發(fā)網絡內與研究開發(fā)有關的個人和單位資源企業(yè)內外的技術、資本和科學能力活動獲取、產生和傳播知識以網絡方式工作的日本技術創(chuàng)新管理2025/12/1928.組織結構的重要性日本企業(yè)技術學習的成功經驗第一，日本產業(yè)界與政府之間的良好合作政府信任企業(yè)，為企業(yè)提供支持。第二，企業(yè)內部的跨專業(yè)協同攻關合作精神、知識共享、市場領先意識。第三，企業(yè)與外部形成廣泛聯系的網絡日本企業(yè)平均85%的生產成本上在企業(yè)外使用。2025/12/1929.第一節(jié)組織結構與組織行為一、組織結構與組織設計二、影響組織設計的因素三、組織設計的一般步驟四、組織結構的基本類型2025/12/1930.一、組織結構及組織設計1、組織結構與組織設計1.1、組織結構（organizationstructure）：組織任務如何進行分工、分組和協調合作的制度安排。

1.2、組織設計（organizationdesign）:為實現組織目標，結合組織外部環(huán)境和內部條件，將組織中成員、任務、權力和工作流程建立起具有一定結構形式的相互協調的關系。2025/12/1931.二、影響結構設計的因素1、組織戰(zhàn)略結構為目標服務，組織目標又由組織的總體戰(zhàn)略決定。因而，組織結構服從于組織戰(zhàn)略。多數組織的戰(zhàn)略選擇集中在以下三個方面。1.1、創(chuàng)新型戰(zhàn)略（innovationstrategy）以引進新產品和服務方式為主的組織戰(zhàn)略就是創(chuàng)新戰(zhàn)略.如3M公司等新技術公司。這種組織適宜采用有機結構。2025/12/1932.二、影響結構設計的因素1.2、成本最小化戰(zhàn)略以采取嚴格控制成本、限制不必要的發(fā)明創(chuàng)新和營銷費用，壓低基本產品價格為主的組織戰(zhàn)略就是成本最小戰(zhàn)略。倉儲公司、普通日用消費品公司一般實行這種戰(zhàn)略。這種組織適宜采用機械結構。2025/12/1933.二、影響結構設計的因素1.3、模仿戰(zhàn)略(imitationstrategy)試圖利用上述兩種戰(zhàn)略的優(yōu)勢，以追求風險最小、利潤最大為主的組織戰(zhàn)略就是模仿戰(zhàn)略。這種組織適宜采用有機與機械相結合的結構。對目前活動控制要嚴、對創(chuàng)新活動控制要松。2025/12/1934.二、影響結構設計的因素2、組織規(guī)模一般2000人以上的大組織，專門化、部門化程度就較高，垂直層次、規(guī)章制度也較多。3、技術和流程技術是把組織投入轉變?yōu)楫a品與服務的手段。一般說來，常規(guī)性技術與繁雜的部門化、較多的規(guī)范相關連。2025/12/1935.二、影響結構設計的因素4、環(huán)境指組織外部可能影響組織績效的多種機構和因素,如政府、顧客、公眾壓力群體、供應商、競爭者等。因為環(huán)境是不確定的，而調整組織結構是減少環(huán)境不確定性的重要方法之一，所以環(huán)境對組織結構產生影響。環(huán)境有以下三個關鍵維度：

2025/12/1936.二、影響結構設計的因素4.1、環(huán)境容量環(huán)境支持組織發(fā)展的程度。廣闊并不斷成長的環(huán)境容量可為組織帶來豐富資源，提供較多的改錯機會。4.2、環(huán)境穩(wěn)定性穩(wěn)定的環(huán)境組織比較從容，動態(tài)的、多變的環(huán)境使決策困難度增加。4.3、環(huán)境復雜性環(huán)境要素的異質性和集中性狀況。同質、單一的環(huán)境簡單，如煙草行業(yè)、通訊業(yè)。2025/12/1937.二、影響結構設計的因素2025/12/1938.三、組織結構的一般步驟1.理清企業(yè)的業(yè)務模式和流程2.工作專門化（workspecialization）把工作任務劃分成若干步驟的細化程度。實質是分工，自亞當·斯密開始，到福特建立汽車生產線，1950年代，以前人們一直把分工當作效率之源。1960年代以后，專門化帶來的人的非經濟因素的影響超過了其經濟性影響。2025/12/1939.三、組織結構的一般步驟高生專門化經濟人的非經濟產的影響因素的影響率低工作專門化高2025/12/1940.三、組織結構的一般步驟3.部門化（departmentalization）工作專門化以后對任務進行分組，使之成為不同的工作部門，以便對工作進行協調。分類的根據有：活動職能、產品類型、地域、生產過程、顧客類型等.1990年代的新趨向：以顧客為基礎進行部門化；堅固的部門被團隊取代。

2025/12/1941.三、組織結構的一般步驟4.

審視命令鏈(chainofcommand)

從組織最高層擴展到最基層的一條不間斷的權力線。指明員工和工作群體向誰匯報工作。5.

把握控制幅度（spanofcontrol）控制幅度影響企業(yè)層級，控制幅度受很多因素影響：管理者與員工素質、職能的相似性、職能的復雜性、計劃的完善性、協調的工作量等2025/12/1942.三、組織結構的一般步驟6.集權與分權（centralization&decentralization）最高層管理者自身的領導方式決定的管理方式。兩種方式在實踐中的效果是不同的。目前，分權趨勢比較突出，在實踐中應用效果也更好7.

規(guī)范化(formalization)指在多大程度上利用規(guī)章制度來指導員工和管理者的行為，是工作標準化的程度。不同工作之間標準化程度會有很大區(qū)別2025/12/1943.三、組織結構的一般步驟組織設計應貫徹的基本理念：以人為本以充分發(fā)揮人的積極性和主觀能動性為前提。在知識經濟時代，最重要的人的創(chuàng)造性，只有尊重人性，才能激發(fā)人的創(chuàng)造性。人性是組織結構設計中要考慮的最重要因素。堅持三個基本原則：因事擇人、權責一致、命令統一。2025/12/1944.四、組織結構的基本形態(tài)1.簡單結構2.直線結構3.直線職能結構4.矩陣結構5.事業(yè)部結構6.多維立體結構2025/12/1945.四、組織結構的基本形態(tài)1.簡單結構：企業(yè)主直接管理整個企業(yè)，無層級。雇員1雇員2雇員3雇員4雇員5雇員6老板2025/12/1946.四、組織結構的基本形態(tài)2.直線型組織結構老板業(yè)務經理業(yè)務經理業(yè)務經理雇員1雇員1雇員1雇員1雇員1雇員12025/12/1947.四、組織結構的基本形態(tài)3.直線職能型組織結構老板職能經理職能經理業(yè)務經理業(yè)務經理業(yè)務經理基層職能基層職能業(yè)務員業(yè)務員基層職能基層職能業(yè)務員業(yè)務員基層職能基層職能業(yè)務員業(yè)務員2025/12/1948.四、組織結構的基本形態(tài)直線職能制的特點：

A、保持原有的直線結構

B、不同層級上設職能參謀機構

C、職能參謀機構一般只有業(yè)務指導和協調權，并無直接下屬和直接指揮權。

2025/12/1949.四、組織結構的基本形態(tài)4.事業(yè)部制組織結構一種分權的組織形式（利潤中心）反應靈活、激勵下屬、培養(yǎng)干部管理成本高、下屬要求高。2025/12/1950.第二節(jié)工作特性與工作設計一、工作特性二、工作設計2025/12/1951.二、工作特性與工作設計1、工作特性人們對不同工作的認識和感覺不同。有些工作更有趣、挑戰(zhàn)性，有些卻很單調、令人煩躁。人們需要區(qū)分工作的特性，并力圖找出這些個性與員工行為的關系。1.1、工作任務特性理論1.1.1、必備任務特性理論2025/12/1952.二、工作特性與工作設計20世紀60年代,特納和勞倫斯提出用六個任務特性來界定工作特性A、變化性、B、自主性、C、責任、D、所需知識和技能、E、所需的社會交往、F、可選擇的社會交往2025/12/1953.二、工作特性與工作設計1.1.2、工作特性模型哈克曼和奧德海姆提出工作特性模型。認為任何工作都可以用五個核心維度來描述：技能多樣性：對不同類型活動和員工技能多樣化的要求。任務同一性：完成任務對一整套條塊分明工作的需求。任務重要性：對別人工作和生活的影響。工作自主性：工作反饋：2025/12/1954.二、工作特性與工作設計2025/12/1955.二、工作特性與工作設計前三個維度相互結合產生有意義的工作；具有自主性的工作會使人產生責任感；反饋使員工知道自己的工作效率。員工得知（關于結果的知識）他個人（體會到的責任）在他喜歡的（體驗到的意義）工作方面干得很好時，員工就得到內在的激勵。工作各維度與工作結果之間相關程度受到員工成長需要強度的調節(jié)和影響。2025/12/1956.二、工作特性與工作設計將上述