引言改革開(kāi)放以來(lái)，經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程日益加快，我國(guó)中小企業(yè)在黨的政策指導(dǎo)下得到了飛速的發(fā)展，己經(jīng)發(fā)展成為中國(guó)二十一世紀(jì)的中流產(chǎn)業(yè)，是國(guó)民經(jīng)濟(jì)中不可或缺的部分，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越激烈。截至2021年末，全國(guó)中小企業(yè)數(shù)量達(dá)4800萬(wàn)戶(hù)，已登記工商局的中小企業(yè)占所有注冊(cè)企業(yè)總數(shù)的九成以上。在這種大環(huán)境中，中小企業(yè)否建立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，已經(jīng)成為影響企業(yè)生死存亡的重要因素。員工激勵(lì)是公司人事管理的重要內(nèi)容之一，關(guān)系到公司未來(lái)的發(fā)展命運(yùn)。目前，它已成為現(xiàn)代企業(yè)管理的焦點(diǎn)。如何激發(fā)員工的積極性、主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性是公司管理者關(guān)注的焦點(diǎn)。本文以中小企業(yè)A公司為例，分析其員工激勵(lì)的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)其問(wèn)題并提出優(yōu)化策略。中小企業(yè)員工激勵(lì)的現(xiàn)狀——以A公司為例A公司員工激勵(lì)的理念A(yù)公司用經(jīng)濟(jì)為核心的方式，制定的薪酬激勵(lì)制度。人作為社會(huì)環(huán)境中的個(gè)體，通過(guò)勞作的方式來(lái)獲得一定的報(bào)酬，是最主要的生存方式，工資無(wú)論何時(shí)無(wú)論何地都是最基本、最有效的激勵(lì)手段。A公司采取實(shí)現(xiàn)自我的精神激勵(lì)制度。通過(guò)評(píng)定星級(jí)部門(mén)、星級(jí)員工等方式來(lái)滿(mǎn)足員工的的精神上的需求，使其工作充滿(mǎn)向上的力量，激發(fā)員工工作的創(chuàng)造力和主觀能動(dòng)性。A公司還采取以人為本為核心的文化激勵(lì)制度。誠(chéng)信、協(xié)作、和諧、友善是A公司一直以來(lái)被傳承的企業(yè)文化。文化的激勵(lì)建立在以人為本的基礎(chǔ)上，企業(yè)對(duì)員工施行充分的關(guān)懷和愛(ài)護(hù)，在工作之余，周全的考慮員工未來(lái)的發(fā)展，為員工成長(zhǎng)鋪路。A公司員工激勵(lì)的方式薪酬激勵(lì)在薪酬激勵(lì)，即工資這方面，A公司施行系數(shù)薪酬制度，薪酬結(jié)構(gòu)為基本工資、工齡工資、崗位工資、效益工資、降本增效、郊區(qū)津貼、加班工資、四險(xiǎn)一金及補(bǔ)充公積金等，薪資組成請(qǐng)見(jiàn)圖一。圖2-1A公司薪資組成圖基本工資，是工資最基本的組成部分，是以地方規(guī)定的最低工資標(biāo)準(zhǔn)為參考，工資額相較于工資體系中，其他的組成部分具有相對(duì)穩(wěn)定性。只要員工能按規(guī)定的時(shí)間，正常的上下班并提供穩(wěn)定的勞動(dòng)能力，這部分工資，就能為員工提供最基本的保障。工齡工資是按照企業(yè)中的員工，為企業(yè)服務(wù)的年限來(lái)計(jì)算的，為企業(yè)服務(wù)的年數(shù)越久，該部分的金額數(shù)目也就越高，這個(gè)部分的工資，充分肯定了員工，為企業(yè)效力的忠誠(chéng)度。具體實(shí)施細(xì)則請(qǐng)參考見(jiàn)表一。表2-1A公司工齡工資表工作年限滿(mǎn)1年滿(mǎn)2年滿(mǎn)3年滿(mǎn)4年滿(mǎn)5年滿(mǎn)6年滿(mǎn)7年滿(mǎn)8年滿(mǎn)9年滿(mǎn)10-15年滿(mǎn)15年以上工資金額10204070110160220290370450500郊區(qū)津貼則是公司給予的交通補(bǔ)償。補(bǔ)貼詳情請(qǐng)見(jiàn)表二。表2-2A公司郊區(qū)津貼表公里數(shù)＜5km5-15km15-30km＞30km補(bǔ)貼金額200260400600效益工資即獎(jiǎng)金，效益越好，則該部分越多，效益越差，則該部分越少，該部分的獎(jiǎng)金數(shù)額同樣和員工的系數(shù)掛鉤。例如員工系數(shù)為1.5，則效益工資下限為1400元，員工系數(shù)為1.6，則效益工資下限為1600元，以此類(lèi)推。降本增效原意為降低成本增加的效益，企業(yè)把這部分成果和員工分享，他同樣是工資組成中重要的一塊內(nèi)容。四險(xiǎn)一金養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、及住房公積金，企業(yè)按國(guó)家相關(guān)的法律、相關(guān)法規(guī)的規(guī)定，使得員工其他方面的個(gè)人利益有所保障，從而作出的重要措施。加班工資方面，A公司也能按國(guó)家規(guī)定落實(shí)，對(duì)于八小時(shí)外的工作時(shí)間，工作日支付普通時(shí)間一點(diǎn)五倍的工資，雙休日支付普通工作時(shí)間雙倍的工資，也能按國(guó)家相關(guān)法規(guī)的規(guī)定足額的支付加班工資。另外還有換休等多種形式的加班補(bǔ)償方式，可供員工做選擇。精神激勵(lì)在精神激勵(lì)制度這方面，A公司每年度會(huì)評(píng)選出一星級(jí)部門(mén)、二星級(jí)部門(mén)、三星級(jí)部門(mén)、星級(jí)員工、優(yōu)秀員工等稱(chēng)號(hào)來(lái)激勵(lì)員工向杰出員工學(xué)習(xí)，并給予獲獎(jiǎng)員工適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)。企業(yè)的公眾微信號(hào)更新頻繁，囊括了企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，節(jié)日活動(dòng)等方方面面的信息。企業(yè)管理層明白相對(duì)于物質(zhì)激勵(lì)，精神激勵(lì)的影響更持久。首先，它可以滿(mǎn)足員工深層次的需要。根據(jù)馬斯洛的需要理論，在基本的生理、安全上得到滿(mǎn)足后，員工們更在意尊重、實(shí)現(xiàn)自我、成就等精神上的需求。其次，可以帶來(lái)的滿(mǎn)足感、成就感和榮譽(yù)感，使得員工在工作中有認(rèn)同感，與企業(yè)產(chǎn)生命運(yùn)的共同體，從而集結(jié)人心，形成合力。最后，精神激勵(lì)能夠讓員工形成具有企業(yè)特色的組織風(fēng)氣，塑造突出的、積極向上的文化氛圍，進(jìn)而進(jìn)一步推動(dòng)每一位員工做出良好的自我約束、自我激勵(lì)行為。A公司員工激勵(lì)存在的問(wèn)題薪酬制度缺乏激勵(lì)性用薪酬和薪水來(lái)激勵(lì)企業(yè)中的每一位員工，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一種最基本的方法。然而，在薪酬的分配中，公平是分配的一大前提，在A公司中，縱向?qū)Ρ雀鲗宇I(lǐng)導(dǎo)、橫向?qū)Ρ葐T工與員工之間的收入水平差距巨大，班組長(zhǎng)及老員工的薪資水平是新員工的三倍，無(wú)法體現(xiàn)勞動(dòng)價(jià)值的差異，造成雖然有企業(yè)福利、獎(jiǎng)金等物質(zhì)激勵(lì)卻無(wú)法充分激發(fā)員工的積極性，還導(dǎo)致不少年輕員工心理產(chǎn)生不平衡，嚴(yán)重阻礙了員工在日常工作中應(yīng)有的積極性，造成企業(yè)工作效率大幅下降的不利局面。企業(yè)甚至在員工手冊(cè)中規(guī)定了，員工之間不得談?wù)撔乃囊?guī)定。由生產(chǎn)流程可知，以A部門(mén)員工為例，要與四個(gè)部門(mén)對(duì)接，見(jiàn)圖二。他們對(duì)于所有產(chǎn)品都是全數(shù)檢驗(yàn)，工作量不言而喻。然而對(duì)于新進(jìn)員工而言，做著同樣的工作，甚至承擔(dān)著一個(gè)部門(mén)大半的工作量，而獎(jiǎng)金卻只有老員工的三分之一，降本增效則只有生產(chǎn)部門(mén)的50%，甚至更低。即使已經(jīng)能夠勝任工作中的每一項(xiàng)內(nèi)容，工資系數(shù)也不見(jiàn)增長(zhǎng)，大大消耗了工作熱情，薪酬增長(zhǎng)的速度太慢，也是國(guó)企中最為人詬病的一點(diǎn)。圖3-1A公司生產(chǎn)流程不明確的晉升制度中小企業(yè)員工晉升的問(wèn)題，最為突出的表現(xiàn)形式，乃不注重內(nèi)部員工的培訓(xùn)，沒(méi)有內(nèi)部培養(yǎng)的意識(shí)，因此嚴(yán)重缺乏標(biāo)準(zhǔn)的晉升通道。國(guó)企中的一些普通員工并不缺乏一定的領(lǐng)導(dǎo)能力，但由于未公開(kāi)明確晉升通道，導(dǎo)致一些有能力的人才無(wú)情的被埋沒(méi)。國(guó)企中存在著的大量的潛規(guī)則，內(nèi)部員工的晉升不規(guī)范，使得即使有人得到了晉升也起不了示范的作用，往往流于形式，造成了惡性的循環(huán)。對(duì)于老員工而言更是這樣，晉升就是一種最直接的激勵(lì)方式，他們?yōu)槠髽I(yè)服務(wù)了十幾年甚至幾十年，積累了相當(dāng)多的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，很大一部分員工的工作能力上已經(jīng)完全能勝任管理崗位。就檢驗(yàn)的工作來(lái)說(shuō)，大部分的工作是要依靠雙眼來(lái)完成的，隨著年齡的上升，視力的下降，因?yàn)闆](méi)有明確的晉升制度，老質(zhì)檢員依然在十幾年前剛進(jìn)公司的崗位上工作，檢驗(yàn)的正確率出現(xiàn)了明顯的下降，加之主管的苛責(zé)，從而造成了消極情緒的蔓延。精神激勵(lì)匱乏由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)普遍年歲較大，也有不少固化思想的表現(xiàn)，與年輕員工的代溝產(chǎn)生格格不入的情況，時(shí)常出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)不知道員工內(nèi)心動(dòng)態(tài)的情況，員工也不想和領(lǐng)導(dǎo)多說(shuō)話(huà)的情況，因此作為管理者溝通和鼓勵(lì)是顯得尤為重要的。在A公司中，常年缺乏精神激勵(lì)，甚至說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)毫無(wú)精神激勵(lì)意識(shí)，所以無(wú)法激發(fā)員工的內(nèi)在工作動(dòng)力，導(dǎo)致員工在工作中無(wú)法發(fā)揮出丁點(diǎn)的工作熱情。領(lǐng)導(dǎo)因?yàn)橐粏T工犯了錯(cuò)，否定了這個(gè)員工的全部工作成績(jī)，堂而皇之的認(rèn)為員工的辛苦付出全是理所當(dāng)然的。沒(méi)有公開(kāi)透明的晉升制度，也沒(méi)有為員工提供進(jìn)一步學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會(huì)。不引導(dǎo)員工開(kāi)展職業(yè)規(guī)劃，讓一個(gè)企業(yè)員工長(zhǎng)期的在他不適合的崗位上工作，造成其嚴(yán)重的精神疲勞。久而久之，企業(yè)員工都成了一個(gè)個(gè)工具人，員工也難以擺脫這種陷入泥潭的困境。A公司員工激勵(lì)的優(yōu)化方向優(yōu)化薪酬制度首先A公司薪酬制度相對(duì)于市場(chǎng)而言，已經(jīng)相對(duì)落后，缺乏一定的公平性，缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，薪酬的激勵(lì)性已嚴(yán)重不足，因此優(yōu)化薪酬制度的關(guān)鍵之一，就是要定期與市場(chǎng)薪酬做對(duì)比，要時(shí)常在市場(chǎng)中進(jìn)行調(diào)研，盡量跟上市場(chǎng)的節(jié)奏，增強(qiáng)薪酬競(jìng)爭(zhēng)力，順勢(shì)而為，靈活調(diào)整員工工資，提高員工幸福感。其次大部分員工均認(rèn)為該企業(yè)薪酬分配不合理，無(wú)法拉開(kāi)差距，也無(wú)法體現(xiàn)多勞多得的理念。想要讓薪酬制度擁有更高的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，就要在效益工資和降本增效上下功夫，讓獎(jiǎng)金的用途回歸原本，員工做了降低成本的事，就理所應(yīng)當(dāng)該拿到這份收入。年輕的員工承擔(dān)了更多的工作量，出色的完成了工作，就應(yīng)當(dāng)及時(shí)的調(diào)整崗位系數(shù)，提高收入待遇，這是最切實(shí)際的措施。再者，以A部門(mén)為例，績(jī)效考核的方式過(guò)于單一，不應(yīng)只針對(duì)最終的成品的檢驗(yàn)量而言，中間過(guò)程的檢驗(yàn)和工作，同樣是員工的辛勤付出的結(jié)果，應(yīng)該被看到，被尊重。出貨的產(chǎn)品符合要求，就應(yīng)該的到與生產(chǎn)部門(mén)同等的獎(jiǎng)勵(lì)。明確晉升制度在工作中晉升是最直接的激勵(lì)方式是明確晉升制度。要先在A公司中形成晉升意識(shí)，晉升體制。新員工→一般員工→合格員工→優(yōu)秀員工→班組長(zhǎng)→部長(zhǎng)助理→部長(zhǎng)，無(wú)論如何要打通這條晉升的道路，激發(fā)員工的工作動(dòng)力，幫助員工成長(zhǎng)。在A公司的晉升制度中必須公開(kāi)透明，由全體員工不記名投票，減少暗箱操作。晉升要按照員工平時(shí)的工作表現(xiàn)，從工作態(tài)度，工作業(yè)績(jī)以及工作量來(lái)判定，以不埋沒(méi)任何一個(gè)表現(xiàn)優(yōu)異的員工為原則。要優(yōu)先考慮內(nèi)部員工，內(nèi)部員工對(duì)部門(mén)的運(yùn)作更清晰，上手更快。長(zhǎng)此以往形成良性的循環(huán)，讓每個(gè)員工都知道，只要通過(guò)自己不懈的努力，提升自己的業(yè)務(wù)水平，終究有一天能達(dá)到自己理想的目標(biāo)。強(qiáng)化精神激勵(lì)A(yù)公司中的管理者，思想一定要與時(shí)俱進(jìn)。如果和年輕人的代溝較大，就要及時(shí)的進(jìn)行交流和溝通，對(duì)其他員工也是一樣，了解員工內(nèi)心的動(dòng)態(tài)，經(jīng)常鼓勵(lì)他們?cè)诠ぷ髦泻玫牡胤健Ｔ趩T工犯錯(cuò)的時(shí)候和員工一起分析問(wèn)題，避免事故的再次發(fā)生。在工作中之余要多和員工談心，開(kāi)展職業(yè)規(guī)劃的引導(dǎo)，了解員工需求，了解員工擅長(zhǎng)什么，不擅長(zhǎng)什么，了解他們的性格適不適合當(dāng)前的崗位并及時(shí)的作出調(diào)整，讓員工在企業(yè)中擁有歸屬感，把企業(yè)真正的當(dāng)成自己另外一個(gè)家，這樣才能激發(fā)出他們內(nèi)心全部的工作動(dòng)力。作為從中層邁向高層的領(lǐng)導(dǎo)，更應(yīng)為中層領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)相關(guān)的工作，調(diào)動(dòng)員工積極性，這對(duì)企業(yè)的發(fā)展，對(duì)企業(yè)文化的傳承有著更為深遠(yuǎn)的教育意義。如果管理是一門(mén)藝術(shù)，那領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是藝術(shù)家，而不是拿著鞭子的奴隸主。強(qiáng)化精神激勵(lì)在A公司中勢(shì)在必行。結(jié)論本文以A公司為例，探究企業(yè)中激勵(lì)的種種問(wèn)題，比如獎(jiǎng)懲制度缺乏公平性，薪酬制度缺乏激勵(lì)性，不明確的晉升制度和精神激勵(lì)的匱乏。并提出了優(yōu)化措施，如優(yōu)化獎(jiǎng)懲制度，優(yōu)化薪酬制度，明確晉升制度，強(qiáng)化精神激勵(lì)。抉擇一個(gè)企業(yè)辦的成功與否，除了以營(yíng)業(yè)額為指標(biāo)外，企業(yè)成員的團(tuán)隊(duì)建設(shè)也尤為重要，一個(gè)組織是由人組成的，所以員工的激勵(lì)的優(yōu)化工作是一個(gè)卓絕企業(yè)必須經(jīng)歷的過(guò)程，正如我開(kāi)篇所說(shuō)以人為本應(yīng)該是把每個(gè)人當(dāng)成一個(gè)獨(dú)立的個(gè)體，是不剝奪一個(gè)人作為人的存在，希望以人為本不只是一句響亮口號(hào)，為員工創(chuàng)造更好的工作條件，更好的薪資待遇，提高員工的幸福感，是每一個(gè)中小企業(yè)，每一個(gè)企業(yè)應(yīng)該考慮并持續(xù)完善的事情。參考文獻(xiàn)[1]林秋紅.中小企業(yè)員工激勵(lì)問(wèn)題研究[J].廈門(mén)科技,2022(06):31-33.[2]王剛.激勵(lì)理論在現(xiàn)代中小企業(yè)管理中的運(yùn)用[J].經(jīng)濟(jì)師,2022(12):283